«Даже региональные банки должны обеспечивать глобальную конкурентоспособность клиентов»

В условиях волатильности мировых рынков и стагнации в российской экономике один из крупнейших банков на юге — «Центр-инвест» — принял новую стратегию развития, согласно которой до 2017 года банк должен обеспечить двукратный рост показателей. В интервью „Ъ“ председатель Совета директоров «Центр-инвеста» Василий Высоков рассказал о том, почему важно использовать лучшие мировые практики на локальных рынках, из-за чего банкам невыгодно выдавать дорогие кредиты, и какую роль играет модель устойчивого банкинга в преодолении мирового финансового кризиса.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Предыдущая фотография

Следующая фотография

1 / 3

Мировые практики в  среднем в пять раз  эффективнее технологий локального рынка

Главное для банка — не нанести вред клиенту, выдав ему кредит, который он не сможет обслуживать

Для устойчивого банкинга важна не  сиюминутная доходность, а  долгосрочное развитие

— Василий Васильевич, в предыдущих стратегиях развития банка в качестве ключевой задачи было провозглашено сокращение разрыва в доходах населения юга России по сравнению с другими регионами. Почему была выбрана именно эта цель, и удалось ли ее достичь?

— Юг России всегда отличался более низким уровнем доходов по сравнению с показателями в среднем по России: разрыв составляет около 30%. Однако потенциал у нас колоссальный. Юг России — уникальный регион. Во-первых, у нас диверсифицирована структура производства, нет зависимости от какой-либо одной отрасли, например, сырьевого сектора. Это позволяет избежать концентрации рисков. Во-вторых, уровень развития малого и среднего предпринимательства в 1,5 раза выше, чем в среднем по стране. Возможно, именно поэтому юг демонстрирует хорошие темпы выхода из кризиса: объемы производства растут быстрее среднероссийских, а цены производителей растут медленнее, чем в среднем по стране.

Начиная с 2000 года, мы последовательно работали над устранением разрыва в доходах населения. Разумеется, не только «Центр-инвест» участвовал в этой работе, но мы, пожалуй, единственный банк, который публично формулировал и решал эту задачу. И мы ее решили, хотя и не для всего населения, к сожалению. За 12 лет разница по заработной плате, денежным доходам наших клиентов сократилась на 10%. 

Помогая создавать финансовое благополучие для наших партнеров, мы сами стали сильнее. Кредитный портфель банка за восемь лет вырос в восемь раз. Банк вышел на траекторию устойчивого (sustainable) органического (без посторонней поддержки) роста по международным и российским стандартам за счет собственной рентабельности и высокоэффективных технологий. Мы смогли привлечь в экономику Юга России только в этом году более

15 млрд руб. инвестиций с открытых рынков, участники которых принимают решения без указки.

Подчеркну, что работа по повышению доходов наших клиентов будет продолжена и в дальнейшем. Сейчас мы планируем довести уровень доходов до среднеевропейских значений. Это более высокая планка, так как разрыв в данном случае составляет пять раз.

— Это одна из задач новой стратегии развития банка на 2014–2017 годы?

— На этот раз мы видим цель несколько шире — обеспечить глобальную конкурентоспособность клиентов банка «Центр-инвест». Сам банк при этом вырастет почти в два раза. На мой взгляд, в условиях волатильности глобальных рынков и стагнации в российской экономике это достойный ориентир.

— Каким образом этого можно добиться?

— Жить в глобальном мире и быть свободным от него нельзя. Поэтому мы предлагаем нашим клиентам организовать свою жизнь, семью, бизнес с учетом лучшего мирового опыта, для того чтобы быть конкурентоспособными в глобальном мире.

Если говорить о бизнесе, то необходимо заимствовать лучшие мировые практики в различных секторах экономики и адаптировать их к российским условиям. Мировые практики в среднем в пять раз эффективнее технологий, которые существуют на локальном рынке. Например, фермерские хозяйства могут воспользоваться итальянской технологией выращивания яблок, которая в разы повышает урожайность. Еще один пример: благодаря техническому переоснащению одной из птицефабрик на юге производство яиц выросло в восемь раз. Таких точечных примеров можно привести множество.

— Какая роль в этом случае отводится банку?

— Если мы видим, что в результате внедрения новых решений производительность бизнеса нашего клиента повышается в несколько раз, мы готовы кредитовать подобные проекты по ставкам ниже рынка. Однако это не благотворительность.

Знаете, чем плоха модель дорогих кредитов? Потому что если банк дает дорогой кредит, то клиент вынужден брать на себя дополнительные риски. В ситуации дефолта, если клиент не может обслуживать кредит, риски клиента перекладываются на банк, что, естественно, не добавляет устойчивости банковской системе в целом.

Есть мнение, что сегодня роль банков заключается в покупке и продаже рисков. По моему убеждению, современному банку необходимо еще и управлять рисками. Например, все, кому мы рассказывали о нашей новой стратегии, задавали нам один и тот же вопрос: «Как же так, у вас фондирование стоит дороже, чем у государственных банков, а кредиты для бизнеса вы планируете выдавать дешевле, чем государственные банки?» Так происходит именно потому, что наша главная задача — управление рисками. Мы принципиально не даем кредиты каждому, кто об этом просит. Все модели экспресс-кредитования, все скорринговые модели — мы от них уходим. Сейчас это очень модно в банковской среде — работа со стартапами, развитие молодежного предпринимательства, кредитование малого бизнеса. Иногда потенциальные клиенты размахивают этим, как флагом: «Поддержите малое предприятие, срочно дайте денег…» А зачем срочно? Ну, начнете вы сгоряча работу, понахватаете кредитов, а через полгода-год начнутся проблемы…

Это не означает, что мы совсем отказываемся от таких проектов. Однако каждый из них внимательно анализируем, выявляем риски и вместе с клиентом думаем, как эти риски снизить — за счет технологических решений, за счет организационных схем, грамотного построения финансового плана. И если мы приходим к пониманию, что да, вот в таком виде это будет работать, то мы финансируем такой проект. Другими словами, мы помогаем клиентам наладить эффективный и прозрачный бизнес, убрать риски государственного и криминального рэкета. Тем самым снижаем риски банка и ставки кредитования.

— Это и есть та самая модель устойчивого развития, о которой Вы говорили?

— Совершенно верно. Устойчивый (sustainable) банкинг включает в себя ответственность за свой продукт. Главное в этой модели — не нанести вред клиенту, выдав ему кредит, который он не сможет обслуживать по причине плохого управления или высокой для него ставки. От банкира требуется не просто взять на себя риск, выдав кредит, но трансформировать его так, чтобы клиент смог обслуживать этот кредит по приемлемой ставке.

И вот доказательство преимуществ такой позиции: из-за изменений в законодательстве Россия с начала года потеряла 12% индивидуальных предпринимателей, Ростовская область  — 8%. Банк «Центр-инвест» не потерял ни одного клиента из этой категории. Просто потому, что мы с декабря прошлого года ходили к каждому из них и буквально умоляли: не бросайте свой бизнес, все уйдут, а вы останетесь, мы вам поможем, мы дадим вам дешевые кредиты, вы сможете рассчитаться по налогам, по соцвыплатам. И банк смог получить положительный эффект, сохранив бизнес наших партнеров.

— Насколько эффективна модель устойчивого банкинга в условиях нестабильности мировых финансовых рынков?

— Все ищут выход «из» кризиса, но при этом редко задумываются «куда» придется выходить. Вариантов, на самом деле, не так уж и много. Например, можно перевести банки под государственный контроль для выполнения государственных задач. Или сохранить спекулятивный банкинг при иллюзии жесткого регулирования и контроля со стороны надзорных органов. Существует еще модель исламского банкинга, в которой в принципе отрицается банковский процент, а все убытки списываются на волю Аллаха.

По моему убеждению, именно концепция устойчивого банкинга дает возможности для преодоления кризиса, так как подразумевает социальную ответственность и операционную эффективность банка. В этом случае банк ориентирован не на спекулятивную прибыль, а на долгосрочную рентабельность, управление рисками по национальным и международным стандартам. На практике это означает более строгое саморегулирование всех аспектов деятельности: взаимоотношений с клиентами, акционерами, сотрудниками, корпоративной культуры, стратегии и бизнес-планирования, управления рисками, процедур внутреннего контроля, управления персоналом и развития информационных систем.

Знаете, когда мы рассказываем нашим партнерам о правилах нашего саморегулирования, у них всегда возникает вопрос: «А как Вы прибыль делаете?». Ответ простой: за счет локализации лучшей мировой практики в банковском бизнесе. Но за этим ответом стоит большая и интересная работа, особый взгляд на свой бизнес с точки зрения глобальных процессов. Например, банк «Центр-инвест» выступил ко-инновационным партнером SAP AG (мирового поставщика программного обеспечения для многих отраслей, в том числе и для банков). Это позволяет нам внедрять принципы устойчивого банкинга в банковской сфере, в том числе и через новые программные продукты.

— Коллеги из банковской сферы разделяют Ваше мнение о перспективах модели устойчивого банкинга?

— Как известно, любая инновационная мысль проходит несколько стадий развития в общественном сознании — «этого не может быть», «в этом что-то есть», и «это знает каждый». В 2010 году, когда я в первый раз изложил эти принципы банковскому сообществу на одной из конференций, от меня шарахались, как от белой вороны. Сейчас меня почти каждый месяц приглашают на различные международные мероприятия с просьбой рассказать об этой модели.

Более того, на всех ключевых конференциях, во многих публикациях, которые проходят на международном уровне, все больше и больше виден этот тренд. Мы постепенно идем к разделению банковского сектора на бизнес, связанный с платежами и расчетами, и инвестиционный бизнес. И в том, что касается инвестиционного бизнеса, нужно просто грамотно разделить риски. Чего нельзя допускать? Нельзя допускать того, чтобы на одном и том же балансе сидели риски разных видов деятельности. Если банк берет у населения деньги под кредитование товарооборота, а сам пускается во все тяжкие, например, экспресс-кредитование населения без залога, то такой банк надо оценивать по показателям, связанным с самой рисковой деятельностью. И тогда ему присваивается соответствующий рейтинг — красная зона, опасность, высокие риски.

Сегодня такого разделения нет, и банковский сектор от этого очень сильно теряет. Потому что это снижает уровень доверия граждан банкам, ведь сейчас абсолютно любой банк может утратить стабильность из-за увлечения рискованными видами деятельности.

— Сколько времени должно пройти, чтобы модель устойчивого банкинга была внедрена в России, и как при этом будет выглядеть региональный банковский рынок?

— Думаю, к 2015 году уже можно ожидать каких-то изменений. Что касается регионального рынка, то надеюсь, что у банка «Центр-инвест» появятся новые конкуренты.

В современном мире, даже если банк работает на местном рынке, он должен быть глобальным, использовать лучшую мировую практику для развития бизнеса своих клиентов. Даже местные (по прописке) банки должны обеспечивать глобальную конкурентоспособность своих клиентов. Если этого не происходит, то показатели банка будут неуклонно снижаться и его место займут более сильные игроки — это закон рынка.

— Могут ли региональные банки так же, как и «Центр-инвест», использовать принципы устойчивого банкинга? Ведь банк «Центр-инвест» поддерживают западные акционеры. Можно ли обойтись только внутренними резервами, без внешней поддержки?

— Повторюсь, что жить в глобальном мире и быть независимым от него нельзя. После кризиса 1998 года, когда многие институты развития потерпели большие убытки в России, привлечь западных акционеров было непросто. Нам пришлось приложить колоссальные усилия, и в 2004 году мы все же начали сотрудничество с ЕБРР. Однако, по-моему мнению, такую стратегию можно реализовать и в рамках распространенного сегодня государственного банкинга.

— В одном из интервью Вы сказали, что региональные банки отличаются от федеральных не размерами, а тем, что более эффективно управляют региональными рисками. В чем, на Ваш взгляд, сегодня состоят основные риски на юге России?

— Среди стереотипов о рисках юга России, с которыми приходится бороться,— взгляд на сельское хозяйство как на высокорисковый сектор для кредитования. Банки не слишком охотно кредитуют сельхозпредприятия. Действительно, если ориентироваться на изменчивую погоду и давать селу короткие кредиты, то высоки риски невозврата этих кредитов. А если ориентироваться на климат и предоставлять долгосрочные кредиты, то можно быть уверенными, что и в будущем юг останется серьезным игроком на глобальном продовольственном рынке.

Еще один стереотип — риски теневого характера экономики юга России. Готовя новую стратегию, мы специально провели дополнительные расчеты данных статистики и доказали, что средний уровень «теневых доходов» на юге в два раза ниже, чем в среднем по стране, и только потому что доходы южан меньше доходов россиян, их доля в теневых доходах выше на 1/3.

— Что дает банку возможность предлагать новые для регионального (а зачастую и российского) рынка продукты, как, например, кредиты для женщин-предпринимателей? Такие предложения — результат работы с западными партнерами, перенос западных продуктов на российскую почву или же объективная оценка того, каких инструментов не хватает в данный момент в регионе?

— Мы ведем регулярный мониторинг лучшей мировой практики. Поскольку в развитых и развивающихся странах создано много эффективных продуктов и банковских технологий, то мы стараемся внедрить все лучшее здесь, на юге России. Нередко сам процесс локализации лучшей мировой практики требует инновационных решений. В частности, для кредитования проектов энергоэффективности мы разработали комплексный подход на основе единства технического, финансового и социального инжиниринга. В результате банк «Центр-инвест» прокредитовал более 5 тыс. проектов на сумму около 7 млрд руб., что позволило сократить ежегодные выбросы СО2 на 120 тыс. т.

— Есть ли в настоящий момент в западной практике такие технологии, которые Вы считаете потенциально перспективными, но к которым российский рынок пока еще не готов?

— До кризиса западные технологии были очень популярны и их локализация дала серьезный толчок развитию банковских услуг в России. Это потребительские кредиты, ипотека, кредиты малому бизнесу, беззалоговые кредиты, интернет- и мобильный банкинг, пластиковые карты. В России многое освоили, но, к сожалению, так и не внедрили  принципы корпоративного поведения, с опозданием перешли на международные стандарты отчетности. Боимся сделать решительный переход на базельские требования к расчету капитала и ликвидности, формально внедряются элементы риск-менеджмента. Многие банки пока еще занимаются «охотой за головами» вместо выращивания собственных кадров. Уверен, что по мере внедрения модели устойчивого банкинга все эти негативные моменты постепенно будут преодолены.

— В своих интервью Вы постоянно подчеркиваете, что пока планируете развиваться исключительно в рамках юга России. При каких условиях Вам будет интересно работать в других регионах?

— Надо понимать, что выход в другие регионы связан с дополнительными рисками. Формально мы должны видеть желание регионов работать по модели банка «Центр-инвест» и сопоставлять риски и доходность. Для устойчивого банкинга важна не сиюминутная доходность, а долгосрочное развитие. Поэтому для других регионов мы, скорее всего, будем использовать тот же подход, что и в работе с Всемирным банком: обучение принципам и технологиям устойчивого банкинга. Банк «Центр-инвест» уже сейчас проводит такое обучение для банкиров Восточной Европы, стран СНГ. Технически и организационно мы готовы и к обучению коллег из российских регионов.

Личное дело / Высоков Василий Васильевич

Родился в 1955 году в Ростове-на-Дону. В 1976 году окончил Ростовский-на-Дону институт народного хозяйства (РИНХ), в 1982 — Новосибирский государственный университет. С 1976 по 1991 годы — ассистент, старший преподаватель, доцент кафедры «Планирование народного хозяйства» РИНХ.

В 1991 году занял должность директора Центра экономического содействия переходу к рынку при администрации Ростовской области. В 1997–1998 годах являлся Генеральным директором Федерального фонда поддержки малого предпринимательства.

С 1992 по 2002 годы занимал должность заместителя председателя Совета директоров ОАО КБ «Центр-инвест». С 2002 года — Председатель Совета Директоров ОАО КБ «Центр-инвест».