«Россия стоит на пороге кадрового кризиса, который грянет в 2002 году и бог весть чем закончится», — считает глава Центра стратегических исследований, философ Петр ЩЕДРОВИЦКИЙ. Он пользуется славой предсказателя или, по-научному говоря, прогноста. Причем плохого прогноста — в том смысле, что все его печальные предсказания сбываются...
МОРЕ МОЛОДЫХ... МИР ПРОГНЕТСЯ ПОД НИХ?
— Кризис, о котором я говорю, это кризис поколенческий. Не все «вновь рождающиеся» люди на самом деле являют собой новое поколение в социологическом смысле. Новые поколения формируются волнами, когда возникают новые формы деятельности. То есть не просто новые молодые люди приходят на старые рабочие места, а именно появляются новые сферы человеческой деятельности, новые профессии.
Последнее поколение у нас сложилось на переломе 90-х годов. 1988 — 1991-е — те самые ядерные годы, когда изменения, запущенные перестройкой, приобрели необратимый системный характер. Люди вошли в новые сферы деятельности — кооперация, бизнес, СМИ, политика, массовые информационные технологии... Это был этап формирования нового поколения.
— А я поколение? Или я не поколение?
— Саш, ты поколение. Тебе повезло, ты просто родился вовремя. Проблема в том, что люди рождаются каждый год, но между поколениями, то есть между сменами типов деятельности, может пройти 10 — 15 — 20 лет. И от того, насколько общество готово к более быстрым волнам изменений, зависят его экономическая эффективность, культура, стилистика отношений между людьми.
Вспомним комсомольцев, например. Они были людьми без возраста. Человеку могло быть 14 лет или 48, но он не обладал признаками социального возраста. Они все были одинаковыми. Вели себя одинаково, говорили одинаково. Комсомол как огромное болото всасывал в себя молодежь, потому что иной карьерной перспективы у них по большому счету практически не было. Только законсервироваться в этом болоте, где тонули все возможные поколенческие конфликты и притязания.
Советское общество сформировало определенный тип отношений, и главная проблема, доставшаяся нам от той эпохи, — кадровый тромбофлебит. Человек уже вырос, уже готов к деятельности, но не может ею заниматься: места заняты. А новых форм деятельности нет. И когда наконец долгожданное место освобождается и человека естественным ходом событий выносит на руководящую должность, он уже ничего не хочет. Он демотивирован. Потому что он был мотивирован 15 лет назад, а сейчас ему 45, и он ничего уже не будет менять — нет ни желания, ни сил. И самое главное — он точно также начинает себя вести по отношению к следующим за ним: он тоже их не пускает, как не пускали его. Кадровая «дедовщина»... Что у нас сейчас происходит на уровне территорий? В 90% субъектов Федерации губернаторы просто уничтожили вокруг себя всех, кто мог хоть чуть-чуть претендовать на их место.
— Да, я давно обратил внимание, что в Совете Федерации сплошь мастодонты юрского периода.
— Да, ужас! Как только появляется человек чуть-чуть более подвижный, умный, как только он начинает предъявлять какие-то претензии на занятие властных ниш, на него наваливается вся машина, начиная от милиции и заканчивая губернаторскими СМИ. Его стирают с лица земли, выкидывают за пределы территории. Я знаю такие случаи, когда человека вызывали «на ковер» и говорили: «Хочешь жить, уезжай отсюда подобру-поздорову».
Вот кадровая политика в действии: я начальник, и у меня должны быть исполнители. На всех местах должны быть мои люди. Преданные... Это даже не психология, вот в чем ужас. Это социология нашего правящего класса — бюрократии. Они даже мысли не допускают, что нужно воспитывать кадры себе на смену в опережающем режиме. Они этого не допускают в том числе и потому, что и по отношению к ним себя никто так не ведет. Вот скажи, что делать отставному губернатору в современной России? Сидеть на пенсии?
Зачем губернатору готовить себе замену, если по своей ментальности он не может представить себе никакой иной формы деятельности... Например, возглавить Фонд помощи бездомным животным. Непредставимо! Либо я губернатор, либо никто...
— Это на госслужбе. Но в бизнесе, наверное, не так?
— Да, в рыночно ориентированных организациях у нас начинают понемногу складываться росточки новой кадровой политики. Там порой действительно выращивают кадры годами и не просто выращивают, а расставляют их на должности. Правда, не везде...
Помню, в 1992 году в одной компании мы начали большой кадровый проект. Я убедил руководство, что надо заниматься кадрами, нужны специалисты по маркетингу, фондовому рынку и т.д. Разумом они со мной соглашались. И мы за 3 — 4 года вырастили неплохую группу людей. И что ты думаешь, где они сейчас? В совершенно другой компании! Они пытались пробиться, плюнули и ушли работать в новую компанию. Их просто не назначали! Больше того, когда старого гендиректора убрали, на его место назначили не этих новых и перспективных, а... премьер-министра Якутии. Понятна логика? Все та же номенклатура!
— А на Западе существуют похожие проблемы?
— Есть такой термин в Америке «овер квалифайт» — сверхквалифицированный. Неквалифицированный человек компании не подходит, но и очень квалифицированный тоже. Потому что существуют определенные требования к человеку — уметь от сих до сих. Вписываешься — молодец, очень умный — гуляй. Отсюда отношение человека к труду — человек работает от 9 до 18, его ничего не связывает с этой работой, он винтик. И он это понимает, и наниматель понимает... Я продаю свои восемь часов работы и определенную квалификацию. Наниматель покупает. Больше нас ничего не связывает...
— Плохая система. Бывают иные?
— Конечно. Система карьерного роста. Типичный пример — японские предприятия. Там человек нанимается на всю жизнь. Он поработал какое-то время, а через три года, год, несколько месяцев его вызывают и предлагают или повышение, или совсем другую работу, но в рамках той же фирмы. В него вкладывают деньги, учат. В идеологии этой системы человек — собственность фирмы. Зато у него есть чувство уверенности в завтрашнем дне, возможность карьерного роста.
Когда американцы стали инсталлировать эту корпоративную систему у себя, они столкнулись с большим минусом такой системы — возможность карьерного роста сопровождается подсиживаниями, интригами, возникает нездоровая атмосфера... Американцы сняли много фильмов по этому поводу.
— Тоже плохо... Есть иные варианты кадровых систем?
— Есть. Сетевые структуры. Когда, грубо говоря, мне все равно, где ты работаешь. Я в тебя вкладываю деньги, учу, ты набираешься опыта, ездишь на семинары, тренинги, повышаешь квалификацию, но можешь в любой момент уйти в другую фирму. И я не буду в претензии. Потому что ты как специалист включен в некую общую деловую сеть профессионалов.
— Это мне нравится. Настоящий коммунизм! Только какая корысть учить человека, если он все равно уйдет?
— Слово «корысть» осталось в прежней культуре. Сетевая культура — новый этап развития. Подобная система пока еще в мире встречается редко. Я сталкивался с ней в Скандинавских странах, в компаниях, работающих в системах связи, коммуникаций. Они берут молодежь из вузов на невысокую зарплату, но зато делают большие вложения в подготовку и обучение. И считают, что, если человек через три года уходит из компании, — это хорошо. Потому что он же все равно никуда не девается. Он остается на рынке. Он несет определенную культуру. То есть сетевая структура не действует на уровне отдельного предприятия, а удерживает макропроцессы.
— Но все же отдельному предприятию какая выгода от того, что развивается «рынок вообще»?
— Рынок — среда, в которой отдельные предприятия существуют. Аквариум. Если среда благоприятна, рыбкам жить хорошо. Если везде сидят специалисты, овладевшие определенными нормами и стандартами действий, которые мною (моей фирмой) инициированы и мною же продвигаются на рынок, то эти специалисты поддерживают рынок вообще и мое предприятие в частности.
— Люблю... Это мне нравится такое. Давайте внедрять!
— Только эволюционно! Постепенно. Не могут млекопитающие появиться быстрее простейших. Я вот, когда рассказываю нашим управленцам о сетевых структурах на лекциях, вижу, как они кивают, поддакивают, соглашаются. Но они так не думают на самом деле! То есть они не принимают ежедневно решений в этой идеологии! Они делают ровно наоборот! Например, в ситуации с консультантами это четко отражается. Разговариваю с хозяином компании. Он говорит: «Мне не нужен внешний консультант! Мне нужен свой. Который у меня будет работать в фирме!» — «Но у вас не может работать хороший консультант! Потому что это очень дорого». — «Пусть будет плохой, но мой...»
— Знакомая логика. Пусть люди на островах загибаются от нищеты, но острова мы японцам не отдадим! Пусть дерьмовые, но наши, чем хорошие, но чужие!..
— Представители сегодняшней управленческой элиты могут сколько угодно болтать про глобализацию, но они глобально не мыслят. Они мыслят корпоративно, отраслево.
Вот еще пример. Руководитель предприятия, он же собственник, жалуется: «У меня проблема с кадрами, не хватает толковых, талантливых менеджеров, ты не можешь мне помочь?» Слово за слово, доходим до простого вопроса — структура собственности. «Ты собираешься со своими менеджерами собственностью делиться?» — «Ты что, с ума сошел? Нет, конечно». — «А на что же ты рассчитываешь? Почему ты думаешь, что те менеджеры, которых ты наберешь, будут на тебя действительно хорошо работать? Даже высокая зарплата не всегда создает нужную мотивацию». — «Мне нужны кадры! А не совладельцы». Вот и все.
Сейчас в бизнесе целое поколение людей, которые считают, что должны владеть 100% акций. Ну, в крайнем случае иметь 75%. Ну, в самом крайнем — 51%. Они постепенно вымрут, как вымерли советские мастодонты. В муках. Причем мучиться будем мы. Вместе с экономикой. Процесс вымирания этого типа бизнесменов будет проходить довольно долго. Не так долго, как это было на Западе, конечно, поскольку сейчас все процессы в мире уплотнились, но все же пять-шесть молодых возрастных групп за это время могут пролететь мимо экономики.
А нам остается ждать, пока у них в мозгу щелкнет. Причем щелкнуть должно сразу у подавляющего большинства. Иначе система работать не будет. Так уж устроено общество, новые процессы начинают функционировать, когда определенных правил игры придерживаются практически все. А если пока дошло только до одного-двух экономических игроков, ничего в экономике не происходит. Просто на них все смотрят как на белых ворон. Примерно так, как сейчас на Кириенко глядят. Вы еще помните, с чего начался Приволжский округ?
— Сложно забыть то, чего не знал...
— Округ начался с открытого конкурса на замещение вакантных должностей федеральных инспекторов. По номенклатуре федеральный инспектор — это как бы начальник управления федерального министерства... Так вот, был объявлен открытый конкурс через интернет. Представляешь, что при этом начало происходить с мироощущением старой элиты? Новый начальник не берет, как обычно, преданного человека из обоймы, а объявляет открытый конкурс. По интернету! Сразу вопрос — почему открытый? Ведь к нам враги могут прийти! Кстати, на этом конкурсе было три иностранца... И потом нового человека должен кто-то представить, послужной список должен быть. А тут парню 23 года, неужели вы назначите его федеральным инспектором? Он же никто! Он же ничей!
Первая реакция на этот конкурс со стороны местных элит была резко отрицательной. Более того, больше всего это задело руководителей Башкортостана, Удмуртии. Это была их основная претензия к Кириенко: какую он политику ведет, назначает мальчишек вместо проверенных старых кадров!..
Кстати говоря, этот конкурс сразу выявил жуткий дефицит кадров. «Неожиданно» оказалось, что наша существующая система подготовки госслужащих не готовит новых специалистов! Материала для рекрутинга кот наплакал... «Скамейка запасных» пустая!
Зато этот конкурс совершил некий переворот в мозгах. Люди удивлялись, обсуждали между собой, недоумевали: неужели я тоже могу подать на конкурс и если выиграю, то меня назначат? Нет, правда, назначат? Не кулуарно, а вот так, гласно, в результате конкурса? Смотри-ка, и вправду назначили... Вот главный итог случившегося.
А теперь приехал на ярмарку социальных и культурных проектов в Саратов Починок и заявил, что проведет конкурс на замещение вакантных должностей федерального представительства Министерства труда в округе.
— Возвращаясь к началу разговора... Почему все-таки кадровый кризис проявит себя именно в 2002 году?
— Потому что в этом году сходятся два фактора: появление критической массы новых молодых людей с одной стороны и отсутствие новых видов деятельности — с другой. Десять лет миновало со времен формирования прошлого поколения. Тогда молодые люди растеклись в новые формы деятельности — СМИ, общественные организации, менеджмент... Ниши заполнились. А что сейчас? Где можно молодому человеку быстро проявиться и вырасти?
— Как мне объяснил один умный человек, Россия развивается по южнокорейскому пути — крупные вертикально интегрированные корпорации, в основном сырьевые, постепенно вбирают в себя все, начиная с крупного производства и заканчивая выпуском стиральных машин и автомобилей, — всю технологическую цепочку. Значит, сейчас начнет подниматься производство. Вот туда и потребуются специалисты!
— Ну конечно! Ты себя у станка представляешь? А те, кто помоложе, тем более! Ведь это же стилистическая вещь! В мире интернета и постмодернизма нельзя стоять у станка, нынче складываются совсем другие представления о достойной деятельности. Сейчас иная героика.
— А если за большую зарплату?
— В восьмидесятые годы японцы провели очень интересное исследование, которое показало, что хорошая зарплата может снять неудовлетворенность работой, но она никогда не является мотивирующим началом.
Это получится, только если возникнет новая героика. И новые отношения. Потому что сейчас инженеры — никто. Собственники в одном месте, инженеры — в другом. Кто принимает решение по стратегическим вопросам? Первое лицо. А с кем оно советуется? Да само с собой... Вчера у меня тренинг закончился среди больших начальников — были первые лица, руководители крупных предприятий. Они потом говорили: спасибо вам большое, мы хоть тут все встретились, поговорили по-человечески с людьми. Потому что за последние десять или сколько там лет они ни с кем не разговаривали! Им не с кем общаться — кругом одни подчиненные!
— Значит, кризиса не миновать... Ну и чем же он закончится?
— Чем всегда заканчиваются мотивационные кризисы — революцией. Было такое в 1968 году. Молодежь тогда пробила кадровую пробку. Теперь лидеры 1968 года — тогдашняя контрэлита — у руля в европейских странах. И сегодня в мире под вывеской антиглобализма в недрах тромбозного организма формируется новая мировая контрэлита.
И почти наверняка она формируется в зоне информационных технологий. Почему там? Потому что это некий параллельный мир, в котором не нужно бороться за места в существующих структурах. Создал свой сайт, написал новую программу — и живешь, сам себе командир.
Количество этих людей скоро перейдет в новое качество. И в какой-то момент так же, как это произошло с Советским Союзом, старая скорлупа неожиданно быстро развалится. И это будет новый мир. Совсем не похожий на наш.
— Я не слышу треска скорлупы.
— Прислушайся хорошенько.
|
