На прошлой неделе Российская венчурная компания обнародовала направления развития на 2014-2016 годы. Гендиректор РВК рассказал корреспонденту "Денег" Максиму Кваше, почему для поддержки инноваций главное не деньги, а экосистема, инфраструктура в самом широком понимании.
Фото: Максим Кваша, Коммерсантъ / купить фото
"Совершенно правильная вещь, но в совершенно неадекватной среде"
Давайте начнем с напоминания. Что такое вообще венчурный бизнес?
— Очень долго и очень мало кто мог внятно объяснить, какие компании можно считать венчурными, а какие по определению нет. Венчур — это вообще узкоспециализированный инструмент, заточенный на финансирование определенного типа компаний на определенных этапах их развития. Это один из методов финансирования, не более того. Абсолютизировать и идеализировать его нельзя.
Особенность компаний, которые интересны для венчурных инвесторов, в том, что у них есть потенциал нелинейного роста. Это сразу отсекает широкий круг бизнеса.
Офшорное программирование, например?
— Как правило да, ведь, чтобы удвоить объем вырабатываемого кода, им надо нанять в два раза больше программистов, использовать в два раза больше других ресурсов. И если у них есть продукт, который купит не сто человек, а сто миллионов, тогда этот проект венчурный.
Из венчурного бизнеса вылетают автоматически все сервисные проекты, кроме тех, где сервис можно делать в полностью автоматизированном режиме. Довольно многие проекты типа e-commerce — венчурные, вроде бы сервисный бизнес, но настолько автоматизирован, что не требует линейного увеличения ресурсов. Общеизвестный пример — Expedia, любой сервис по заказу билетов и гостиниц.
А вот переводческое бюро или тренинговый центр венчурными не являются, потому что нужно больше переводчиков, больше тренеров и так далее.
Пока кто-то не научится делать хороший автоматизированный перевод...
— Совершенно точно. Это будет очень хороший венчурный проект.
Давайте вспомним, как, когда и зачем появилась Российская венчурная компания и какой путь она прошла за эти годы.
— РВК формально была создана в 2006 году. Бюджетные средства несколькими траншами были выделены в 2006-2007 годах. Я тогда к этому был никак не причастен. На том этапе это проходило совершенно мимо, даже не помню, чтобы это вызвало серьезный интерес в профессиональном сообществе. В 2007-2008-м были проведены два первых конкурса по отбору управляющих компаний и созданию фондов в частно-государственном партнерстве. Специально под них было скорректировано законодательство, введена специальная категория закрытых ПИФов особо "рисковых" венчурных инвестиций.
Не столько вопрос истории, сколько вопрос оценки: когда я столкнулся с этой темой и начал анализировать, пришел к выводу, что на том этапе было допущено несколько фундаментальных ошибок. Предполагалось, что РВК — это чисто финансовая организация, задача которой — единоразово раздать все деньги в управление.
Напомните сколько?
— Когда я пришел (весной 2009 года), капитализация РВК уже составляла 30 млрд рублей.
Так в чем ошибки?
— Первая ошибка заключалась в том, что было представление, что на рынке не хватает денег, достаточно их дать, и все само собой заработает. Вторая — денег дали слишком много. На рынок был осуществлен разовый выплеск денег в таком объеме, что возникло очень сильное перепредложение.
В принципе делалась совершенно правильная вещь, но в совершенно неадекватной среде. Когда РВК создавалась, велосипеда не изобретали, а взяли известную, очевидную, прозрачную и эффективно сработавшую израильскую модель Yozma ("инициатива".— "Деньги"), фонда фондов.
Еще одна ошибка — преждевременность. Модель — правильная и проверенная. Но, прежде чем к ней переходить, нужно было усиленно развивать инфраструктуру. Во всех смыслах, в том числе сервисную.
Слово "инфраструктура" в данном случае нуждается в расшифровке...
— Инфраструктура в данном случае — то, что можно назвать мягкой инфраструктурой, сервисной, по-русски это даже хорошо не сказать, это набор предложений на рынке, необходимых для эффективного функционирования инновационных компаний.
Проще всего на примере объяснить: чтобы компания могла быть эффективной на стадии стартапа, она должна иметь возможности аутсорсинга для всего, кроме основного бизнеса. Должна иметь юридических консультантов, бухгалтеров, которые возьмут на себя ведение финансовой отчетности, и так вплоть до кейтеринга, чтобы было можно покормить сотрудников. Я в Microsoft начинал работать за границей, и что меня поразило в московском Microsoft, так это собственные столовая и кухня. Здания и сооружения тоже нужны, но это все гораздо проще.
И как поменялась стратегия РВК при вашем руководстве?
— Три кита, на которых была построена деятельность РВК после моего прихода,— инвестиции, инфраструктура и экспертиза. Все три в том или ином виде раскрывались, расширялись, обобщались, реализовывались с той или иной степенью успешности.
Кардинальное изменение заключалось в том, что было признано: государственное софинансирование не единственный способ привлечения частных денег на рынок.
К 2010 году появился документ "Направления работы РВК на 2011-2013 годы". В нем четко были определены программы, по которым мы работаем, а в рамках программ определены инициативы и KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности.— "Деньги"). Нулевая программа — инвестиционная. Первая — глобализация. Вторая — стимулирование спроса на инновационные компании, то есть IR, работа с инвесторами. Третья — развитие инфраструктуры инновационного рынка, подразумевающей бизнес-инкубаторы, сервисы, технопарки. Но исключительно с методической точки зрения — не здания, а методика. Четвертая программа — образовательная, развитие разных видов мягкого капитала: человеческого, социального, организационного — всех практик. Пятая — стимулирование спроса на инновационную продукцию. Она оказалась наиболее плохо реализуемой, и мы ее почти свернули, потому что наше руководство заняло жесткую позицию: в данном случае единственный способ стимулирования спроса на продукцию — создание конкурентной среды, а это вне нашей компетенции. Последняя, шестая, программа, на мой взгляд наиболее успешная,— продвижение инновационной деятельности — включает в себя в том числе разного рода популяризацию.
Сергей Шойгу для этого придумал танковый биатлон, а у вас был инновационный?
— Мы всякие эксперименты проводили, дошло до того, что на финал инновационного конкурса позвали вручать призы телезвезд — Ксения Собчак у нас, например, была. Как ни странно, работает.
Анализируя задним числом, как это делалось в СССР, во время индустриализации тридцатых, понимаешь, что, несмотря на жесткие перегибы, была безумно мощная денежная, пропагандистская и пиар-поддержка: от молодежных движений до формирования престижности определенных профессий и специальностей. Совершенно, кстати, нетривиальными методами это делалось: например, на номенклатурных дачах строили сплошные заборы, а на академических сплошные запрещали — только штакетник, чтобы народ видел, как академики живут. Профессор в вузе в начале 1950-х получал зарплату выше средней по стране раз в двадцать. Это в конце восьмидесятых водитель автобуса получал больше. У целого поколения сформировали моду на инженерно-технические профессии, сделали их престижными.
Одной пиар-поддержки мало, наверное?
— Конечно, но это необходимо. Пока по госканалам идет пропаганда лженауки, рассчитывать на уважение к профессии ученого бессмысленно.
Но это все касается популяризации. А какое направление вы считаете главным?
— Я считаю, что главного нет, что все направления нашей деятельности равнозначны. Это набор инструментов, которые в совокупности, комплексно могут давать положительные сдвиги в решении задачи формирования такого-то рынка такого-то объема в таком-то году.
"Наша задача — создать условия, предоставить возможности и ресурсы"
Я правильно понимаю, что РВК, по сути, превратилась из фонда фондов в нечто вроде консалтинговой компании?
— Во-первых, мы коммерческая компания, причем безубыточная. Во-вторых, по сути, по совокупности деятельности, мы являемся агентством развития. Это не только консалтинг, мы скорее в значительной мере маркетинговая компания и этого никогда не скрываем. В бюджете любой корпорации, по крайней мере технологической, процентов десять оборота уходит на маркетинговые затраты. У нас примерно такое же соотношение: инвестиционных проектов мало, но они крупные, а маркетинговых — много, но они мелкие, суммарно их доля как раз в пределах 10%.
Безубыточность меня даже удивила. РВК занимается в основном посевными инвестициями, а крупных выходов не было...
— Крупных выходов не было, но хорошие были.
То есть после того, как в конце нулевых те 30 млрд рублей были выделены, вы у государства денег не брали?
— Не брали. Более того, я недавно посчитал в связи с каким-то запросом Минфина, что мы за этот период государству примерно 3,5 млрд рублей выплатили в виде налогов и дивидендов (25% прибыли).
То, на что происходит вся эта активность, зарабатывается за счет наших временных свободных средств. Мы в фонды деньги даем не в форме кэша и даже не в форме перечисления на счет, а в форме коммитмента. Мы деньги размещаем в банках, есть определенная процедура, гарантирующая, что эти деньги идут на развитие малого и среднего бизнеса. То есть мы сами кредитованием не занимаемся, но условием размещения в банках депозитов является то, что они выделяют кредиты не меньшего объема малому и среднему бизнесу.
А какая доходность по этим депозитам?
— Около 9% годовых. Из выделенных государством 30 млрд примерно две трети под коммитментами, но половина из них — на наших счетах. Получается где-то 1,5 млрд руб. дохода. Из них примерно миллиард забирают операционные расходы и программа развития.
То есть РВК из-за инфляции на 6-7% в год съеживается?
— По той финансовой модели, которую мы сейчас обсуждаем, мы прогнозируем нашу устойчивость лишь до 2016 года. Дальше есть разные механизмы: во-первых, у нас есть некоторое количество инвестиционных проектов с перспективой хорошей доходности, во-вторых, нам никто не запрещает привлечение частных средств. Мы еще точно не знаем, как это может выглядеть, но, возможно, это будет механизм, схожий с limited partnership.
В идеале надо будет разделить компанию на несколько направлений, у каждой из которых будет своя бизнес-модель. В частности, у РВК наверняка будет отдельный консалтинговый бизнес.
Вижу некоторое противоречие: задачи, которые вы сами себе поставили,— государственные, а про решения говорите на языке бизнеса.
— Я это противоречие тоже вижу. Оно связано с организационно-правой формой, потому что институт развития в форме ОАО — это некий артефакт. Максимизации прибыли от нас акционер не требует. Если угодно, единственное требование, которое было в явной форме высказано представителями акционера, государства в лице Минэкономразвития,— чтобы мы были безубыточными.
Чтобы не приходили прокуратура и Счетная палата?
— Это невозможно ни формализовать, ни реализовать. Они приходят по расписанию. Можно минимизировать риск того, что они к чему-то сильно придерутся. Убыточность же такой компании сразу вызывает вопросы.
Про развитие рынка, инфраструктуры, даже про финансовые результаты более или менее понятно. А что можно пощупать? Вот смартфон лежит на столе, в нем есть приложение, сделанное благодаря РВК?
— Может быть, непосредственно у вас в смартфоне приложения, сделанного на наши деньги, вы не найдете. Но, если вы пользуетесь какой-нибудь платежной системой в интернете, почти наверняка ваши трансакции проходят через наш центр "МобиДеньги". В России это крупнейший подобный проект — фонда ВТБ.
"Нанодерм", косметика. Хороший большой бизнес, очень популярный продукт, можно купить в магазине. Я им сам пользуюсь. Мы делали посевные инвестиции, потом его поддержало "Роснано". Научный его смысл в том, что активного вещества можно использовать меньше, если оно доставляется вглубь кожи.
РНТ, "Русские навигационные технологии". Это автотрекер — система, которая через "Глонасс" отслеживает, где находятся грузовики, автобусы и т. д. И которая дает, например, анонимизированную базу для ядра сервисов типа "Яндекс.Пробки".
Целый спектр систем распознавания и безопасности — они в школы детей по отпечатку пальцев пропускают, автомобильные номера распознают.
И это только примеры, таких любопытных компаний можно десятка два насчитать. Но откровенно скажу: ни одного успеха уровня "Яндекса" у нас, у наших фондов не было. И я не предвижу, что в ближайшее время будет. Но это задача фондов, не наша. Наша задача — структурировать инструменты и развивать рынок. Наша задача — создать условия, предоставить возможности и ресурсы. И найти точки приложения, где это будет эффективно.
Мы кроме фондов посевных инвестиций сделали специализированный инфраструктурный фонд — по сути, он не венчурный, он вкладывается в проекты, которые нужны, чтобы венчурный рынок работал: в консалтинги, аутсорсинги, компании-упаковщики.
Сейчас мы довольно активно начали работать с инжиниринговыми компаниями — запускаем пилотный проект. Сделали специализированный биофонд, который занимается не прорывными технологиями, а созданием условий, чтобы компании в биотехе могли работать: лаборатории, виварии, сервисы. Это инструменты, которые рынок сам не предложит, для частного инвестора они непривлекательны.
В какой момент вы сможете сказать, что довольны? Что у РВК все получилось?
— С этим я давно уже определился. Я скажу, что доволен, если к тому моменту, как выйду на пенсию, то есть уже достаточно скоро (мне сейчас 56), будет хотя бы одна транснациональная технологическая компания родом из России.