Компьютеры
В прошлом номере мы начали печатать рассказ Степана Пачикова о слиянии фирмы «ПараГраф» с компьютерным гигантом «СиликонГрафикс», в результате чего сам Степан стал вице-президентом этой крупнейшей американской компании.
Несколько слов, что такое «СиликонГрафикс» (SiliconGraphics). В течение многих лет «Силикон» возглавлял список КОКОМ, запрещающий не только торговать, но и вообще иметь какие-либо дела с Советским Союзом. «Силикон» насчитывает 11 000 сотрудников, имеет трехмиллиардный объем продаж. На компьютерах этой фирмы работает весь военно-промышленный комплекс США (более 23 процентов продаж — Минобороны США), почти все автостроительные и авиастроительные фирмы. Наконец, создавая такие свои хиты, как «Терминатор» и «Парк юрского периода», Голливуд делал их на компьютерах «Силикона».
2. «ПАРАГРАФ» — ПРОДАНО!
Вернемся к тому, что нам нужны были деньги для рывка «ПараГрафа» вперед. К этому моменту я нанял на работу команду американских менеджеров, назначил нового президента, который подчинялся мне и должен был руководить всей бизнес-стороной фирмы. Молодые, ярые американцы, естественно, у них любимое слово было — exit strategy (стратегия выхода).
Здесь некий местный — кремниевый-- менталитет состоит в том, что ты должен в конце концов сделать деньги, причем лучше всего — из ничего, с нуля. А сделать деньги можно, по большому счету только связав свою судьбу с каким-нибудь стартапом. «Стартап» — это основное слово в компьютерном бизнесе (возможно, в любом бизнесе, но мы говорим о компьютерном). Стартап — это начинающая фирма, которая может быть начинающей и пять лет, и шесть лет, а то и десять. Она называется стартапом до тех пор, пока не разрешится бременем, то есть не дойдет до своей exit strategy. Стратегий выхода бывает несколько — две основные — это либо пойти «паблик», иначе стать компанией, у которой акции продаются на бирже, то, что по-русски называется акционерной компанией открытого типа; либо продать себя какой-нибудь другой фирме, слиться с кем-то. И как правило, люди, создавая стартап, держат в голове уже и модель выхода. Яркий пример — фирма «Вермейер», которая сделала программу для разработки домашних страниц для «паутины», то, что вы видите, входя в Интернет. Они с самого начала планировали продать себя «Майкрософту».
Конечно, я не мог знать, что буду вице-президентом «Силикона», но и стать безработным мне не грозило. Хотя в Америке ежегодно разоряются десять тысяч фирм, найти работу в моем случае не казалось очень сложным делом.
Здесь существует развитая система бизнеса по поиску рабочего места. Есть так называемые хедхантеры — охотники за головами, они, естественно, вам звонят и просят, чтобы вы им дали свое резюме, сообщив о себе все, что только можно. У них огромные базы данных, и они занимаются тем, что подбирают штат для компаний. А иногда работу предлагают через друзей. Как-то раз одна моя знакомая, вице-президент с конкурирующей фирмы, сказала, что они ищут президента и рассматривался вопрос, чтобы предложить эту должность мне.
Так что безработицы я не боялся...
Но вернемся к проблемам «ПараГрафа». Exit strategy — это способ превратить в наличные потраченные годы. Ты сделал фирму, ты в ней работал, получал зарплату, но кто считает зарплату деньгами! А вот когда ты фирму продал или продал свою долю в ней, то получил уже несколько миллионов долларов.
Командой нанятых мною американцев были ребята с одной целью — найти стратегию выхода. Поэтому они все дела вели так, чтобы фирму быстренько привести к логическому концу. Вариант — пойти «паблик» — изучался в «ПараГрафе» первым и даже якобы серьезно, но, я думаю, только для того, чтобы задурить мне голову. Они понимали, что против «паблик» я возражать не буду, а по поводу поглощения или продажи у меня есть сомнения. Поэтому какое-то время рассматривался вариант с «паблик», вся бизнес-модель фокусировалась на этой стратегии.
Но от момента, когда ты захотел сделать фирму «паблик», до момента, когда она ею стала, обычно проходит год или полтора. Все эти месяцы тоже нужно существовать. И не просто, а в сильно нарастающем темпе. В бизнесе вообще, а в компьютерном, в частности, нельзя не расти. Если у тебя темпы роста меньше, чем 15 процентов, ты стоишь на месте. Нам нужны были деньги, и их полагалось где-то найти, умными словами — привлечь инвестора, речь шла о четырех-пяти миллионах. Перебрав разные варианты, мы убедились, что деньги получить очень трудно и не потому, что никто не хотел их дать, желающих как раз хватало. Дело в том, что «ПараГраф» насчитывала уже семь лет, мы владели уникальными технологиями, существовала большая команда, и трудно было согласиться на то, чтобы нас оценивали в десять-пятнадцать миллионов. Мы же себя оценивали миллионов в восемьдесят, минимум в пятьдесят, но не меньше. А все инвесторы венчурные, они любят фирмы молоденькие, голодные, которые только-только образовались, когда можно за два-три миллиона получить половину. Поэтому венчурные инвесторы отпали, остались только корпорации, для которых дело не в цене, а в том, чтобы фирма стратегически соответствовала их целям.
Корпорации вкладывают деньги в маленькие фирмы по разным причинам. Наиболее распространенная — они пытаются поощрять бизнес, который считают для себя важным, в котором нужно создавать некую структуру, среду, культуру, спрос для своих будущих продуктов. И многие фирмы-монстры, особенно «Интел», занимаются тем, что вкладывают капитал в маленькие фирмы, всячески поощряя разработку новых программ, требующих мощных процессоров, иначе говоря, создавая рынок для своей будущей продукции.
После некоторого отбора фирм, согласных вложить в нас деньги, мы пришли к трем, которые нами серьезно заинтересовались, и стали вести с ними переговоры: «Дисней», «Майкрософт» и «СиликонГрафикс». С «Диснеем» сразу не заладилось. Задним числом могу признаться, нам очень нравилась идея сойтись с «Майкрософтом», но проблема возникла из-за того, что в «Майкрософте» пять разных отделений и они тоже не договорились между собой, как нас поделить (кроме того, у меня есть какое-то смутное ощущение, что Билл Гейтс нас не очень жалует). «Силикон» — фирма много меньше, чем «Дисней» и «Майкрософт», поэтому им было легче внутри договориться. Но с нами они долго вели переговоры, пока вдруг не сказали, вы знаете, ребята, мы хотим вас купить целиком.
Так мы попали в ситуацию, когда искать новых инвесторов было уже непозволительной роскошью, потому что окучивание инвестора занимает несколько месяцев, а вести дальше с «Силиконом» переговоры об инвестициях, когда нам говорят, «мы это не очень хотим», — означает резко снижать цену. Какой у меня оставался выбор? Либо я говорю: «Нет, вкладывайте», а они отвечают: «Ладно, мы вложим, но тогда не столько миллионов, а столько. Не за столько, а за столько». Либо наоборот: «Хорошо, хотите покупать — покупайте. Но я этого не хочу. Дадите мне цену, которая меня устраивает, — буду разговаривать, нет — ...» То есть я как бы поменял ситуации и взял себе роль капризной невесты на выданье. «А сколько вы хотите?» — «Нисколько не хочу, потому что не хочу продавать». Все дальнейшие переговоры я занимал только одну позицию, я даже разыграл некоторую легкую истерику, когда мне в первый раз сказали, за сколько они хотят нас купить.
Я чуть не расплакался от горя и, по-моему, произвел впечатление человека, которого можно довести до инфаркта одной только попыткой купить его фирму. Поэтому я сразу выиграл этот раунд. Дальше все за мной ходили, и меня уговаривали: и мой американский партнер, и «Силикон», и мои сотрудники, как американские, так и русские. Причем это выглядело изящно, поскольку американские сотрудники засылали ко мне русских, предварительно их обрабатывая, вы, мол, не понимаете, сколько вы получите и как вам будет плохо, если вы этого не получите, и описывали такие страхи и ужасы, что ко мне началось паломничество.
Так я решил несколько проблем, для меня очень важных. Первая — я снял в неком смысле будущие упреки «ах ты нас продал», потому что они меня все сами уговорили. Как показали дальнейшие события, мои опасения оказались вполне справедливыми. Вторая — поскольку я был основным на переговорах об условиях сделки, и поскольку я все время говорил, что я ее не хочу, то как-то волей-неволей цена поднималась, и в конце концов мы пришли к соглашению, которое меня вполне устраивало.
Наверное, я ответил на два главных вопроса, почему я продал «ПараГраф» и не жалею ли я об этом? Почему продал — это был единственный способ найти нужные нам деньги. А не жалею? Да, не жалею, потому что уверен, продал на пике того, чем мы занимались, продал вовремя и в правильный момент.
Но никому никаких реальных денег не дали, а вручили акции компании. То есть акции «ПараГрафа» обменяли на акции «СиликонГрафикс». Что такое акции «ПараГрафа»? У него были инвесторы, основатели, и все они получили акции «Силикона» соответственно тому вкладу, какой они в свое время сделали в «ПараГраф». А наши сотрудники, как на любой американской фирме, имели так называемый сток-обшен. То есть, кроме своей зарплаты, они имели право выкупить акции «ПараГрафа» по фиксированной цене, как правило, очень маленькой, почти символической. Если бы фирма провалилась, разорилась, то сотруднику никакие ее акции не нужны. Но фирма оказалась успешной, и они выкупили акции по фиксированной цене, а затем уже получили в обмен на акции «ПараГрафа» акции «Силикона» по биржевой ставке.
Здесь есть много тонких вещей, о которых крайне интересно рассказать. Главный вопрос — это совершенно изощренная система американских налогов, которая рассчитана на то, чтобы ты никак из нее не выскочил. Если ты купил акции по фиксированной цене, то возникает несколько налоговых проблем. Первая — это налог на быструю прибыль. При продаже фиксированных акций по рыночной цене в течение двенадцати месяцев ты платишь налог, равный почти половине полученных денег (государственный налог плюс штатный налог, в сумме почти 49 процентов). Если ты подождал двенадцать месяцев, то налог уменьшается на десять процентов. Но подождав еще шесть месяцев — уменьшаешь налог еще на десять процентов. Реально, через восемнадцать месяцев, от момента, когда ты выкупил по минимуму у себя на фирме акции, и до момента, когда ты их продал по биржевой цене, налог становится уже небольшим — 29 процентов. Треть, грубо говоря.
Но дело в том, что ждать восемнадцать месяцев — это не очевидно простое решение, потому что акции колеблются в цене. Например, когда я правлю эту страницу, акции «СиликонГрафикс» стоят семнадцать долларов. Если я сегодня их продал, то заплачу в налог половину — восемь долларов с каждой акции. А если я продам через восемнадцать месяцев, то заплачу налог только треть — 5 долларов, но за эти восемнадцать месяцев акции могут в два раза упасть или в два раза подняться. И это некоторый, как говорят американцы, гемблинг, азартная игра.
Есть много других налоговых ловушек, одна из них наиболее неприятная, называется альтернативный налог. Он связан с тем, что если даже ты акции не продал, то с тебя государство на всякий случай все равно хочет взять налог и довольно большой . Это отдельная интересная тема, связанная с тем, как люди идут на различные ухищрения. Например, они выкупают акции своего стартапа сильно заранее, то есть за много месяцев, за год, за полтора до того, как реально фирма будет продана или пойдет в «паблик». Поскольку цена акций символическая, от этого, как правило, их сумма не очень большая, несколько тысяч долларов, и многие предпочитают ею рискнуть, выкупить акции, зная, что они потом сэкономят на налогах.
В любой американской фирме такого типа, как «ПараГраф», зарплата у программиста-инженера колеблется где-то в пределах восьмидесяти тысяч долларов в год, и если этот человек несколько лет работал в фирме, которая успешно прошла стадию стартапа и была продана, он может заработать несколько сот тысяч долларов. Если же речь идет о президенте, вице-президенте, то эта цифра может колебаться от миллиона и больше. Но надо сразу запомнить, что из ста стартапов, как правило, девяносто пять разоряются в первый же год. Из оставшихся пяти процентов, я не знаю точную цифру, но, наверное, процентов восемьдесят выходят из бизнеса в течение трех лет. То есть реально из стартапов добиваются успеха несколько на тысячу. Поэтому желание работать в стартапе, оно с одной стороны понятно, потому что люди хотят в конце концов заработать много денег, а с другой стороны, очень трудно, почти невозможно угадать успешный стартап. Поэтому многие, идя в стартапы, все-таки стараются принимать во внимание не только деньги, но и массу других вещей: интересная работа, хороший народ, нетривиальные задачи.
Записал В. МЕЛИК-КАРАМОВФото автора
Pachikov@paragraph.com
(Окончание следует.)
На фото:
- «... И, по-моему, произвел впечатление человека,
которого можно довести до инфаркта одной только попыткой купить его фирму». - За окном — Силиконовая долина.
- Новый компьютер «Силикона» — О2.