Умные компании тратят кучу времени и денег на повышение квалификации своих сотрудников. Еще более умные превращают этот процесс в непрерывный конвейер по производству все более квалифицированных сотрудников. Так внутрифирменное обучение становится самостоятельной индустрией с огромными бюджетами. Для руководства фирм это выгодно тем, что обученные сотрудники приносят добавочную стоимость своим компаниям. Для сотрудников — потому, что обучение повышает их стоимость на рынке труда. Главное, чтобы учащиеся не стали умнее своих работодателей.
Во всем мире принято считать, что деньги, вложенные в обучение персонала, потом с лихвой окупаются в виде конкретной прибыли. К этой истине мировой бизнес пришел в ходе жесточайшей конкуренции.
Россия сейчас повторяет путь, который Запад прошел полвека назад. Всерьез задумываются об обучении кадров либо самые богатые компании, либо самые дальновидные. И опять же те, на чьих рынках разгорается наиболее сильная конкуренция: финансовые, торговые, компьютерные компании.
Но многие представители тренинговых агентств считают, что, прежде чем приступать к обучению сотрудников, не мешает "потренировать" само руководство фирм. Даже те директора, кто уже доказал свою состоятельность в бизнесе и заработал деньги, в один прекрасный день открывают для себя прописные истины.
Андрей Ренард, директор консалтинговой фирмы EMC: Мы устраивали занятия для руководителей бизнеса и опрашивали их, в каких сферах они хотели бы повысить собственную квалификацию. В ответ они называли темы на уровне ликбеза. Все они регулярно наступают на одни и те же грабли: вот грабли под названием "организация продаж", а вот грабли "организация франчайзинга" и т. д.
"Необученные" директора и своих сотрудников отправляют учиться "не тому". Для примера Андрей Ренард привел пристрастия торговых фирм. В последнее время директора сетей супермаркетов стали перенимать европейскую моду — учить торговых менеджеров психологии продаж.
Андрей Ренард: Ошибка заключается в том, что у нас еще надо учить не психологии, а технологии продаж, то есть азам. Скажем, когда вы продаете ребенку мороженое — вы не мороженое продаете. Вы продаете удовольствие. Взрослым под видом мороженого вы продаете прохладу или ностальгические воспоминания о детстве. Это называется решение проблем клиента. А психологи просто учат улыбаться.
Таким образом, в борьбе за конкурентоспособность руководителю бизнеса помимо вопроса собственного обучения приходится решить для себя и несколько других вопросов. Прежде всего, позволяют ли размеры его бизнеса инвестировать средства в переподготовку персонала? Если да, то кого именно и чему учить? И наконец, где и у кого учить?
Кого, как и сколько раз
Логично, что на обучение в первую очередь отправляют специалистов той области, в которой больше всего проблем. Традиционно больше всего проблем с бухгалтерией, поэтому курсы бухгалтеров быстрее других завоевали популярность. Но конкуренция породила новые проблемы. И сегодня стало модно отправлять за дополнительным образованием менеджеров, юристов, секретарей.
Естественно, особое внимание уделяют подготовке профильных сотрудников. Так, некоторые аудиторские фирмы отправляют лучших аудиторов учиться для получения международной лицензии. А компании, работающие в области высоких технологий, волей-неволей вынуждены обучать технических работников, занимающихся разработкой и сервисной поддержкой сложной аппаратуры.
В московском офисе международной консалтинговой компании Andersen Consulting начинают натаскивать своих консультантов с самого первого дня их работы. И даже раньше: сам прием на работу представляет собой многоступенчатый экзамен — собеседование и набор тестов. Затем новых сотрудников отправляют на курсы, после чего уже отбирают лучших для стажировки за границей.
Вообще, крупные иностранные фирмы превратили процесс обучения своих сотрудников в конвейер, который работает во всех их представительствах по всему миру.
В российском отделении компании Хеrох работают 500 человек. Бюджет только на тренинг — $500 тыс. в год. Карьера нового сотрудника начинается с прослушивания вводного курса об истории и философии компании. Затем для каждой категории сотрудников разрабатываются так называемые программы развития. Нет никаких твердых нормативов количества учебных часов. Обучение также прямо не влияет на рост зарплаты и карьеры. Но каждый должен помнить о ежегодной аттестации. Каждый сотрудник получает объективку, в которой сформулирована задача по его развитию на год вперед, а также какой для него требуется support — то есть помощь от компании. Вся эта документация не просто кладется на полку, но выполняется неукоснительно. Естественно, в рамках выделенного бюджета. Игорь Барсуков, менеджер по персоналу компании Xerox, с гордостью продемонстрировал цифры: в прошлом году учебным процессом было охвачено 50% сотрудников фирмы, а в этом — уже 90%. Сотрудники воспринимают учебу с энтузиазмом. Тем более что занятия проходят в интерактивном режиме: ролевые игры, разборы бизнес-ситуаций, видеосъемки выступлений.
У Xerox по всему миру есть несколько учебных центров. В московском центре на постоянной основе работают 13 аккредитованных преподавателей, производительность — восемь-девять тысяч человеко-дней в год. 75% всего учебного процесса занимают технические курсы для сервисных инженеров. Это неудивительно для компании, производящей кроме обычных копиров сложные аппараты стоимостью до $300 тыс.
Курсы могут создаваться под новые продукты, и этот процесс всегда централизован (их разрабатывают в американском университете в Лизбурге или в британском институте в Уокфилд-парке). Обычно курсы начинают разрабатывать месяца за два-четыре до выхода на рынок нового продукта, и тогда готовятся методички, прочая документация, перевод на русский и другие языки. Затем из всех мировых представительств присылают аккредитованных преподавателей, которые будут учить на местах инженеров.
Такой скрупулезный и технологичный подход к обучению персонала характерен для всех иностранных компаний. В московском представительстве компании Kodak тоже есть учебный центр, где работают семь преподавателей. Здесь учат на операторов фотолабораторий и продавцов. Самый длительный курс обучения — две недели. Кроме этого, все новые сотрудники должны прослушать курс по истории компании, ее товарах, торговой марке и т. д.
Карина Чайка, координатор обучения и развития карьеры персонала компании Kodak: Основное обучение ведется в собственном учебном центре. Иногда отправляем сотрудников в учебные центры нашей же компании в Европе. Но в Европу мы отправляем только в случае, если нам нужен действительно высококлассный специалист, разбирающийся во всех тонкостях технологии либо управления, которые нужны именно в Kodak.
Примерно такая же система в аудиторской компании Ernst & Young. В отделе профессиональной подготовки компании работают шесть постоянных преподавателей, а при необходимости по контракту нанимаются преподаватели английского, русского языков и управления. Здесь встроенная система обучения. Сотрудники обязательно должны знать английский, профессионально разбираться в налогах, бухучете, аудите и уметь обслуживать клиентов. Этому тут учат год. После трех лет работы сотрудник получает лицензию аудитора. Ежегодно ему выделяется по 40 часов для подготовки к экзамену на подтверждение лицензии. Практикуются и стажировки в представительствах Ernst & Young в других странах мира.
Тренинговые агентства
Есть еще один способ обучения сотрудников — переложить все заботы об этом на плечи тренинговых агентств. Сегодня только в Москве их около полусотни. Причем не менее половины из них основаны психологами. Это неудивительно: как заметил один знакомый предприниматель, пока бизнес построен на шаманстве, учиться бизнесу приходится тоже у шаманов.
В случае с агентствами вопрос упирается в качество. Константин Коротов, начальника отдела профессиональной подготовки компании Ernst & Young: Сейчас на российском рынке нет качественных тренинговых компаний. Есть очень хорошие преподаватели, но их не видно за маркой конторы, в которой они работают.
Из-за отсутствия методик преподавателям приходится подменять их собственным жизненным опытом. Иногда это выливается во вкусовщину: сильный преподаватель может навязать свою идеологию. Мол, это этично, а это не этично. И есть опасность, что человек вернется "перевербованным". Слушатель курсов по возвращении начинает отыскивать недостатки во внутрифирменной технологии: то делается не так, это не так. Кончается конфликтом, и обученный работник вынужден подыскивать себе новую работу.
Андрей Ренард рассказал поучительную историю: по заказу иностранного клиента, крупного производителя бытовой техники, его агентство провело недельный семинар для российских дилеров. Представитель заказчика довел до дилеров стратегию компании на российском рынке и выслушал претензии. Затем ему предложили сыграть в маркетинговые стратегии, поместив в самую слабую команду. Гость просидел до утра с распечатанными балансами, а потом вскричал: "Дас ист фантастиш! В этой стране нельзя так работать: по фиксированным ценам, на эксклюзивных дилерских условиях" и т. д. Хотя именно в этом его пытались убедить консультанты в течение полугода. То есть клиент "перевербовался". Кончилось это печально: после неудачной попытки переубедить свое руководство в штаб-квартире этому человеку пришлось уйти из компании.
Но чего не отнимешь у тренинговых агентств — они помогают взглянуть на свою работу со стороны, отвлечься от рутины. Кроме того, по мнению Игоря Барсукова, работа таких агентств обходится дешевле, поскольку любые специализированные услуги всегда дешевле. Наконец, среди профессионалов этого бизнеса усилилась конкуренция, и сегодня они уже не просто предлагают посетить их курсы за деньги, а подстраивают свои программы под конкретного заказчика.
Поэтому многие западные компании, имеющие в России собственные учебные центры, охотно работают с российскими тренинговыми агентствами. Например, в Kodak самостоятельно готовят только технических специалистов, но когда требуется получить грамотного бухгалтера и менеджера, то прибегают к услугам профессионалов. По словам Карины Чайки, в Kodak довольны работой российских тренинговых агентств. Xerox, по словам Игоря Барсукова, также налаживает контакты с рядом тренинговых агентств.
А в обувной компании "Эконика" вообще принципиально не занимаются самостоятельным обучением сотрудников. Александр Кудряшов, менеджер по персоналу "Эконики": У нас нет обязательных курсов. Но если компания заинтересована в обучении данного сотрудника, то посылаем его учиться. Мы не берем на себя функции тренинговых агентств.
Польза для сотрудников
И последнее: внутрифирменное обучение — прекрасный шанс для работника повысить свою стоимость на рынке труда. В западных компаниях это хорошо знают, поэтому обучение там часто включается в бонус.
Естественно, если вы хотите стать по-настоящему ценным специалистом, следует выбирать место работы в компаниях с хорошо налаженным тренинговым процессом. Как правило, это иностранные фирмы. Не случайно там всегда высокая текучесть кадров: наиболее амбициозные молодые люди изначально приходят работать в инофирмы с целью получить от своих работодателей по максимуму и затем грамотно строить дальнейшую карьеру. За время работы сотрудники обрастают связями, получают опыт международного бизнеса и плюс к этому — бесплатные знания.
Станислав Киселев попал в самый первый набор представительства Andersen Consulting, когда оно только открылось в Москве. Киселева и трех его коллег сразу же отправили на подготовительные курсы в Лондон на три недели, где они обучались основам управленческого консультирования, делопроизводству, ведению деловых переговоров, методам компьютерного программирования и навыкам проведения деловых презентаций. Из Лондона их сразу отправили еще на три недели в фирменный центр Andersen Consulting под Чикаго. Там были примерно такие же занятия, только более интенсивные: с восьми утра до девяти вечера. В дальнейшем каждый из сотрудников московского офиса ежегодно получал training budget: двухнедельные курсы в любом из мировых учебных центров Andersen Consulting по своему выбору. Да, надо еще добавить, что из четырех лет работы в компании два с половиной года он проработал за границей — в качестве стажировки (правда, оплачивалась она выше, чем в Москве). В 1996 году Станислав перешел на более высокую должность в другую консалтинговую компанию — A. T. Kearney. А еще через год, подкопив денег, он поступил на программу MBA в престижнейшую бизнес-школу INSEAD (Фонтенбло, Франция) — для специалиста такого уровня пройти высокий конкурс было уже несложно. По окончании INSEAD Станислав получил работу в международной рекрутинговой компании Egon Zehnder, где теперь является заместителем генерального директора московского офиса.
ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН
ОБУЧЕНИЕ ВНУТРИ ФИРМЫ — ПРЕКРАСНЫЙ ШАНС ДЛЯ РАБОТНИКА ПОВЫСИТЬ СВОЮ СТОИМОСТЬ НА РЫНКЕ ТРУДА. ПОЭТОМУ В ЗАПАДНЫХ КОМПАНИЯХ ОБУЧЕНИЕ ЧАСТО ВКЛЮЧАЕТСЯ В БОНУС