Стратегическое развитие лизинговой компании
Все больше лизинговых компаний задумывается о своем стратегическом развитии не на краткую перспективу в несколько лет, а на долгосрочный период, особенно в связи со сложившимися экономическими реалиями. Постепенное нивелирование преимуществ финансового лизинга перед другими источниками финансирования заставляет лизинговые компании задумываться о повышении собственных доходов. Вариантов развития несколько: выход в новые сегменты рынка и целевой аудитории, разработка новых продуктов, снижение издержек, повышение эффективности деятельности. Как о сложившейся тенденции говорят и о смене общей парадигмы и постепенном переходе к оперативному лизингу.
Фото: Сергей Шахиджанян, Коммерсантъ / купить фото
Соответствовать реалиям рынка, а тем более опережать их становится все сложнее. На первый план выходит способность компании сознательно и целенаправленно управлять собственным развитием, делать изменения управляемыми. К сожалению, управление изменениями пока не является для российских компаний обязательной компетенцией и драйвером развития. Хотя о разработке стратегии, являющейся основой этих изменений, лизинговые компании говорят все чаще. Лидеры рынка придают разработке стратегии большое значение.
Крупные лизинговые компании могут позволить себе содержать выделенного специалиста, курирующего вопросы стратегии, а также нанять сторонних консультантов, имеющих необходимые методологические и маркетинговые компетенции. Эти возможности имеют обратную сторону: часто возникает ситуация, когда стратегия разрабатывается в "башне из слоновой кости" и не имеет ничего общего с повседневной практикой бизнеса. Коллектив знает, что стратегией занимается выделенный человек, а вот к ним этот процесс не имеет никакого отношения. Вдвойне тяжелее компаниям с разветвленной территориальной структурой. Вовлечь персонал в разработку и реализацию стратегии крайне сложно.
В небольших компаниях привлечь персонал значительно легче, но зато нет ресурсов и компетенций. Это приводит к тому, что стратегия формируется методологически некорректно и не играет какой-либо роли в управлении изменениями. Развитие компании больше зависит от случая и воли директора, нежели от продуманного плана. В то же время в таких компаниях разработкой стратегии занимается практически весь коллектив: производственный технический персонал, департамент информации, маркетинг, отдел продаж и т. д.— все структуры компании тем или иным способом могут быть вовлечены в данный процесс. Стоит отметить, что традиционно стратегия утверждается один раз в три-пять лет, но ее финансовые показатели нуждаются в периодической корректировке. Компании необходимо сравнить фактические показатели с запланированными и оценить, насколько точно была спрогнозирована деятельность, какие результаты имеются, и в соответствии с полученными данными составляется прогноз на следующий период. Основной задачей является обеспечение постоянного процесса мониторинга и обновления стратегии.
При разработке стратегии лизинговой компании в первую очередь организации необходимо сформулировать видение и расставить приоритеты во времени, ответив на стратегические вопросы. Например, как будут завоевываться клиенты на конкурентном рынке? Чем будет отличаться система обслуживания, какие дополнительные преимущества получит клиент? В настоящее время рынок лизинга стагнирует, в связи с чем стратегии многих лизинговых компаний основываются на уходе от понимания лизинга как исключительно финансовой услуги и создания дополнительной ценности продукта путем развития сервисных составляющих.
Основным трендом на лизинговом рынке является повышение эффективности процессов и услуг. Например, оптимизация внутренних бизнес-процессов с целью повышения производительности труда, увеличение скорости и прозрачности процессов, а также внедрение новых технологий для автоматизации и ускорения внутренних и трансакционных процессов, развитие ERP- и CRM-систем, совершенствование скоринговых моделей, позволяющее создавать новые продукты. А также активное наращивание клиентской базы, достигаемое несколькими способами. Например, расширение спектра продуктов и услуг, увеличение сложности продуктов, предложение комплексных услуг и их кастомизация, развитие новых каналов дистрибуции, включая интернет, микросегментация — более точное предложение ценности.
ГК "Газпромбанк Лизинг" (ГПБЛ) была создана в 2003 году, а с 2006-го она активно занимается разработкой стратегии. В настоящее время идет уже третья волна стратегического планирования. За это время были опробованы различные варианты разработки стратегии: как собственными силами, так и с привлечением ведущих российских и зарубежных консультантов. Значительную помощь в разработке стратегии оказывает материнский банк — ГПБ (ОАО) и его высококомпетентные сотрудники. Это позволило методологически корректно подойти к процессу, а также совместно определить макроэкономические и отраслевые тренды.
За прошедшее время мы выработали для себя следующую схему разработки стратегии: в качестве базовых устанавливаются финансовые цели. Все остальные цели являются производными от базовых. Для удобства весь набор целей выстраивается в логическую иерархическую структуру в разрезе различных перспектив: рынок, бизнес-процессы, инфраструктура и персонал. Визуализацией стратегии является стратегическая карта.
Общая идеология стратегии состоит в том, чтобы проанализировать макроэкономические тенденции, целевые сегменты клиентов и рынков, собственные сильные и слабые стороны, опыт других компаний. По итогам анализа формулируется несколько стратегических альтернатив. Далее они детализируются в финансовой и проектной плоскостях, чтобы оценить их влияние на компанию. Внедрение стратегии оказало положительное влияние на бизнес "Газпромбанк Лизинга". С каждым годом бизнес становится все более и более управляемым. Стратегия позволяет отвечать на вызовы рынка и своевременно решать все задачи бизнеса. Теперь все достижения и просчеты связаны с внутренними решениями, есть возможность более эффективно управлять успехом компании. Благодаря внедрению стратегии "Газпромбанк Лизинг" продолжает наращивать лизинговый портфель в ключевых для себя отраслях бизнеса, а также расти быстрее рынка, несмотря на стагнацию лизинговой отрасли. Так, с 2009 года общий лизинговый портфель ГПБЛ ежегодного увеличивается почти вдвое: начиная с 7 млрд в 2009 году и заканчивая 104 млрд в 2013. Кроме того, внедрение стратегии позволяет увеличить диверсификацию портфеля, снизив долю подвижного состава и усилив компетенции в ключевой для нас нефтегазовой отрасли. Данные изменения позволили "Газпромбанк Лизингу" прочно занять место в топ-5 лизинговых компаний России, а также войти в число крупнейших лизинговых компаний Европы по данным рейтинга LeasEurope.
Разработка стратегии — это всего лишь 20% успеха. Остальные 80% — это внедрение. Большинство стратегий умирает именно на этом этапе. Для реализации стратегии необходимо выстраивать системы контроллинга, мотивации, проектного управления. Все вместе они называются системой управления изменениями.
Многие руководители испытывают разочарование после разработки стратегии: они ожидают увидеть совершенно новый путь развития компании. На деле же большинство стратегий не открывает новых путей для профессионалов рынка. Гораздо чаще она по-новому структурирует то, что уже и так известно, и позволяет планомерно достичь поставленных целей. В этом основная ценность стратегии и управления изменениями. Они помогают компании прийти с наименьшими потерями именно туда, куда было запланировано.