По итогам 1998 года Тюменская нефтяная компания показала прирост реальных объемов продаж на треть, заняв одну из верхних строчек в нашем рейтинге лучших предприятий России. О том, как ТНК удалось добиться таких результатов, рассказал президент компании Семен Кукес.
— Дело в том, что мы реструктурировали компанию. Если раньше наши предприятия действовали обособленно, то теперь две нефтедобывающие компании, два НПЗ и все АЗС объединены в единую технологическую цепочку вертикально интегрированной компании. В 1997 году, когда каждое предприятие действовало самостоятельно, ТНК получила (по стандартам GAAP.— Ъ) чистый убыток в размере $132 млн. В 1998 году, несмотря на низкие мировые цены на нефть и нефтепродукты и августовский кризис в России, ТНК получила чистую прибыль в сумме $45 млн. Компания резко сократила себестоимость добычи и переработки нефти, и теперь она соответствует мировому уровню. Мы стабилизировали суточную добычу нефти на уровне 54 тыс. тонн, а загрузка Рязанского НПЗ выросла в четыре раза — до 32 тыс. тонн в сутки. И при этом добились повышения качества: наш бензин получил диплом лауреата на конкурсе "100 лучших товаров России". Компания "Техасо" признала наши базовые масла соответствующими международным нормам и теперь начинает производство на Рязанском НПЗ своих масел для России, Украины и Белоруссии. Мы более чем в два раза — до 550 — увеличили сеть АЗС и при этом вышли на московский рынок. Наша конечная цель — войти в число 15 ведущих нефтяных компаний мира.
— Объединить самостоятельные компании с самостоятельными директорами не так просто, даже если они входят в состав холдинга. Как вам удалось установить эффективный контроль над дочерними предприятиями?
— Для начала мы увеличили долю наших акций в основных своих дочерних компаниях, "Нижневартовскнефтегазе" и Рязанском НПЗ, до контрольных пакетов. А затем провели некоторые кадровые перестановки среди менеджмента. Процесс шел нелегко, но он был необходим для установления эффективного управления производством в рамках холдинга.
В настоящий момент проводится реорганизация "Нижневартовскнефтегаза". Уже зарегистрированы два новых акционерных общества, выделенные из ННГ,— "Самотлорнефтегаз" и "Нижневартовское нефтегазодобывающее предприятие". В новые компании передан определенный процент активов и пассивов ННГ.
— А как же "сторонние" акционеры? Не произошло ли улучшение дел в ТНК за счет дочерних структур?
— Если говорить о реорганизации ННГ, то каждый акционер получил в новых компаниях такую же долю капитала, которую он имел в ННГ. Что касается отношений с инвесторами вообще, то я считаю, что они должны быть взаимовыгодными. От консолидации ТНК акционеры "дочек" только выиграли.
Возьмем Рязанский НПЗ. Ранее, до интеграции в ТНК, он перерабатывал "давальческую" нефть, получаемую от других нефтяных компаний. Такая работа не эффективна. Во-первых, НПЗ получал деньги только за процессинг, а это небольшие доходы. Во-вторых, ему постоянно не хватало нефти — загрузка Рязанского НПЗ составляла порядка 250 тыс. тонн в месяц. Сейчас завод ежемесячно перерабатывает в четыре раза больше нефти, и это позволило сохранить рабочие места и увеличить эффективность работы завода.
Давайте посмотрим на "Нижневартовскнефтегаз". Компания имела постоянный валютный доход от экспорта нефти, но была вынуждена неэксортируемую нефть реализовывать на внутреннем рынке, который обеспечивает минимальную норму прибыли. Переработка же нефти на "давальческих" условиях также была не слишком выгодна, так как реализовать полученные продукты предприятия могли только оптом, получая лишь оптовую прибыль, а не более высокую розничную.
Теперь что касается инвестиций в наши дочерние компании. Вертикально интегрированная компания имеет большую устойчивость и, значит, имеет больше возможностей по вложению свободных ресурсов в свой бизнес. Я могу сказать, что ТНК инвестирует в свои дочерние предприятия намного больше средств, чем они смогли бы найти самостоятельно. Наш главный козырь — уже сложившийся позитивный имидж среди потенциальных инвесторов, которые предоставляют нам не только торговое префинансирование, но и проектное кредитование.
— Работа компаний в первую очередь зависит от решений, принимаемых руководством. В чем заключается управленческая стратегия ТНК?
— Если говорить о стратегии ТНК, то компания ориентирована на развитие внутреннего рынка России. Поэтому в нынешнем году мы были, видимо, единственной из российских компаний, которая не отправляла бензин на экспорт, хотя за рубежом, даже на Украине, он гораздо дороже. Тактика же заключается в увеличении добычи нефти, модернизации Рязанского НПЗ и расширении сбытовой сети до 1000 колонок.
Вертикальная интегрированность компании — это основа для реализации этих планов. Такая компания в меньшей мере зависит от колебаний мировых цен на нефть и, следовательно, может позволить себе работать на долгосрочный результат. В перспективе же ТНК как вертикально интегрированная компания планирует перейти на единую акцию. К концу 2000 года будет подготовлена детальная программа перехода на единую акцию по западным стандартам — с тем, чтобы были полностью учтены и защищены права мелких акционеров.