"Медицина — это не планово убыточная отрасль"

Главный врач клинической больницы N 122 им. Л. Г. Соколова, главный оториноларинголог РФ, профессор ЯКОВ НАКАТИС рассказал КОНСТАНТИНУ ПЕТРОВУ, может ли современная отечественная больница самостоятельно зарабатывать на свою деятельность, уместен ли термин "окупаемость" по отношению к медицинскому учреждению и в чем главное достоинство программы модернизации российского здравоохранения.

BUSINESS GUIDE: в России уже несколько лет реализуется программа модернизации здравоохранения. Как вы оцениваете ее результаты для вашей клиники?

ЯКОВ НАКАТИС: Вообще эта программа — колоссальная идея. В принципе, модернизация должна идти в плановом порядке. Но здесь решили сделать разовое финансовое вливание. И я думаю, что крайне своевременно. Очень важно, что были выделены только деньги, а руководитель учреждения вместе со своей командой выбирал, на какое направление их отдать. Это правильно, поскольку я знаю, что у нас есть "плановые" деньги, которые мы выделяем на ремонты, на закупку оборудования и так далее... Но их часто не хватает. А тут появились дополнительные средства, которые мы можем направить на эти нужды. Наша клиника получила 134 млн рублей, и мы были обязаны их использовать только на ремонт и приобретение техники. Ни на лекарства, ни на заработную плату, ни на расходные материалы, а только на модернизацию помещений и оборудования.

BG: Значит, это сугубо техническая модернизация, а не модернизация знаний персонала?

Я. Н.: Да, техническая. Эти деньги нельзя было потратить на обучение. Но это даже хорошо, поскольку у нас был собственный план технической модернизации, но мы понимали, что денег на это у нас не хватит.

Нашему учреждению 40 лет. Клинической больнице в этом году исполнилось 30 лет, соответственно — три десятка лет этому зданию и, например, лифтовому оборудованию. А это для нас первая большая проблема. Когда я 20 лет назад принял клинику в качестве руководителя, здесь лечилось 9 тыс. человек в год. В то время пребывание пациента в больнице составляло 17,6 дня, сейчас — 6,2 дня. И лечится у нас теперь 23 тыс. человек в год. А это колоссальная нагрузка на лифтовое оборудование, которое уже выработало свой ресурс. У нас десять лифтов, но все мы заменить, конечно, не могли, поэтому решили ограничиться только тремя — для пассажиров.

Во-вторых, мы уже успели модернизировать и за свои, и за государственные деньги все диагностические службы, кроме одной — радиоизотопной лаборатории. Поэтому мы решили выделить для нее из полученной суммы 25 млн рублей: 24 млн стоит сам аппарат, остальные деньги ушли на ремонт помещения. И, конечно, значимые средства были потрачены на операционный блок, который за 30 лет устарел и морально, и физически. Теперь все операционные у нас вполне современные. Это важно, поскольку в последнее время больница переориентировалась на интенсивную, хирургическую работу.

Не так давно мы открыли кардиохирургию, торакальную хирургию, эндокринную хирургию, маммологию, онкологию, нейрохирургию, травматологию и ортопедию, на которую приходится большая нагрузка — мы "сажаем" более 600 суставов в год. На ремонт всех операционных затратили еще 43 млн рублей.

Кроме того, мы — клиника промышленной медицины, изначально направленная на то, чтобы оказывать помощь работникам атомной промышленности. Для этого нам нужен был передвижной флюорограф. Помогли, опять же, выделенные по программе модернизации деньги. Других средств на его покупку у нас попросту не было, поскольку этот флюорограф никак не окупит себя. А необходимость в нем скорее социальная — для бюджетной работы. На оставшиеся средства мы купили в клинику барокамеру.

К сожалению, нас подвел 94-ФЗ. Фирма из Новосибирска, выигравшая тендер на установку лифтового оборудования, по-русски говоря, "села в лужу". Шестой месяц из-за собственного непрофессионализма они не могут установить нам три лифта. А отказаться от их услуг мы не можем из-за этого закона. Мы сейчас выставляем им серьезные штрафные санкции за каждый просроченный день, но это их не особо волнует. Видимо, придется разбираться в суде.

А вообще, стоит заметить, что нам просто повезло, когда мы получили столько денег разом. Безусловно, хотелось бы большую сумму. Но и то, что мы смогли модернизировать с их помощью, — это колоссальный прогресс.

BG: Вы упомянули окупаемость больницы. Насколько этот термин употребим по отношению к современной российской медицине?

Я. Н.: Медицина — это не планово убыточная отрасль. Мы — федеральное учреждение, которое выполняет государственный заказ. Соответственно, государство нам дает на это деньги. Но в этом году он составляет 28% от нашей мощности. А куда девать еще 72%? Не увольнять же людей и не закрывать подразделения? Поэтому мы открыли двери и говорим: "Пожалуйста, приходите, лечитесь. Но платите за это". Таким образом, доход клиники складывается еще и из добровольного и обязательного страхования, из личных средств граждан, а также из прямых договоров с предприятиями. Благодаря такой диверсификации в прошлом году консолидированный бюджет клиники составил 2,6 млрд рублей. Из них 415 млн — это государственный заказ.

BG: Остальное клиника зарабатывает самостоятельно?

Я. Н.: Не совсем. В свое время экс-министр здравоохранения Михаил Зурабов придумал отдельное финансирование некоторых видов дорогостоящей и высокотехнологичной медицинской помощи. У нас клиника высокого интеллекта — здесь работают 34 доктора наук, 126 кандидатов наук, из более чем 400 врачей и 800 медсестер — половина высшей категории. Поэтому в прошлом году наш заказ по 19 видам высокотехнологичной помощи составил 780 млн рублей. В этом году государственный заказ предполагал оказание помощи по 4415 случаям. Из них 796 мы уже выполнили к началу марта.

Уникальность этой системы в том, что деньги идут впереди пациентов. Мы сами ищем нуждающихся больных, поскольку у нас уже есть средства на их лечение. А не как раньше, когда мы лечили человека за свой счет, а потом ждали, пока нам эту работу и затраты оплатят. Большая часть таких пациентов — из регионов. Потому что, например, в Петербурге уже нет глухих детей. Родился один восемь месяцев назад, определили его глухоту, когда ему было пять месяцев, а спустя несколько месяцев мы его прооперировали. Поставили сразу два слуховых аппарата, каждый из которых стоимостью примерно в миллион рублей. И еще 97 тыс. рублей давалось на операцию по их установке. Всего же по стране 1400 таких квот.

BG: Вы приняли клинку двадцать лет назад, когда она еще была закрытым учреждением, обслуживающим предприятия атомной промышленности. Как проходила смена статуса и "открытие" больницы для всех желающих?

Я. Н.: Этот переход состоялся уникальным образом: в апреле 1993 года к нам обратился американский союз здравоохранения с предложением о сотрудничестве. А мы тогда еще были закрытым учреждением, у меня был серьезный уровень допуска к секретам, а, значит, и закрыт выезд за границу. Я обратился в Москву с просьбой дать разрешение на общение, и столица ответила положительно. После этого у нас 126 сотрудников прошли стажировку в США. В том числе — 44 медсестры, только два врача, остальные — топ-менеджеры, заведующие различными лечебными и диагностическими отделениями, специалисты технических служб.

BG: Отпуская их в то время на учебу за границу, не опасались, что они могут не вернуться?

Я. Н.: Мы просто не думали об этом, наверное, верили в каждого. Хотя тогда было довольно "голодное" время и огромная гиперинфляция. Когда мне прислали американского советника от ассоциации, и он начал мне объяснять, как надо правильно работать по закупкам, то я у него как-то спросил: "Какая в Америке инфляция?" Он ответил, мол, сумасшедшая — 3,3% в год. А у нас в России тогда инфляция была 14% в месяц!

BG: Когда наступил перелом, поспособствовавший развитию больницы?

Я. Н.: Году в 1993-м. В то время еще не было закона о платной медицине, а значит, все было разрешено. Благодаря этому, мы открыли клинику для народа. Оказалось, что люди готовы тратить деньги на свое здоровье. Конечно, нам здорово помогло руководство в Москве. Тогда начались забастовки, и нас попросили, чтобы прикрепленный контингент не нуждался ни в чем. На эти нужды давали деньги в полном объеме. Но тогда это составляло всего 17% от мощности клиники.

BG: Откуда сейчас приходит новый персонал для больницы? С какими вузами сотрудничаете?

Я. Н.: Сейчас для нас наступает переломный момент. Клиника работает уже 30 лет, а многие доктора пришли сюда еще в те годы, когда им самим было по 25-28 лет. Многие уже достигают или достигли пенсионного возраста, соответственно, начинается смена поколений. Чтобы привлечь молодые кадры, мы открыты для сотрудничества со всеми городскими медицинскими институтами. Сразу несколько вузов расположили здесь свои кафедры, а мы начали у них набирать ребят. Это прекрасные молодые доктора, умеющие пользоваться компьютером, владеющие иностранными языками, и самое главное — желающие работать. К сожалению, в России нет кадровиков, которые бы умели думать заранее, откуда в будущем предприятию надо черпать кадры. Но наша клиника научилась этому у американцев. Они считают, что разрыв между поколениями врачей не должен составлять более 5-7 лет, чтобы была преемственность, чтобы они друг у друга учились.

Будущее клиники мы связываем именно с повышением квалификации работающих у нас специалистов. Сейчас все говорят, что медицина в нашей стране загибается, заработная плата маленькая... Ничего подобного! Если специалист владеет ремеслом, то он не будет голодным. Если даже хирург "средней руки" выполняет уникальные операции по устранению грыж, то на него всегда будет спрос. То же самое касается и медицинских сестер, среди которых есть уникальные сотрудницы.