"Даже если у вас много зерна, то трудно дождаться всходов на нераспаханном поле".

Леонид Гарбар, совладелец рестораннoй группы Stroganoff Group, в интервью корреспонденту Business Guide Юлии Чаюн рассказал, почему был создан зонтичный бренд, испытывает ли ресторанный рынок проблемы с персоналом и что нужно учитывать при выходе на зарубежный рынок.

BUSINESS GUIDE: Зачем вам нужен зонтичный бренд Stroganoff Group и почему вы выбрали именно такое название?

ЛЕОНИД ГАРБАР: Наш первый ресторан, Stroganoff Steak House, зарекомендовал себя как успешный проект, просуществовал более шести лет и имеет хорошую репутацию на рынке. После стольких лет работы уже можно задумываться о том, что необходимо объединять под его именем все остальные рестораны. Мы не придумали ничего нового и ничего нового не изобрели, потому что к этому приходят все ресторанные группы, которым есть что объединять и чьи рестораны существуют более трех-четырех лет. Примерами может стать группа Ginza Project, которая сначала была просто Ginza, а потом назвалась именем своего первого ресторана, который популярен до сих пор, а также Receptoria Group, Zimaleto Group, Probka Family. В любом случае, по моему опыту, все по прошествии какого-то периода, работая на рынке, объединяются под именем либо своего лучшего, либо своего первого ресторана.

BG: Чего позволяет добиться такое объединение?

Л. Г.: Во-первых, если многие знали, кто является владельцем Stroganoff Steak House, но не подозревали, что эти же люди владеют "Русской рюмочной" или Fish House или управляют ресторанами "Мариус", Clairet, "Дворянское собрание", то после создания единого зонтичного бренда, они узнают об этом. Иными словами — происходит повышение капитализации. Кроме того, оказание консультационных услуг удобнее делать под зонтичным брендом. Мы накопили достаточный опыт работы в ресторанном бизнесе, чтобы оказывать консультационные услуги в нескольких направлениях. Во-первых, это услуги для бизнесменов, желающих инвестировать свой капитал в ресторанный бизнес. Речь идет либо о партнерских отношениях, когда ресторанная группа выступает в качестве управляющей компании, запускающей проект, либо о доле в бизнесе. Кроме того, мы консультируем уже состоявшихся рестораторов, поваров, менеджеров и других представителей индустрии. Мы разработали несколько обучающих программ для разных категорий специалистов. Мы уже имели на базе ресторанов группы "Свои в городе" опыт стажировки желающих научиться работе на том или ином оборудовании, поваров, а также менеджеров и управляющих других ресторанов — по направлению сервиса, работы зала, мотивации персонала и организации рабочего процесса. Дополнительно мы консультируем по вопросам продвижения разработки концепции ресторана, смены формата существующих заведений. А также у нас есть опыт организации работы заведений общественного питания в госучреждениях.

BG: Для того чтобы люди были готовы платить за консультационные услуги той или иной ресторанной группы, эта группа должна генерировать прибыль. Каков оборот ваших ресторанов?

Л. Г.: Годовой оборот всех семи ресторанов, то есть и наших собственных, и тех, которые находятся под нашим управлением, составляет примерно 650 млн рублей.

BG: Вы говорили, что рассматриваете возможность выхода на зарубежный рынок. Что является препятствием для этого шага?

Л. Г.: Да, определенная заинтересованность в выходе на иностранный рынок у нас есть. Здесь необходимо, условно говоря, не порвать штаны, нужно все тщательно выверить, продумать. Все-таки рынки питания в России и за ее пределами могут сильно отличаться по менталитету друг от друга. По-моему, такой поговорки "Что есть в печи — все на стол мечи" в европейских странах нет. Европейцы привыкли к другому, и наше предложение должно соответствовать их ожиданиям. Выходить в многонациональную страну легче, так как интереса к другой кухне может быть больше, а там, где население, грубо говоря, мононационально, подвинуть традиционную кухню будет сложнее. И выходить необходимо в мегаполис. Кроме того, я всегда смотрю на коллег. Сейчас русские рестораторы вышли на рынок Лондона и Нью-Йорка, но нет массового прихода русских, например, во Францию. Во Франции клиента нужно удивить, а удивлять пока некому. Это то, что относится к дальнему зарубежью, ближнее тоже может быть интересно, но на ближнем зарубежье внимание рестораторов сосредоточено пока только на Киеве. Это связано с платежеспособностью населения каждого города и конкретно взятой страны.

BG: Вы упоминали, что подыскиваете помещение в Москве. Как продвигаются дела с поисками?

Л. Г.: Мы всегда рассматриваем возможность открытия в Москве, так как Москва — интересный рынок, более разработанный, с более высокими заработками населения, чем в Петербурге. Интерес к ресторанам выше, посещаемость больше.

BG: Вы не рассматриваете другие города России?

Л. Г.: Чтобы принять какое-то решение, необходимо побывать в других городах. И нужно рассматривать города-миллионники, а я в России мало где бываю.

BG: А как насчет того, чтобы попробовать запустить какой-то сетевой проект, рассчитанный на масс-маркет?

Л. Г.: Есть вы говорите о фастфуде, то такие идеи зреют. Определенно можно говорить, что бургеры находятся в тренде. Но для того чтобы запустить такой проект, нужно разработать концепцию. Разрабатывать ее должен хороший шеф-повар-технолог, найти хорошего шефа-технолога можно либо за рубежом, либо в Москве.

BG: Что мешает вам активно развиваться, открывать больше количество ресторанов — нехватка денег, помещений, идей, специалистов?

Л. Г.: Скорее последнее: мало специалистов, профессионалов. Тяжело собрать эффективную и успешную команду. Но и условия не всегда позволяют — согласитесь, с такими арендными ставками, которые заявлены в Петербурге, открывать что-либо тяжело. Выкупать в собственность помещения еще тяжелее. Кроме того, их же нужно приспособить для нужд ресторана, то есть необходимо большое количество согласований, а их непросто получить, когда есть такое понятие, как коррупция.

BG: Вы, конечно, говорили, что открываться за рубежом рискованно, но вы не рассматриваете возможность вывода вашей сети вообще из России?

Л. Г.: Мы завтра убегаем! Нет, конечно, нет.

BG: Из этой фразы получился бы хороший заголовок. Но вернемся к персоналу: если со специалистами рынок испытывает сложности, где вы берете ваших сотрудников?

Л. Г.: Воспитываем сами, посылаем на обучение за рубеж. Но все зависит от уровня, конечно. Если говорить о шеф-поваре, то шеф Stroganoff Steak House почти каждый год проходит практику, повышает поварскую эрудицию в Америке. Если говорить о школах в России, то я, к примеру, состою в экспертном совете бизнес-школы управления в индустрии сервиса SwissAm, открытой в Петербурге. Там работают преподаватели международного уровня, ведь, принимая в Петербурге европейцев, мы должны предлагать европейский уровень сервиса и в технологиях и в приготовлении еды, а это можно сделать, получив соответствующее образование. У нас есть, конечно, государственные колледжи, но в целом уровень образования оставляет желать лучшего.

BG: То есть основными препонами, мешающими развиваться ресторанному бизнесу, являются не деньги, а отсутствие качественных специалистов и проблемы с помещениями?

Л. Г.: Понимаете, даже если у вас много зерна, то трудно дождаться всходов на нераспаханном поле. Нужно распахать его, должно быть удобрение. А если ты разбросаешь деньги как навоз, то навоз и получишь. Как говорил Володя Баканов из Receptoria Group, можно сделать конфетку из дерьма, можно, но это будет конфетка из дерьма. Изначально продукт должен быть хорошим, то есть само сырье. Должны быть качественные продукты питания, а у нас в России с этим проблемы. Мы возим охлажденное мясо из Австралии. В России стандартов нет, породы нет, так как после войны стояла одна задача — накормить население, и до сих пор нет необходимого сырья для высокой кухни.