Полтора года назад в Первобанк пришел новый председатель правления — Андрей Гончаров. За это время банк превратился из сугубо регионального в федеральный. Сегодня его офисы расположены в 17 регионах и 25 городах страны. Заметно поменялась и структура портфеля банка. Если раньше упор делался на корпоративный блок, то сейчас активно развивается розничное направление и кредитование малого и среднего бизнеса. О том, как сегодня выстраивается бизнес Первобанка, как себя чувствует банковская система РФ в целом и почему не стоит ждать дешевых кредитов, Андрей Гончаров рассказал в интервью „Ъ“.
Фото: Коммерсантъ / Игорь Черников
Фото: Коммерсантъ / Игорь Черников
Фото: Коммерсантъ / Игорь Черников
— На прошедшем в конце мая собрании акционеров Первобанка был обновлен состав совета директоров. В нем появились новые фигуры, причем это менеджеры федерального уровня. Исходя из каких соображений проводились эти кадровые перестановки?— Изменения состава правления и совета директоров носят последовательный и системный характер. Вместе с акционерами я стремлюсь, чтобы эффективность работы команды банка постоянно росла. Поэтому на ключевые управленческие позиции приглашаются профессионалы, владеющие современными банковскими практиками, ориентирующиеся в рыночной ситуации, и которые могут активно участвовать в реализации стратегии развития банка.
Что касается совета директоров, то да, два месяца назад состоялось собрание акционеров, и был избран новый состав: появились три новых участника. Это Павел Ананьенко, директор казначейства ГК «СИБУР», который до этого работал в банке HSBC. В совете директоров он возглавил комитет по аудиту и управлению банковскими рисками. У него есть и российское, и западное бизнес-образование и знание работы банка. Главой комитета по стратегическому планированию деятельности банка стал Алексей Кокорев — директор департамента корпоративных финансов ОАО «Газпромнефть». Также у него есть опыт работы на руководящих постах в банках — голландском ING Bank и Инвестиционном банке ОАО «Траст». И еще один новый участник — это Анатолий Чечерин — директор юридического департамента компании «Евросеть», который возглавил комитет по кадрам и вознаграждениям. Председателем совета директоров вновь избран Олег Голоунин.
— Изменения касаются не только совета директоров. В последнее время сильно поменялся и состав правления…— На мой взгляд, оно заметно усилилось, появились новые кураторы направлений деятельности банка. Ирина Симакова курирует розницу и региональную сеть, Игорь Лушников отвечает за корпоративный блок, Марина Зимина — за финансы и риски. Все они работали в крупных банках, знают специфику российских регионов, являются носителями ключевых компетенций, на которых основываются бизнес-процессы.
— Коснулись ли кадровые изменения региональных офисов банка?— Да. За это время поменялось 50 % управляющих региональных отделений банка. Мы сейчас работаем в 25 городах страны, и руководители там — активные, нацеленные на результат менеджеры, которые отвечают принятым стандартам работы Первобанка. Также важно, что это всегда местные управленцы. Логика простая: они знают местный бизнес, бизнес знает их, они знают кадры, которые у них будут работать.
— Связаны ли кадровые изменения со сменой стратегии развития банка?— Те изменения, которые сегодня уже есть, говорят о том, что эти полтора года мы четко следуем выбранной стратегии развития банка до 2015 года. Перед нами не стоит конкретная задача, скажем, войти в двадцатку крупнейших. Основной ее посыл в том, что в банке должны расти доли всех бизнесов. Не может превалировать бизнес инвестиционный или обслуживание крупных корпоративных клиентов. Нужно увеличивать доли малого и среднего бизнеса, розничное направление. То есть это стратегия полностью универсального кредитного учреждения.
— Насколько успешно удается становиться универсальным банком?— Происходят серьезные изменения. Первобанк, наверное, когда–то можно было назвать кэптивным банком, но сейчас доля бизнесов, связанных с акционерами, составляет менее 20 %. То есть банк вполне рыночный. Раньше бизнес в основном был сосредоточен в Самарской области. Если год назад за пределами региона мы выдали всего 17 % от объема всех кредитов, то сегодня эта цифра уже превышает 55 %. Мы, таким образом, не только увеличиваем число клиентов, но и снижаем риски: кредитный риск не должен быть сконцентрирован в одном регионе. Многие банки от этого в свое время получили серьезные проблемы. В 2008 году, например, банки, портфель которых был сконцентрирован в Тольятти, пострадали больше других.
— То, о чем вы говорите, скорее инструменты повышения эффективности, а какова конечная цель?— Наша главная цель как раз — в повышении эффективности и конкурентоспособности банка, в развитии и диверсификации бизнеса. Мы уже сейчас на 26‑м месте в российском рейтинге по объемам кредитования малого бизнеса. А по размеру активов — на 81 месте в стране, и задача — чтобы эти активы были распределены как территориально, так и между разными категориями клиентов. Причем этих клиентов должно быть как можно больше.
— Какие направления сегодня вы считаете наиболее перспективными?— Это розница и работа с малым и средним бизнесом. Мы в целом в прошлом году росли быстрее рынка, наш кредитный портфель увеличился почти в два раза. Чистый операционный доход тоже увеличился в два раза, при этом операционные расходы и расходы на оплату труда выросли примерно на 11 %. Все рейтинги это отразили. При этом в каждом регионе портфель МСБ и розничный портфель развиваются равномерно. Если раньше мы получали ежемесячно около 500 заявок на кредитование от физических лиц, то сейчас более 4000. И это в основном обеспеченные кредиты — автокредитование и ипотека. На сегодняшний день объем портфеля розничных кредитов уже более 4 млрд рублей.
— Какова прибыль банка за 2012 год в абсолютных значениях?— Прибыль по итогам работы в 2012 году составила 165 млн рублей. Я отдаю себе отчет, что цифра скромная, но это в два раза больше, чем было в 2011 году. В текущем году темпы роста прибыли еще больше. Но это честная прибыль. В этом году у нас прошла плановая проверка ЦБ, все показатели и нормативы банка подтверждены.
— Вы сказали о том, что банк старается гармонично развивать все направления деятельности, а есть все-таки продукты, которые сегодня считаются наиболее рентабельными?— Сейчас, внутри кредитного портфеля, перераспределяется доля от крупнейших заемщиков в сторону средних и малых. Поскольку это и рост доходности, и диверсификация рисков. Однако если рост кредитного портфеля можно сделать довольно быстро, находясь в Самаре или в Москве, там, где много крупных клиентов, то для того, чтобы в кредитном портфеле рос малый и средний бизнес, розница — для этого нужно физически работать в каждом городе, где мы находимся. Именно это является основной задачей на текущий год. Задача очень непростая, для ее решения нужна эффективная работа региональной сети.
— Как вы ее выстраиваете?— Если два года назад у банка в других городах были в основном представительства, которые консультировали клиентов и могли предоставлять кредитные продукты юридическим лицам, то сейчас постепенно все наши офисы становятся универсальными. Только в этом году мы открыли офисы нового формата в таких крупных городах, как Ярославль, Пермь, Рязань, сейчас открываем дополнительные офисы в Екатеринбурге, Москве. И к концу года у банка совсем не останется офисов в формате представительств.
— Планируется ли дальнейшее расширение региональной экспансии?— Сейчас мы работаем в 25 городах России, в этом году появится еще один новый город — Кострома. Но, как я уже сказал, главное, это качественные изменения нашего присутствия в этих регионах.
— Какова логика выбора новых регионов для продвижения банка? Например, Кострома. Вроде этот город не связан с бизнесом акционеров банка?— Как раз в Костроме присутствует бизнес владельцев банка. Конечно, всегда проще заходить в тот регион, где уже есть, что называется, первый контакт, первый клиент. Но это для нас это, скорее, возможность более комфортного вхождения, а не главное условие. Основная задача банка сегодня — кредитование малого, среднего бизнеса и розничных клиентов, а она может решаться только за счет развития сети региональных офисов.
— Производственный и строительный сектор экономики сетуют на довольно высокую стоимость кредитных ресурсов, на то, что это, как правило, «короткие деньги». Как бы вы прокомментировали эти претензии? И как снизить стоимость денег для реального сектора экономики?— Здесь есть два момента, на которые хотелось бы обратить внимание. Первое. Это была базовая ошибка многих компаний, не только строительных, которые реализовывали инвестпроекты на «короткие» деньги, но и банков, которые их кредитовали. Она подвела многих. «Короткие» деньги берутся на пополнение оборотных средств, а «длина» инвестпроекта пять-семь лет. Поэтому всегда нужно соотносить актив с пассивом по срочности. Клиенты привыкли к тому, что все банки открывают им кредитные линии, а банкам, конечно, проще открывать оборотное, то есть «короткое», финансирование.
— Почему?— Потому что банки привлекают деньги также на небольшой срок: от населения в форме депозитов, среднесрочность которых — год. И эти ресурсы на такой же период транслировались предприятиям. А последние, понимая, что предложений всегда много, и даже, если один банк закончит финансирование, найдется другой, совершенно спокойно эти «короткие» по факту деньги тратили на долгосрочные вложения. Во время кризиса положение банков изменилось, и предприятия попали в трудную ситуацию, когда нет возобновления источников кредитования, а «выдернуть» деньги нельзя, поскольку они не в «оборотке», а в инвествложениях. Это — первая проблема, на которой обожглись очень многие — и заемщики, и кредиторы.
Поэтому сейчас, если мы кредитуем стройку, то делаем это всегда в рамках инвестиционного кредитования. У нас, кстати, сейчас немного таких проектов со строительными компаниями, хотя в прошлые годы банк достаточно активно этим занимался.
— Но есть еще и другой момент…— Второй вопрос — это стоимость ресурсов. Здесь очень простая история. Мы живем в рынке, привлекаем вклады и депозиты. Также у нас размещены облигации, это один из источников фондирования активных операций банка. Их несколько выпусков, они включены в ломбардные списки ЦБ (список облигаций эмитентов, с высоким кредитным качеством и высшим уровнем надежности бумаг. — Прим. ред.) и т. д. Так вот текущая ставка по купону этих облигаций — 10,25 % годовых. Это то, что мы платим рынку, привлекая с него ресурсы, как банк. Соответственно, транслировать их дешевле мы явно не можем, наша задача — транслировать дороже. Вот и ответ на вопрос, почему мы не кредитуем кого-то под 8 % годовых.
— Как считаете, может ли ситуация в этом вопросе измениться? Что нужно для того, чтобы деньги стали более дешевыми?— Измениться она может только в том случае, если для финансирования банками инфраструктурных или инвестиционных проектов будут разработаны некие программы транслирования банкам дешевой и длинной ликвидности. Во всем мире это средства пенсионных фондов. У нас пока такого ресурса нет.
— На недавно прошедшем Петербургском экономическом форуме было заявлено, что государство разрабатывает специальную ипотечную программу для молодежи со сравнительно низкими процентными ставками. Банкам такая программа интересна?— Сейчас также есть несколько разных программ, в которых мы уже участвуем. У нас есть программа в сотрудничестве с АИЖК, в рамках которой мы выдаем ипотечные кредиты от 9 % годовых в рублях. Так что, если аналогичные целевые программы появятся, то мы, конечно, будем в них участвовать.
— Планируете ли вы участвовать в финансировании будущих строек в рамках предстоящего чемпионата мира по футболу в 2018 году? В частности, в Самаре?— Пока это слишком большие проекты для нас. Поэтому мы здесь себя видим, например, как проводники сервисов для розничных клиентов или подрядчиков. Что мы, собственно, и делаем. У нас в портфеле есть достаточно много клиентов, которые участвуют в очень больших стройках, финансируемых, например, Внешэкономбанком. Мы таких клиентов рассматриваем как перспективных, поскольку у них есть контракт, и по нему фактически открыто государственное финансирование.
— За последние пару месяцев довольно много говорилось о том, что Первобанк продает собственные помещения, где сейчас находятся офисы. В частности, в Самаре, здание на улице Ленинской выставлено на продажу и в Тольятти, где находился филиал банка. С чем это связано?— Это напрямую связано, прежде всего, с ростом банка. Если говорить о Самаре, то сейчас подразделения головного офиса банка находятся в трех точках — на улицах Ленинской, Некрасовской и Ерошевского. Уже в этом году все они будут переведены в одно здание, в бизнес-центр «7 авеню», эта площадка принадлежит ЗПИФу. Мы планируем сконцентрировать весь персонал в одном месте, чтобы избавиться от лишней логистики, а ненужные здания продадим. Я вообще считаю, что у банка в современной реальности не должно быть много недвижимости.
— Скажите, недавно Первобанк поддержал молодежный форум «iВолга». Вас попросили, а вы не смогли отказать?— На самом деле, это я попросил. Такой форум не из разряда, когда власть просит, и бизнес не отказывается. Я считаю, что, во‑первых, это актуальное на сегодня мероприятие, во‑вторых, там наша аудитория, — это продвинутые молодые люди, которым много что интересно, которые приезжают со своими проектами побороться за возможность их реализовать. Мы не просто дали денег и разместили свою рекламу, мы приобрели 1 500 новых молодых клиентов.
— С молодежью нужно использовать и новые, современные методы и технологии работы…— Вообще рынок банковских услуг очень сильно меняется. Он становится технологичнее, наличные деньги превращаются в карты, карты — в бесконтактные платежи с телефонов, и люди, которые пользуются услугами банка, все больше делают выбор в пользу этих услуг. Им уже сейчас очень важно, чтобы сервисы банка были доступны не через физическую сеть, а через любые другие каналы, которые этим клиентам удобны. Вот у нас уже год идет большая работа по смене IT-платформы, мы поменяли сайт, где есть «Личный кабинет», в котором можно все операции совершать. У нас уже сейчас обращений на сайт больше, чем личных обращений в наши офисы, хотя офисов у нас больше шестидесяти. Могу определенно сказать, что все большему количеству наших клиентов, независимо от возраста и региона, важны эти функции, и мы эти направления активно развиваем.