Инвестор на обочине

Компании "Кросси" нужны деньги, чтобы увеличить объем производства. Участники "Банка решений" считают, что вместо поиска инвестора стоит использовать лизинговые, факторинговые и другие схемы финансирования.

Текст: Екатерина Сирина

Российская компания "Кросси" занимается переоборудованием легких коммерческих автомобилей (LCV) в рефрижераторы и изотермические фургоны. Мировые автомобильные концерны, как правило, поставляют "голые" фургоны, на их базе местные производители оборудуют машины под конкретную задачу с учетом принятых в стране требований. На базе LCV делают маршрутные такси, машины скорой помощи или рефрижераторы, в каждом сегменте "переделки" есть свои игроки.

В "Кросси" работают 62 человека. Выручка в 2012 году составила 55 млн руб., в 2013-м владельцы планируют выручить около 85 млн руб. Компания специализируется на производстве рефрижераторов на базе цельнометаллических фургонов и в этом сегменте является лидером. Заказчики "Кросси" — торговые сети и их поставщики. В этом году компания получила международный идентификационный код автопроизводителя (WMI) и теперь может оборудовать машины по заказу импортеров, выпуская рефрижераторы под брэндом "Кросси" на базе автомобилей Peugeot, Citroen, Renault и Fiat. Первый централизованный заказ от "Пежо Ситроен Рус" компания уже выполняет, в процессе подписания — договоры с другими автоконцернами. Прямые договоры открывают для компании новые возможности. "Кросси" получает автомобиль непосредственно с таможни, переоборудует его и уже с новым паспортом транспортного средства (ПТС) и новым VIN-номером передает готовую машину представительству автопроизводителя. Тот реализует рефрижераторы через своих дилеров по всей России.

Компания оборудует от 50 до 100 автомобилей в месяц. Однако коммерческий директор и совладелец "Кросси" Алексей Тулупов опасается, что, если импортеры будут активно заказывать машины, существующих мощностей может не хватить. "Если мы не сможем удовлетворить запросы импортеров, они найдут других исполнителей",— говорит он. Чтобы увеличить объемы выпуска, нужно закупить новые станки. Компания вкладывает в развитие всю прибыль, но есть опасность потерять время и преимущества лидера сегмента. Сейчас компания развивается на собственные деньги, кредитная нагрузка не превышает 4 млн руб. Размер необходимых инвестиций топ-менеджер оценивает примерно в 70 млн руб.

Стоит ли в такой ситуации полагаться на собственные силы или лучше не рисковать потерей темпа и найти инвестора? За советами Алексей Тулупов обратился к читателям СФ и участникам деловой сети "Профессионалы.ru".

Автор проблемы

Алексей Тулупов, коммерческий директор компании "Кросси"

— Спасибо всем авторам, приславшим решения, не ожидал такого большого количества откликов. Был приятно удивлен: наш рынок узкий и специфичный, но некоторые участники проявили высокую компетентность. Благодарен Евгению Антипанову за квалифицированную экспертизу сегментов рынка. Большое внимание уделил ответам Алексея Булатова, Александра Жаманакова, Павла Ковшарова: они рассматривают пессимистичные прогнозы развития рынка.

Многие авторы советуют сначала повысить эффективность предприятия. Константин Борисов (его решение — одно из лучших) формулирует KPI, они позволяют нам увидеть свои недостатки. Ввести посменный график работы предлагают также Виталий Макарчук, Анна Гончарова, Рустем Латыпов. Сейчас мы работаем в две смены.

Приятно отметить, что шаги, предпринятые нами уже после выхода материала в СФ, совпадают с рекомендациями, которые дают участники "Банка решений". Воспользоваться лизингом оборудования советуют многие авторы, в частности Андрей Бобров, Валерий Светличный, Никита Стасевич, Фаина Кононова, Екатерина Генис, Владимир Стукалов, Михаил Слободчиков. Сейчас заканчиваем установку лизингового оборудования — эта схема действительно помогает решить отдельные из стоящих перед нами задач.

Не соглашусь с советом переводить производство в другие регионы, он звучит у многих. Расходы на аренду и зарплату сокращаются, но вырастают затраты на логистику, еще острее встает проблема кадров, уменьшается контролируемость, как следствие — падает качество продукции. Поставки кузовов происходят централизованно в Москву, нам выгоднее быть ближе к импортеру.

О важности стратегического выбора своего сегмента — импортеры или конечные потребители — пишет Дмитрий Рогулин. Как и некоторые другие авторы, он напоминает о более высокой маржинальности при выполнении индивидуальных заказов, особенно нестандартных. У нас много прямых клиентов, в том числе крупные торговые сети, и отказаться от них сейчас мы не можем. Но приоритетом для нас является выпуск серийной продукции для импортеров.

Залог долгосрочных отношений с импортерами — удовлетворение запросов не только по количеству, но и по качеству машин, организация гарантийного и сервисного обслуживания. Достижение качественных показателей тоже требует вложений. При рентабельности по валовой прибыли 49% рентабельность по чистой прибыли составляет около 10% в месяц, вся прибыль уходит на развитие. Несмотря на советы многих авторов развиваться на собственные деньги, дополнительные средства нам нужны, поэтому от идеи привлечь инвестора не отказываемся.

Спасибо за советы по поиску финансирования. Валентин Богомолов пишет о кредитах, которые дают европейские банки покупателям оборудования местных производителей. Интересна идея акционирования компании, прозвучавшая у отдельных авторов.

Практик

Кирилл Звягин, специалист отдела b2b ООО "Пежо Ситроен Рус"

— Понравился призыв Вячеслава Вайсблеха не бояться конкурентов. На наших глазах "Кросси" прошла путь от энтузиастов до профессионалов, мы долго присматривались к компании, прежде чем начать с ней работать. Как справедливо отмечает Анатолий Ильясов, в представлении потребителя происходит сращивание брэндов "Пежо" и "Кросси", и для этого нужно большое доверие. Думаю, точно так же к вопросу подойдут другие автоконцерны. По этой же причине не одобряю совет "в случае нехватки мощностей использовать аутсорсинг". У нас был опыт, когда партнер, работающий в другом сегменте "переделки", пошел на такой шаг. Результатом стали его финансовые потери, связанные с ликвидацией брака, а также ущерб для репутации.

Централизованный заказ, который для нас выполняет "Кросси",— первый опыт подобного взаимодействия импортера и "бодибилдера" рефрижераторов в России. Евгений Антипанов считает, что "Кросси" должна максимально использовать помощь партнеров, и мы готовы предоставить свои возможности, чтобы сделать совместную продукцию продаваемой, а брэнд "Кросси" узнаваемым. Мы понимаем сложности кассового разрыва, которые могут возникнуть у партнера. "Зеркальные отношения" с заказчиком и поставщиками, о чем пишет Вячеслав Вайсблех, действительно важны. Все стороны, участвующие в изготовлении конечного продукта: производители кузовов, поставщики холодильного оборудования и компания "Кросси" — нашли общее решение.

В то же время удивил совет участников искать в нашем лице инвестора или кредитора: мы не финансовая организация. Наше участие в строительстве завода также необоснованно, рефрижераторы — слишком узкий сегмент. В этом случае каждый из партнеров берет на себя свои риски, для нас немаловажно, что "Кросси" понимает это. Например, партнеры пошли на немалые затраты, купив и оборудовав машины для участия в совместном региональном роуд-шоу, и мы это ценим.

Поставленная компанией проблема связана с тем, как будет развиваться рынок. Сегмент рефрижераторов на базе LCV c цельнометаллическим кузовом — растущий, но как замечает Алексей Тимошин, нестабильный . Мы только нащупываем рынок, анализируя запросы от дилеров. "Кросси" гораздо лучше знают сегмент, без их помощи нам не обойтись. Не стоит пренебрегать предостережениями о возможном пессимистическом развитии рынка, которые высказывают отдельные авторы. Но думаю, что дополнительные ресурсы "Кросси" все же нужны.

Первая совместная партия рефрижераторов уже "расписана", многие заказы на автомобиль поступили от региональных дилеров. Как и Виталий Макарчук, считаю, что есть огромный потенциал развития в регионах, он может быть удовлетворен с помощью нашей дилерской сети. Больной для всей отрасли вопрос — гарантийное и сервисное обслуживание в регионах. Но у "Кросси" существуют ноу-хау, позволяющие устраненять неполадки прямо на местах.

Консультант

Михаил Лобанов, управляющий партнер инвестиционного фонда Target Ventures

— Я не эксперт в автомобильном производстве, мои оценки решений отличались от оценок коллег. Наиболее высоко я оценивал авторов, которые, по выражению Сергея Щетинина, посмотрели на бизнес компании "Кросси" "глазами инвестора" и дали обоснованные ответы на вопрос, поставленный в кейсе: на какие средства надо развиваться компании. Лучшим, на мой взгляд, является решение Андрея Боброва, импонировали ответы Владимира Стукалова, Вячеслава Вайсблеха, Евгения Антипанова, Валерия Светличного, Дмитрия Рогулина, Павла Ковшарова и Константина Борисова.

Понравились ответы, содержащие грамотные расчеты. Из них, а также из моих собственных расчетов следует, что чистая прибыль компании не так уж и велика. Но инвесторам, как правило, интересны проекты с большим потенциалом отдачи. С жесткой оценкой инвесторов, которые, по мнению Вячеслава Вайсблеха, хотят подмять бизнес под себя, не соглашусь. Но желание вернуть вложенные деньги с хорошей прибылью естественно. В случае "Кросси" инвестора может отпугнуть ограниченный потенциал сегмента и непредсказуемость рынка.

Как справедливо замечает Дмитрий Рогулин, инвестиционные деньги — самые дорогие. Согласен с авторами, советующими компании рассмотреть разнообразные кредитные схемы, в первую очередь факторинг, о котором пишут Вячеслав Вайсблех, Валерий Светличный, Екатерина Комелькова, Анна Гончарова. Репутация такого партнера, как компания "Пежо", отмечает Анатолий Ильясов, безусловно, поможет.

Согласен и с теми, кто пишет об увеличении эффективности производства. Поддерживаю рекомендации грамотно распределять финансовые потоки, стараясь добиться авансов у импортера и отсрочки платежей у поставщиков, увеличения выхода продукции с 1 кв. м метра площади. Согласен с советом по возможности отдавать производство комплектующих на аутсорсинг.

Задачи, которые ставит перед собой "Кросси", неочевидны при глубоком анализе, я рад, что авторы это увидели. Валентин Богомолов и Павел Ковшаров задаются вопросом, нужно ли компании стремиться к получению в собственность земли и производственных площадей. Обслуживание кредита на покупку будет стоить дороже, чем расходы на аренду. Операции с землей и недвижимостью — отдельный бизнес, непрофильный для "Кросси", а чтобы выстроить производство на новом месте, нужно время. Андрей Бобров напоминает, что при высокой доле компании в сегменте серьезный дальнейший рост, как правило, затруднен. Что касается акционирования, то выход на IPO — дорогостоящий процесс, приемлемый только для крупных компаний. Схемы акционирования или привлечения инвестора потребуют создания фирм вне территории России: отечественное законодательство сейчас не может в полной мере гарантировать права акционеров и инвесторов.

Победитель

Вячеслав Вайсблех, директор производственного предприятия "Дельта", Санкт-Петербург

1. Вылезать надо самим, иначе с собственными амбициями и любовью к своему детищу руководителям компании придется расстаться. Портфельных инвесторов интересуют только деньги. Инвестором мог бы стать импортер, заинтересованный в развитии компании, но тогда можно потерять заказы от других импортеров.

2. Отказаться от модели бизнеса "все делать самим". Изготовление металлоизделий и сэндвич-панелей, вакуумную формовку отдать на субконтракт. Найти хороших изготовителей непросто, но можно. Изучить опыт западных компаний, которые оставляют за собой только продажи, маркетинг, логистику, сборку и конструирование.

3. Сконцентрироваться на улучшении и ускорении процесса сборки. Покупателю важны качество, скорость и сервис, и он точно знает, сколько стоит день простоя машины. Изучить опыт бережливого производства Toyota и других производителей.

4. Сделать "зеркальные условия" для поставщиков и добиваться от них максимальной отсрочки платежей. Ваша сила в наличии сертификатов, лицензий и контрактов с мировыми автопроизводителями. Использовать факторинг.

5. Не бояться конкурентов и помнить о своих преимуществах.

Лучшие решения

Место 1

Балл 23

Автор Вячеслав Вайсблех

Компания Производственное предприятие "Дельта"

Должность Директор

Город Санкт-Петербург

Место 2

Балл 22

Автор Константин Борисов

Компания ООО "Любавич"

Должность Технолог

Город Санкт-Петербург

Место 3

Балл 20

Автор Андрей Бобров

Компания Консалтинговая группа MD

Должность Управляющий партнер

Город Москва

Место 4

Балл 19

Автор Валентин Богомолов

Компания Сибирский государственный аэрокосмический университет

Должность Старший преподаватель кафедры менеджмента

Город Красноярск

Место 5

Балл 18

Автор Анна Гончарова

Компания ООО "Византия"

Должность Начальник отдела закупок

Город Мурманск

Худшее решение

Повысить зарплату сотрудникам, подняв зарплатный фонд на 700 тыс. руб. Такой жест рабочие должны оценить и, в свою очередь, одолжить компании 70 млн руб. С каждого по $30-40 тыс.— для Москвы это реально. Предприятие должно обеспечить форму займа либо стать акционерным обществом.

Слово для печати

Описание новой проблемы можно найти на нашем сайте в разделе "Банк решений". Свои решения можно прислать в редакцию, заполнив форму на сайте, или по почте (sf-idea@kommersant.ru) до 16.11.2013. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, место жительства, компанию, где вы работаете, и должность. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, "Секрет фирмы" сообщит 03.12.2013, тогда же мы объявим победителя конкурса.

Как оценивались бизнес-решения

Члены жюри выбирают несколько наиболее понравившихся им решений, которые детально обсуждаются. Затем три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти) по интегральному показателю — эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. Баллы, проставленные экспертами, суммируются для каждого решения. Побеждает то, которое получило максимальный итоговый балл.