Fab на галерах

Больше $300 млн инвестиций, интерес со стороны крупных венчурных капиталистов со всего мира, миллионы пользователей. Всего этого интернет-магазину Fab.com оказалось недостаточно, чтобы начать зарабатывать и стать конкурентом Amazon. Основатель стартапа Джейсон Голдберг решился на радикальные действия. Он объявил о смене курса, уволил половину сотрудников и обещает, что его компания все равно станет великой.

Текст: Андрей Лапшин

Талантливый взрыв

Интернет-магазин Fab.com еще совсем недавно считался одним из самых перспективных e-commerce-проектов в США. Число его подписчиков с момента запуска летом 2011 года выросло с нуля до 14 млн человек. Стоимость Fab после очередного раунда инвестиций в июне 2013 года перевалила за $1 млрд. "Fab был сделан талантливыми людьми, разбиравшимися в дизайне. Они грамотно позиционировали его не просто как сайт распродаж, а как нечто креативное, особенное. Активно присутствовали в соцсетях, что и обеспечило проекту взрывной рост",— объясняет руководитель направления корпоративных финансов J'son & Partners Consulting Владимир Байдин. Ничто не предвещало беды. Но в конце лета 2013 года в Fab. com начались массовые увольнения. Основатель и CEO компании Джейсон Голдберг объяснил, что компания меняет бизнес-модель. За несколько месяцев он распрощался со всеми, кто показался ему недостаточно эффективным. Сначала Fab объявил о сокращении затрат в своем европейском офисе в Берлине и уволил 100 из 150 сотрудников. Затем под нож, срезающий косты, попала уже штаб-квартира в США. В итоге штат компании осенью уменьшился еще на несколько сотен человек, с 750 до 300.

Голдберг увольнял не только рядовых сотрудников, но и их начальство: операционного директора, директора по развитию, руководителей отделов продаж, коммуникаций и маркетинга. Под раздачу попал даже сооснователь компании — дизайнер Брэдфорд Шеллхаммер, которого часто называли "сердцем Fab". Именно он придумал концепцию продуктов стартапа и лично курировал ее реализацию. "Мне жаль, что мой друг уходит, но я вижу возможности для того, чтобы двигаться дальше",— объяснил CEO Fab и продолжил смену курса в одиночку. Судя по всему, у Голдберга и Шеллхаммера возник конфликт на почве того, как будет развиваться Fab. В беседе с корреспондентом СФ Шеллхаммер подчеркнул, что не хочет называть причину своего ухода и говорить о том, куда может привести стартап его нынешняя команда.

$1 млн выручки принесли Fab.com 20 дней, прошедшие с момента запуска стартапа

Смена ориентации

До осени 2013 года у Fab.com уже случались резкие развороты или, как модно говорить в стартаперском мире, пивоты. Собственно, именно с такой смены курса и началась история одного из самых ярких e-commerce-проектов США. В 2010 году Голдберг и Шеллхаммер запустили Fabulis — социальную сеть для геев. Поначалу стартаперам казалось, что они нашли золотую нишу и их проект станет популярным среди представителей нетрадиционной сексуальной ориентации по всему миру. Спустя год партнеры были вынуждены признать, что Fabulis, заинтересовавший всего несколько десятков тысяч пользователей, не оправдал их ожиданий.

Перед тем как сообщить о закрытии проекта инвесторам из First Round Capital, вложившим в Fabulis $2 млн, основатели соцсети решили отправиться в бар на Манхэттене и как следует напиться. Там на них и снизошло озарение. "Если бы мы могли взять $2 млн в банке и сделать что-нибудь еще, что бы мы сделали?" — спросил Голдберг своего партнера после очередного коктейля. Оба сошлись на мысли о проекте для рынка с большими возможностями, который бы нравился им самим и мог бы стать лучшим в мире. Подумав над этим в общем-то банальным набором условий, Голдберг и Шеллхаммер предположили: интернет-магазин необычных дизайнерских вещей — это как раз то, что может привести их к успеху. Партнеры объявили инвесторам о смене курса и, получив их одобрение, начали создавать стартап заново. В  июне 2011 года Fabulis сменил название на Fab и перезапустился. За два месяца, предшествовавших запуску, стартаперы с помощью e-mail-рассылок и рекламы в Facebook смогли собрать базу из 175 тыс. подписчиков. С первых дней работы Fab предложил пользователям то, чего они не могли найти на Amazon и в интернет-магазинах: украшения ручной работы, оригинальные постеры, необычную одежду и аксессуары. "Я хочу поставить в центр внимания продукты, проигнорированные другими,— объяснял Шеллхаммер.— Мы выбираем цвета, бренды и оригинальные товары, которые вызывают эмоции". Шеллхаммер вместе с группой сотрудников лично отбирал товары для интернет-витрины Fab.

Еще одной особенностью Fab стала внедренная на старте бизнес-модель коротких распродаж. Скидки на товары доходили до 70%, а сроки акций обычно не превышали одного или нескольких дней. Благодаря этой модели аудитория Fab и продажи росли как на дрожжах. Осенью 2011 года у магазина был 1 млн зарегистрированных пользователей в США. Спустя 12 месяцев аудитория Fab увеличилась до 9 млн человек в 20 странах мира. По итогам 2012 года компания сообщила о выручке $120 млн. Через год стартап планировал удвоить выручку, а в конце 2014-го впервые показать прибыль.

Неприятный сюрприз

Стремительный рост Fab очень скоро заметили инвесторы из США, Европы и Азии. Среди желающих инвестировать в модный магазин распродаж дизайнерских вещей оказались актер Эштон Кутчер, американские фонды Andreessen Horowitz и Menlo VC, британский Atomico, японский ITOCHU, российские Phenomen, "ВТБ-Капитал" и ruNet. В 2011 году инвесторы вложили в Fab $47 млн. В 2012-м — еще $120 млн. За первые шесть месяцев 2013 года Fab получил от инвесторов $160 млн и оценку стоимости $1 млрд.

Голдберг, вдохновленный успехами, не хотел останавливаться на достигнутом:. "Сейчас в мире всего четыре e-commerce-компании, которые стоят больше $10 млрд: Amazon, Alibaba, eBay и Rakuten. Мы верим, что у Fab есть все шансы, чтобы стать пятой такой компанией". Голдберг совершил еще один разворот, который должен был сделать Fab больше и дороже. Но он обернулся неприятным сюрпризом.

Весной 2013 года Голдберг представил новый план развития компании. Он решил полностью отказаться от скидочных акций и сделать ставку на продажу мебели, увеличение числа товаров для дома собственного производства и открытие офлайновых точек продаж. Еще одним шагом к быстрому росту компании, предпринятым Голдбергом, стала экспансия за пределы США: в нескольких европейских городах Fab увеличил штат и открыл офлайновые магазины.Следующим рынком, на который планировал выйти Голдберг, должна была стать Азия. Но в июле Fab неожиданно начал не расширять свое присутствие, а сокращать расходы и увольнять сотрудников.

Пять месяцев с июля по декабрь 2013 года превратились в сущий кошмар для тех, кто еще вчера думал, что работает в новом Amazon. "В офисе стоит тишина. Все сидят, опустив голову, и напряженно работают над составлением своих резюме. Это угнетает",— рассказывал в ноябре изданию The Verge один из сотрудников стартапа. Одновременно с этим резко обрушилась посещаемость сайта Fab.com. Если за сентябрь 2012 года число посетителей мобильной и веб-версии сайта превышало 4,5 млн человек, то в сентябре 2013 года таковых было всего 1 млн. По мнению нескольких опрошенных СФ российских подписчиков Fab, ассортимент интернет-магазина за последние год-полтора заметно поскучнел. По всей видимости, так считают и другие пользователи, переставшие заходить на сайт и делать покупки.

Опасный рецидив

У CEO Fab.com Джейсона Голдберга уже был опыт резких разворотов в его предыдущем стартапе Jobster. В 2005 и 2006 годах компания привлекла $48 млн инвестиций и демонстрировала существенный рост аудитории. Jobster даже называли конкурентом соцсети деловых контактов LinkedIn, однако вскоре стартап сдал свои позиции. Голдберг несколько раз менял курс, провел серию увольнений, но в 2007 году разочаровался в перспективах компании и покинул ее.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

"Мы вычищаем дерьмо"

"Смена бизнес-модели и увольнения в Fab стали неожиданностью для всех. Стартап был популярен и казался успешным, однако внешний имидж мог отличаться от реального положения дел",— предполагает инвестиционный менеджер FastLane Ventures Андрей Куликов. По мнению эксперта, основной причиной текущего кризиса в компании могла быть экспансия в Европу, реализованная до достижения прибыльности. "Возможно, массивные раунды финансирования и ожидания инвесторов толкали компанию к масштабированию и стилю игры"все или ничего"", — считает Куликов.

Американские и российские инвесторы Fab, к которым СФ обратился за комментариями, отказались говорить о ситуации в компании. Сам Голдберг долгое время тоже не комментировал происходящих изменений, но спустя почти полгода после увольнений решил расставить все точки над i в своем блоге. Голдберг признался, что уменьшил операционные расходы на 2/3 и уволил 450 человек. Причиной столь радикального решения стал слишком быстрый рост компании, который перестал идти ей на пользу. "Мы были сфокусированы на росте и действовали по принципу "расти сейчас, осмысляй потом". Но если ваша цель — построить великую компанию (а это наша цель!), вы должны четко осознавать, чем ваш продукт отличается от других и в чем заключается суть вашей бизнес-модели",— объясняет Голдберг. При этом он подчеркнул, что окончательное решение о том, по какой бизнес-модели будет дальше развиваться Fab, еще только принимается. По его словам, в течение последних пяти месяцев компания прошла через несколько стадий. Первую он описывает как посттравматический стресс, который испытал стартап после увольнений. После этого Fab пополнился новыми сотрудниками и инвестировал в линейку новых продуктов. Каких именно продуктов — Голдберг не уточняет. Но, как пояснила СФ представитель Fab Эми Джуаристи, они появятся в интернет-магазине в ближайшие несколько недель. В середине мая в нью-йоркском шоу-руме была представлена Happy Modern — коллекция мебели и дизайнерских вещей для дома, скоро она поступит в продажу.

Самый сложный момент, по словам Голдберга, наступает для компании именно сейчас. "Запускать стартапы трудно, но менять их значительно труднее. Представьте, что вы летите в ракете, выключаете двигатели на полном ходу, а затем пытаетесь снова полететь. То же самое происходит с нами в последние месяцы. Мы вычищаем дерьмо. Мы находим мельчайшие поломки, докапываемся до них и чиним. Мы сражаемся за свои жизни",— уверяет CEO Fab.

Получится ли у стартапа не только спасти жизнь, но и составить реальную конкуренцию Amazon и eBay? "Со стороны кажется, что у Fab больше нет драйва, они перестали быть сексуальными,— говорит Владимир Байдин из J'son & Partners.— При падении посещаемости на 75% и массовом увольнении персонала вариантов спасения не так уж много". Лучшим решением в такой ситуации станет попытка сделать нормальный бизнес среднего размера, который не сможет генерировать миллиардные обороты, но зато будет неплохо чувствовать себя в своей нише и приносить прибыль. Вернуть в проект тот креативный дух, который был в нем раньше, и вновь взлететь вверх, по мнению Байдина, практически невозможно: "Такие кейсы в истории великих компаний есть. Иногда это удается. Правда, для этого нужно быть Стивом Джобсом". Но Голдберг слишком амбициозен, чтобы довольствоваться только нишей. Несколько недель назад он попросил каждого сотрудника Fab прислать ему по электронной почте ответ на вопрос "Почему вы здесь?". Голдберг объяснил свою просьбу тем, что сейчас Fab находится на военном положении и у каждого члена команды должна быть правильная мотивация. "Одного желания делать свою работу хорошо недостаточно. Недостаточно просто любить дизайн. Недостаточно просто приходить каждый день на работу и надеяться на лучшее или, что еще хуже, вспоминать о прошлом. Прошлое позади. Старого Fab больше нет,— говорит Голдберг.— Новый Fab строится сегодня и будет строиться завтра. Мы здесь, чтобы строить".

Аркадий Морейнис, инвестор

Большой е-commerce в США пытается быть инвестиционно привлекательным и живет ради роста. Модель простая: получить много денег, стремительно вырасти и в итоге выйти на IPO. О прибыльности в этой гонке никто не задумывается. Акционеры зарабатывают на биржевом курсе акций, все остальное не важно. В результате в процессе роста масштабируется не прибыль, а убытки. Когда внутри Fab начались разногласия между основателями, инвесторы потеряли веру в сумасшедший рост, стали разбираться в экономических показателях и, естественно, увидели огромные расходы. Вот все и посыпалось.