"Ведущий эксперт по разрешению сложных экономических и корпоративных ситуаций" — так А1, инвестиционное подразделение "Альфа-групп", называет себя на собственном сайте. В интервью "Ъ" президент А1 МИХАИЛ ХАБАРОВ рассказал, что именно привлекает компанию в "специальных ситуациях", по какому принципу отбираются такие проекты и как происходит их согласование с акционерами А1.
Фото: Коммерсантъ / Глеб Щелкунов
Фото: Коммерсантъ / Глеб Щелкунов
Фото: Коммерсантъ / Глеб Щелкунов
— Предлагаем поговорить о событиях весны 2013 года: когда произошла сделка по покупке ВТБ компании "Tele2 Россия", в тот момент А1 своей офертой акционерам "Tele2 Россия" хотела перебить ставку банка ВТБ. Но не получилось, и шведы выбрали ВТБ. Как вы считаете, почему это произошло?
— Мы не комментируем несостоявшиеся сделки и контрагентов, с которыми мы когда-то вели переговоры. Например, Домодедово. Известно, что мы участвовали в тендере, который так и не завершился продажей актива. Но почему так произошло, мы не обсуждаем.
— В "Альфа-групп" есть профильный телекоммуникационный инвестфонд Altimo, который, казалось бы, должен был выступать по вопросу покупки "Tele2 Россия". Тем не менее эта сделка заинтересовала вас. С чем это было связано?
— С общей корпоративной культурой "Альфа-групп". C тем, что я считаю большой силой самой группы. У нас каждая компания абсолютно рыночная и, выстраивая свои отношения, часто конкурирует даже внутри группы. Менеджер должен искать возможности и использовать их.
— Конфликты интересов были?
— У А1 три акционера: Михаил Фридман, Герман Хан и Алексей Кузьмичев. Из моего опыта работы с ними могу сделать вывод, что конфликт и конкуренция, когда это ведет к развитию, их не смущают.
— Прошлым летом в "Альфа-групп" появилась новая инвестиционная компания Letter One. Стратегия A1 из-за этого как-то изменилась? На сделки какого объема у вас есть мандат?
— Цель, которая стоит перед менеджментом,— быть лучшей компанией в России по специальным ситуациям. Она, собственно, и достигается, никаких изменений в связи с появлением Letter One или другими событиями у нас не происходит. Ограничений по отраслям и по объему сделок нет, наше основное value заключается в том, что мы берем весьма рискованный актив и доводим его до справедливой стоимости. Преимущество наших бизнес-процессов — скорость. В течение одного дня можно найти идею, обсудить с акционерами и принять решение о заключении сделки.
— Но все-таки есть некая средняя величина сделки, наиболее приемлемая для вас?
— В портфеле А1 сейчас 17 проектов. В течение года мы получаем примерно 40-50 разных предложений по проектам. Входим в 4-5, где ожидаем доход от $50 млн. Но могут быть и проекты, на которых А1 заработает либо несколько меньше, либо гораздо больше.
— Вы сказали, что A1 работает в России. А вот как получилось, что вы начали возвращать активы ирландскому банку IBRC?
— Проект с ирландцами возник для возврата активов, как раз находившихся на территории России и Украины. Залоговая масса должна была вернуться банку, к тому моменту национализированному и преобразованному в IBRC. И тут выясняется, что активы были, а теперь их нет: разные схемы, фирмы-однодневки — в общем, российская специфика. Мы считаем, что помочь вернуть активы сможем, как никто другой. И наше бизнес-партнерство приносит результат.
— Вы ставите задачу бороться за активы именно в российской юрисдикции?
— Такая задача не стоит, но если бы даже стояла, то она была бы невыполнимой. Обычно нам приносят историю, а там — десятки российских и зарубежных компаний, и ты в этом хитросплетении должен разобраться, прежде чем заходить в какую-то специальную ситуацию. Как следствие — десятки судов в различных юрисдикциях. Всего у А1 было больше 300 судов в течение года, значительная часть из них в зарубежных юрисдикциях.
— А1 — это компания юристов? Сколько у вас юристов и сотрудников других специальностей?
— А1 — это компания людей, которые являются предпринимателями по духу и готовы брать на себя ответственность в ситуациях, где "среднестатистический" менеджер просто не выдержит напряжения. Для того чтобы быть успешным в "Альфе", нужно быть волшебником. Именно дух предпринимательства задает вектор движения компании. Поэтому А1 — это не компания адвокатов. Общая численность сотрудников А1 около 100 человек. Четверо ключевых управляющих — директора инвестиционного блока: Александр Бабиков, Александр Каплан, Дмитрий Возианов и Андрей Вон. Каждый из них — это менеджер-предприниматель, который явно работает не за зарплату, и ему в таком формате интересно быть партнером с группой.
— Под понятием "специальная ситуация" в том числе подразумеваются и акционерные конфликты?
— Стоит пояснить сам термин "специальная ситуация". Он подразумевает возможность войти в актив с дисконтом, а потом реализовать свою долю по справедливой стоимости. А также возможность достаточно быстро поднять стоимость бизнеса в целом, если есть экспертиза, что он в силу разных причин недооценен. Конфликт акционеров, менеджерский кризис в компании, перегруженность долгами — все это причины, которые делают ситуацию привлекательной для А1. Конфликт акционеров при этом наиболее частая причина.
— Вам нравится или льстит, или вы не согласны с репутацией "акул" по таким акционерным конфликтам?
— Мне, наоборот, больше нравится термин "белый рыцарь". Вместе с тем какие-либо оценочные суждения в многополярном процессе, которым является конфликт собственников, зачастую очень поверхностны. Главное — намерение: создавать всегда интереснее, чем разрушать. Но в том, что никто не назовет А1 слабым соперником, есть огромный плюс для нашей репутации.
— Эта репутация не столько А1, сколько всей "Альфа-групп".
— Конечно. Она создана "Альфа-групп" с некоторой особой производной А1. Каждый день мы должны эту репутацию укреплять. Сегодня для нас показательный проект с ирландцами. Есть пострадавшая сторона, она известна: это ирландский банк, который возвращает свои активы,— и есть серая масса, которая не известна никому и пытается растащить эти активы по углам. И мы здесь точно выступаем как "белые рыцари".
— Глава Altimo Алексей Резникович рассказывал нам в интервью, что его не интересует контрольный пакет, а только миноритарный с последующим извлечением прибыли. У А1 такая же философия?
— А1 — это еще и ресурс, который выстраивает новые бизнесы внутри "Альфа-групп". Для того чтобы иметь какую-то платформу, базовую компанию для создания большого бизнеса, контрольный пакет необходим. К этой компании можно добавлять другие активы, в том числе через специальные ситуации. Пример из нашей практики. Совсем недавно мы приобрели аграрную компанию на Украине с земельным банком примерно в 20 тыс. га. На ее базе мы строим крупный бизнес в агросекторе. В сельском хозяйстве достаточно много специальных ситуаций. И если у тебя уже есть работающий актив с сильным менеджментом — а мы собрали на этом проекте команду суперпрофессиональных людей,— то есть возможность увеличивать бизнес, входя в активы с дисконтом. Планируем, что компания будет работать на двух рынках — России и Украины.
— Почему вы заинтересовались проектом с транспортно-логистической компанией "Деловые линии"?
— Здесь сложилось несколько факторов. Во-первых, сам по себе рынок мы считаем интересным, с потенциалом. Он масштабный — по разным оценкам, его объем более $30 млрд. При этом рынок сильно фрагментирован и явно будет консолидироваться под крупными игроками. Здесь можно создавать платформу для дальнейшего роста и масштабирования бизнеса, причем бизнес не ограничивается только территорией России. Во-вторых, в компании был корпоративный конфликт. У акционеров разошлись стратегические видения того, как развивать бизнес. В итоге один из акционеров решил выйти из компании. Сегодня мы контролируем примерно 33% в "Деловых линиях".
— Это классический случай акционерного конфликта?
— Да.
— В чем ваш интерес?
— Есть три сценария развития ситуации, один из которых рано или поздно состоится. Первый вариант: наши права как акционеров соблюдаются, менеджмент управляет в интересах всех акционеров и дальше начинается совместное развитие компании. Второй вариант: мажоритарий выкупает нас либо мы выкупаем мажоритария. Или третий сценарий: мы совместно продаем компанию стратегу. Вот три возможных варианта.
— На какой стадии сделка по участку на Софийской набережной по передаче его правительству Москвы?
— Сделка в стадии технического завершения.
— Почему вы вышли из проекта — ведь это такой престижный участок напротив Кремля?
— В нашем диалоге с мэрией, когда мы еще были владельцами этого участка, одним из важных пожеланий было: если будет что-то строиться, это должно быть здание, после которого не стыдно будет детям сказать, что это построено в наше время. Действительно, это лучший участок в России, прямо напротив Кремля. Но что именно там строить? Пусть решают люди, которые всю жизнь профессионально этим занимаются.
— Насколько мы понимаем, А1 заявляла некие планы по девелопменту этого участка, и были разные схемы. У вас были какие-то препятствия?
— Препятствий не было. Но это 5-7 лет, сложный проект, строительство в центре города. Да, были абсолютно разные идеи. Одни говорили: там нужно построить несколько бутиков и продать их каждый отдельно за большие деньги. Кто-то говорил: наоборот, нужно построить офисы высокого класса. У каждого своя идея, как эффективно использовать. Если бы мы там оставались, то чисто как финансовый инвестор, который продал бы основную долю.
— Как развивается ваш кинобизнес? Объединение сетей "Формула кино" и "Кронверк" оправдало себя?
— Покупка "Формулы кино" и объединение с "Кронверком" было правильным решением. Особый проект, потому что в его управлении большая операционная составляющая. Нам досталась платформа в виде "Кронверка" — такой немного перекосившийся, но действующий бизнес. Мы купили "Формулу кино", которая в целом "конфетка" — лидер московского рынка с привлекательной маржинальностью. На сегодняшний день мы решили классические задачи по объединению двух бизнесов. Создана одна штаб-квартира, сократили лишние затраты, ввели единую IT-платформу и повысили доход за счет того, что компания стала иметь большую рыночную долю, что в итоге привело к росту поступлений от рекламы и лучших условий от поставщиков. В итоге наша маржинальность поднялась, EBITDA margin выше 20%, для этого рынка это очень хорошо.
— По какой цене вы заходили в капитал автодилера "Независимость"?
— Мы заходили в 2007 году, когда все в России стоило дорого либо очень дорого.
— По итогам года продажи новых автомобилей в России упали на 5,5%, подсчитала Ассоциация европейского бизнеса. Как вы считаете, сейчас есть возможность выйти из актива, получив возврат на инвестиции?
— Возможно, этот рынок находится сейчас в самой нижней точке. Произведено слишком много автомобилей, и их нужно реализовывать. В итоге из-за высокой конкуренции маржу убили на всем рынке, было катастрофическое падение. Теперь уже автопроизводители чуть лучше понимают возможности рынка по реализации, и мне даже кажется, что 2014 год будет несколько лучше. А дальше, с точки зрения долгосрочного тренда на 5-7 лет, ты можешь по сравнительно адекватной цене сформировать и построить большого игрока, и после, если ты в этом рынке стратег, использовать это на скорости роста. Это лучше, чем покупать на пике. Поэтому в подобных ситуациях для многих стратегических инвесторов есть возможность консолидировать рынок под себя. Продавать внизу — это всегда не самое правильное решение. И мы не рассматриваем выход из "Независимости" по любой цене. А если увидим какие-то opportunities — через специальную ситуацию что-то приобрести,— то, может, и приобретем.
— В прошлом году А1 создала консорциум инвесторов для консолидации обанкротившегося производителя алкоголя CEDC, но впоследствии отказалась от борьбы за этот актив, предоставив Рустаму Тарико выгодный для себя кредит, который в результате получил 100% компании. Означает ли это, что А1 в принципе может вернуться на алкогольный рынок?
— Это означает, что у нас нет никаких ограничений ни по одной отрасли, как я уже говорил. В целом была классическая специальная ситуация. Кризис. Падение финансовых показателей, корпоративный конфликт между акционерами, бондхолдерами и менеджментом, и нам действительно было очень интересно поучаствовать, приобрести контроль над данной компанией. Но в силу развития ситуации так сложилось, что мы нашли другой эффективный для нас путь участия в этом проекте и на этом проект для нас завершен.
— В этот самый консорциум входили также группы SPI Юрия Шефлера, Марк Кауфман. Сохраняете ли вы с ними контакты для возможных сделок на алкогольном рынке в будущем?
— Конечно, на праздники мы дарим друг другу дорогие алкогольные подарки... (Смеется.) Если серьезно, кооперация вполне возможна, никаких противопоказаний нет. Они суперпрофессиональные люди в этом бизнесе, а у А1 есть своя экспертиза и возможности для инвестиций.
— Сейчас в последнее время количество специальных ситуаций увеличивается?
— Этот сегмент растет и, я уверен, будет расти еще долго. Что мы видим сегодня в России? Инвестиционная активность после 2008 года упала, макроэкономика продолжает ухудшаться. Это означает, что объективно внешний фон способствует росту числа специальных ситуаций, причем они укрупняются: "Уралкалий", "Тольяттиазот", САХО, "Павловскгранит" и т. д. Есть еще субъективные причины. Тучные годы, когда акционерам можно было минимизировать участие в бизнесе, видимо, прошли — теперь нужно как-то по-другому структурировать свое участие в операционной деятельности, напряженно работать, если не хочешь потерять контроль над потоками, разбираться с долгами.
— А1 теоретически интересно купить на рынке небольшой пакет акций и, если потребуется, предложить компании реструктуризацию?
— И теоретически, и практически — при этом не факт, что для предложения реструктуризации нужно становиться акционером. Реструктуризация — это один из инструментов, с помощью которого можно спасти бизнес от разрушения и поднять его стоимость. В любой крупной компании, особенно если это публичная компания, существует несколько участвующих в процессе групп интересантов. А1 приходится общаться не только с акционерами компании, но также и с кредиторами в лице банков и держателей облигаций, которые зачастую имеют больший вес в решении судьбы публичной компании, чем ее акционеры. Если компания обладает активами в разных странах, ситуация осложняется требованиями местных кредиторов и законодательными нормами, что еще более затрудняет процесс выхода из кризиса.
— Буквально на днях А1 заявила, что получила контроль над предприятием "Стройфарфор" — крупнейшим производителем керамической плитки в России. Насколько это специальная ситуация?
— Как будто кейс для учебника. 100-процентный собственник ОАО "Стройфарфор" — а это одно из крупнейших предприятий отрасли — столкнулся со сложностями после кризиса: высокая закредитованность компании на фоне спада рынка. Но так получилось, что для разрешения проблем привлек структуру в общем-то для него случайную, с которой у него впоследствии возник конфликт и риск потерять весь бизнес. На этом этапе собственник передал права на свой актив А1.
— А вы не случайные?
— Мы как раз специальные.