Управление большим заводом — большие хлопоты; управление множеством маленьких заводиков — хлопоты еще большие. Игра на международном финансовом рынке — рискованное занятие; игра на российском финансовом рынке — занятие еще рискованнее. Это доказывают участники конкурса "Книга — источник денег".
Отсечение лишнего
Российские промышленные гиганты часто становятся неэффективными и начинают процесс разукрупнения. В книге "Основы менеджмента" на с. 306 этот процесс называется сокращением или отсечением лишнего — альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Причины прекрасно иллюстрирует опыт российских компаний.
Пример неудачного разукрупнения — опыт часового завода "Чайка". В результате реструктуризации, проведенной стараниями директора, "Чайка" превратилась в 18 самостоятельных юридических лиц: производство корпусов и браслетов отделилось от производства часовых механизмов; открытыми акционерными обществами стали даже бывшая котельная и склады. Предприятие, близкое к банкротству, платило деньги за использование собственных складов, по второму разу покупало хранящиеся там остатки. Задолженность в бюджет из-за дополнительных налоговых начислений на оборот между 18 маленькими "Чайками" росла космическими темпами — в 1997 году она достигла 40 млн рублей.
Другим путем пошел АвтоВАЗ. Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал: "Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства. Они... кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться своим трудом, продавать станки не только АвтоВАЗу, но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе налогов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере прибыли, которой и без того катастрофически не хватает". Для решения проблемы разукрупнения руководство АвтоВАЗа создало так называемые бизнес-единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы.
Однако и такое разукрупнение приемлемо не для всех предприятий. Геннадий Калитин, коммерческий директор Шатурского мебельного комбината: "Теоретически с помощью бизнес-единиц решаются все проблемы: более мелкая единица — более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но мы, когда обсуждали это, поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль? Далеко еще до этого". Поэтому руководство "Шатуры" нашло еще одно решение проблемы разукрупнения — создало совместное предприятие с иностранным производителем аналогичных изделий. "Они приходят со своим оборудованием, технологией, организацией производства, рынком сбыта. Мы получаем стабильную прибыль",— говорит генеральный директор комбината Валентин Зверев.
Еще один вариант разукрупнения — опыт кожевенно-обувного комбината "Вахруши". Здесь на базе подразделений комбината создали юридически самостоятельные предприятия и предоставили им в аренду основные фонды. "Мы не распродали, а оставили за собой основные фонды,— поясняет Александр Колодкин, гендиректор комбината.— Арендную плату установили минимальную, на уровне налога на имущество и на землю. Угробить новорожденное дитя налогами — дело нехитрое, но кому от этого будет легче? А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра — 100, послезавтра — 300". В результате появились АО "Вахруши-Союз", ООО "Лель", ЗАО "Кратос", ЗАО "Вереск", ООО "Торговый дом 'Вахруши'" и др. Каждое из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную борьбу на своем сегменте рынка.
КамАЗ разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный директор завода Иван Костин: "Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем заводам, входящим в состав ОАО КамАЗ, была предоставлена полная юридическая самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там — кто выплывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо. Предположим, выделили литейный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет, завод — банкрот, что дальше? Нет литья — встал автосборочный завод, завод двигателей. Мы не могли этого допустить. Поэтому мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сегодня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными 'дочками' КамАЗа, но имеют достаточную степень свободы для дозагрузки мощностей сторонними заказами при условии выполнения основного, для конвейера. Кроме того, когда стратегическим развитием занимается управляющая компания, проще найти инвестиции для освоения нового продукта, сбалансировав потоки. Хотя заводы могут искать инвесторов и напрямую. Мы готовы продать пакеты акций этих заводов под конкретные инвестиционные проекты. В общем, мы доказали нашим партнерам, что нельзя применять предложенную ими методику, просто надо более тщательно разобраться в управлении заводами и сохранить всю технологическую цепочку".
По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Стратегия заключалась в том, чтобы внутренние преобразования не опережали, но и не отставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 году у предприятия появилась первая дочерняя фирма, в 1990-м их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее время система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О работе такой системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и механики Станислав Ляпунов: "Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и сказать: 'Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай'. В своих решениях, в том числе и финансовых, наши 'дочки' всегда были самостоятельны. У директора есть выбор: сбросить все лишнее или дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Когда закончился этап выращивания, мы, чтобы не провоцировать иждивенчество, выдвинули более жесткое условие: неконкурентен — умирай. Сначала это вызвало шок: как, вы согласны потерять вложенный капитал? И мы смогли объяснить, да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья и умирая при этом сами".
ДАНИИЛ НОВИЦКИЙ, Ижевск
(Пример публикуется с сокращениями.)
В обстановке закрытости
Начальник аналитического отдела коммерческого банка "Система" Анатолий Демаркин остро чувствовал ответственность за доходность спекулятивных операций банка на рынке FOREX и несколько месяцев назад разработал аналитическую программу TD-2000. Программа использовала инструментарий технического анализа, и упрощенно ее работу можно представить следующим образом. В TD-2000 в режиме on-line заносилась информация о динамике котировок (например, курса швейцарского франка по отношению к доллару) и объемы сделок на рынке FOREX. По результатам технического анализа этих данных система генерировала сигналы ("купить", "продать", "удерживать позицию", "зафиксировать прибыль", "зафиксировать убыток"), которые могли быть использованы дилерами для принятия конкретных решений.
Взаимодействие с TD-2000 в игровом режиме показало, что результаты ее работы в автоматическом режиме на 30-50% выше результатов сделок использовавших ее дилеров. Давал о себе знать человеческий фактор: невозможность для дилеров (в отличие от компьютера) сыграть на ежесекундных колебаниях курса, необходимость хотя бы иногда отлучаться с рабочего места по какой-нибудь срочной надобности и т. п.
И вот 25 марта в 9.30 Анатолий получил срочное задание.
Начальнику аналитического отдела А. Демаркину
Существует возможность привлечения крупных клиентских денежных ресурсов для размещения на российском фондовом рынке. Для принятия решения к 12.30 мне необходимо получить ответ на вопрос: каковы вероятная доходность подобных операций и риск потери клиентских средств?
Ю. Зеленин, заместитель председателя правления
Прежде всего Анатолий заглянул в свою настольную книгу "Компьютерный анализ фьючерсных рынков". На с. 28-29 он прочел, что основным фактором, который необходимо учитывать при выборе рынков, является ликвидность. В дополнение к ликвидности нужно также рассматривать историческую волатильность (колебания курса.— Ъ) и доступность точных фундаментальных и технических данных.
Тяжело вздохнув по поводу доступности точных данных для фундаментального анализа, Анатолий дал задание сотрудникам своего отдела. Им предстояло занести в TD-2000 данные за последний год о динамике котировок и об объемах сделок в РТС с акциями РАО ЕЭС, пожалуй, самыми ликвидными акциями российского фондового рынка, и проанализировать сигналы системы. Для сравнения полученных результатов сотрудникам отдела было предложено проанализировать с помощью TD-2000 динамику курса доллара (USD) к швейцарскому франку (CHF). Дело в том, что в 1999 году, играя на курсе USD/CHF, банк заработал неплохую прибыль. К тому же это один из самых ликвидных сегментов рынка FOREX (его внутридневной объем составляет $200-300 млрд).
Сам Анатолий занялся сбором информации о ликвидности и волатильности рынка. В 11.50 перед Анатолием лежали две таблицы. Внимательно изучив материалы и еще раз вздохнув по поводу доступности данных для фундаментального анализа, Анатолий сел за написание служебной записки. Точно в назначенный срок она лежала перед Юрием Зелениным.
Заместителю председателя правления Ю. Зеленину
Служебная записка
При отсутствии форс-мажорных обстоятельств работа с денежными средствами клиентов на российском фондовом рынке может обеспечить доходность на уровне 100-150% годовых в валюте (расчетная доходность по данным TD-2000 с учетом человеческого фактора; см. табл. 1), что объясняется высокой волатильностью рынка (см. табл. 2). Риск потери клиентских средств составляет около 35% от привлеченной суммы, что является вполне приемлемым значением (см. табл. 1).
Иными словами, технический анализ показал высокую эффективность управления средствами, размещенными на российском фондовом рынке. Проведение адекватного фундаментального анализа невозможно из-за закрытости данных о финансовом состоянии ведущих российских эмитентов. Необходимо также учесть риск ликвидности, который вытекает из сравнительно низкой рыночной активности (см. табл. 2).
В связи с этим считаю нецелесообразным проведение спекулятивных операций на российском фондовом рынке. В случае же принятия положительного решения клиенты должны быть предупреждены о высоком риске.
А. Демаркин, начальник аналитического отдела
ВЛАДИСЛАВ РЫЧКОВ, Пермь
(В примере описаны реальные события и использованы реальные данные; название банка и действующие лица вымышлены. При использовании примера в качестве учебного материала рекомендуется предложить студентам самостоятельно написать служебную записку.)
АЛЕКСЕЙ ХОДОРЫЧ
------------------------------------------------------
Таблица 1. Отчет о результатах возможной работы TD-2000 с 25.03.99 по 24.03.00 на российском фондовом рынке (акции РАО ЕЭС) и на рынке FOREX (USD/CHF)
| Прибыль без учета реинвестирования (% годовых) | Максимальное снижение суммы привлеченных средств (%) | |
|---|---|---|
| Акции РАО ЕЭС | 216 | 34,2 |
| USD/CHF | 213 | 41,7 |
Таблица 2. Основные показатели рынка РТС
| Индекс закрытия РТС (на последний день месяца) | Среднедневной объем торгов в РТС (тыс. $) | |
|---|---|---|
| Март 1999 г. | 80,36 | 8781 |
| Июнь 1999 г. | 125,65 | 13351 |
| Сентябрь 1999 г. | 83,12 | 7987 |
| Декабрь 1999 г. | 177,71 | 13573 |
| Январь 2000 г. | 172,31 | 28318 |
| Февраль 2000 г. | 170,93 | 21738 |
| Март 2000 г. | 231,88 | 39163 |