Операбельный случай
Эффективность бизнес-процессов в российских компаниях — то самое место, где можно обнаружить существенный потенциал для сокращения расходов. Многолетний рост экономики привел к тому, что в погоне за объемами компании забыли о стандартизации, автоматизации, оптимизации операционной деятельности.
Фото: Reuters
Фото: Reuters
Повышение операционной эффективности, то есть эффективности над ежедневными расходами, так же трудно дается отдельным людям, как и целым компаниям. Самый простой путь, по которому идут, когда приходит необходимость экономить,— просто на глаз сокращают статьи расходов.
В посткризисные годы урезание статей расходов по методу "что под руку попадет" было методом шоковой терапии — руководители старались спасти бизнес. Точную настройку бизнес-процессов применять было некогда. Поэтому самые эффективные и стратегически правильные методы сокращения издержек применялись редко. Так, согласно исследованию Accenture, в 2012 году лишь 34% представителей компаний в мире сообщили, что произвели редизайн процессов, 21% — начали применение стандартизированного программного обеспечения, аутсорсинг использовали 23% компаний, поработали над уменьшением складских запасов 33%.
Сейчас наблюдается новая волна кризиса, которая нарастает очень медленно. С одной стороны, это означает, что можно и не заметить проблем или не посчитать их серьезными. С другой — есть время приспособиться к новой обстановке, волатильной экономике, непредсказуемому поведению потребителей.
Многие компании этим уже занялись или планируют такие проекты. Так, по данным Национальной ассоциации дистанционной торговли, в 2013 году 60% российских компаний уже применяли аутсорсинг. Такая же доля компаний из сегмента малого и среднего бизнеса делает это в Великобритании (по данным Node4). IDC прогнозирует, что мировой рынок аутсорсинга бизнес-процессов достигнет в 2016 году $202,6 млрд, показывая годовой рост в среднем 5,3%. В США этот рынок будет расти на 4,2% в год и достигнет $92 млрд в 2016 году.
Аутсорсинг — это один из способов не просто сэкономить, но и перевести фиксированные затраты в категорию переменных. Это позволяет компании заказывать только тот объем услуг, который ей действительно необходим: повышать объемы во время рекламных кампаний, снижать — во время сезонного спада. Такие приемы активно применяются в ритейле: в договорах с арендодателями указывается минимальная ставка аренды, но при этом отдается процент выручки с оборота. Аутсорсинг активно применяют также компании, производящие товары долгого использования, например автомобили.
Также, согласно исследованию Accenture, в 2013 году производители во всем мире называли проекты по изменению операционной модели основным своим приоритетом на 2013-2014 годы.
Подход с линейкой
Прежде чем начать работать над повышением операционной эффективности, важно измерить свои показатели, провести так называемый бэнчмаркинг (англ. "benchmarking" — "сравнение эффективности, тестирование").
Чтобы убедиться в том, что в России существуют большие возможности по реструктуризации компаний, достаточно взглянуть на некоторые международные показатели.
В качестве примера Ирмгард Гласмахер, управляющий директор, руководитель департамента "Стратегия" "Accenture Россия", предлагает рассмотреть банковский сектор, где, согласно мировым "лучшим практикам" более чем 70% времени персонала тратится на коммерческую деятельность и максимум 20% времени персонала (FTE, Full-Time Equivalent, эквивалент полной занятости) — на функции бэкофиса и не более 7% — на выполнение управленческих функций. В России административные функции, функции бэкофиса и управленческие функции занимают большую часть времени персонала, соответственно, существуют возможности по оптимизации.
Константин Басманов, член совета директоров, глава направления малого бизнеса Промсвязьбанка, рассказывает, что его компания наняла консультантов специально для проведения первоначального бэнчмаркинга. Они измерили показатели всех процессов — от продаж до бэкофиса, затем сравнили их с цифрами по российской отрасли и эффективностью зарубежных компаний. "Важность этого проекта была в том, чтобы понимать, где находишься, когда планируешь заниматься повышением эффективности, за какие процессы в первую очередь необходимо браться, где есть узкие места, которые нужно срочно устранить",— рассказывает господин Басманов. По его словам, такой подход вызвал множество дискуссий в компании. Некоторые менеджеры предлагали не заниматься этими исследованиями, а просто взять все статьи расходов и отрезать, например, по 5% от каждой или 10%. "Это, конечно, очень быстрое решение, но самое неумное. Потому что одинаково режешь в эффективных и прозрачных (то есть хорошо работающих) частях банка и там, где прозрачность низкая и следовало бы отрезать, может быть, целых 50%. То есть самые конкурентные процессы могут пострадать, а неэффективные — никак не улучшатся в итоге такого сокращения "в лоб". Поэтому мы осознанно приняли решение идти более дорогим, более долгим, но более рациональным путем. То есть выявить неэффективные процессы и не трогать хорошо работающие части. Мы регулярно делаем обновление показателей, расставляем KPI: сколько кредитов должно быть на сотрудника и пр. Это теперь регулярная работа",— отмечает Константин Басманов.
Автоматизация — один из способов повышения операционной эффективности. Использование информационных технологий, после того как процессы уже оптимизированы, становится, как правило, необходимым и существенным фактором улучшения показателей.
Так, несмотря на низкие показатели производительности РФ в целом, в некоторых компаниях с этим все в порядке. Алексей Ким, директор департамента по корпоративным вопросам аффилированных компаний "Филип Моррис Интернэшнл" в России и Беларуси говорит, что производительность на двух российских фабриках компании, где работает более 2 тыс. человек, не уступает мировым показателям. "Это крупные производственные центры, где установлено высокотехнологичное оборудование. Здесь используются новейшие разработки в области выпуска табачных изделий. Большинство производственных и складских систем автоматизированы, что позволяет наиболее эффективным образом организовать процесс производства, обеспечить контроль качества продукции и возможность внедрения новых технологий. При этом "Филип Моррис Ижора" на сегодняшний день является одной из крупнейших фабрик ФМИ в мире",— говорит он.
Ховард Полински, управляющий директор стратегической практики Accenture в России, также отмечает, что реализовывать любые изменения в операционной модели или в процессах необходимо так, чтобы не останавливать бизнес. Это значит, что нововведения должны внедряться постепенно — так, чтобы не повредить компании, не остановить ее работу. Для этого кроме всего прочего необходима поддержка таких проектов руководством, вовлеченность в них сотрудников. Один из примеров реализации подхода постоянной непрерывной работы над эффективностью — компания Wallmart. На каждый год у компании есть цель по экономии, эта цель отражается в KPI руководителей подразделений, которые также выражены в долларах. В итоге компания умудряется сохранять средства даже в мелочах. К примеру, сотрудники Wallmart никогда не звонят поставщикам сами, потому что это означает создавать пустые затраты. Поставщики заинтересованы в клиенте, пусть они и звонят, тратят на это деньги. То есть эффективность там уже стала такой стабильной ментальной установкой для каждого сотрудника. Wallmart — хорошая иллюстрация того принципа, что долгосрочные проекты по повышению эффективности могут быть успешными, только если в них вовлечены все сотрудники.
Финансовый директор компании "МегаФон" Геворк Вермишян рассказывает, что кризис стал временем переоценки своей эффективности, оптимизационной деятельности для оператора. Тогда началась работа над эффективностью бизнеса и продолжается по сей день. Так, в период с 2011 по 2014 год оптимизация процессов в компании шла по трем основным направлениям: операционному, инвестиционному и казначейству. Самым масштабным проектом стало создание системы электронного документооборота, автоматизировавшего процесс прохождения и учета бумаг. Автоматизация и стандартизация позволили снизить нагрузку на персонал: 35% в бухгалтерской функции и 40% — в договорной. "По нашим подсчетам, проект дает эффект около 450 млн руб. в год",— говорит господин Вермишян.
Вторым направлением оптимизаций стало регламентирование инвестиционной деятельности, в результате которого возврат на инвестированный капитал вырос на 5%. Также компания централизовала казначейство, которое ранее было рассредоточено. На сегодняшний день удалось централизовать казначейства на уровне макрорегионов, то есть девяти федеральных округов. Но, по словам финансового директора "МегаФона", эффект уже проявился. В результате принятых мер оптимизации компания вышла на новый уровень эффективности. "Так, на конец 2013 года изменение тренда рентабельности по OIBDA у нас составило 44,6%, или 132,6 млрд руб. Одновременно благодаря увеличению эффективности управления инвестициями и экономии в закупках нам удалось вывести отношение CapEx к выручке к уровню 16. По итогам 2013 года CAPEX составил 47,1 млн руб. (прирост по отношению к 2012 году — 4,2%)",— рассказывает Геворк Вермишян.
Звенья одной цепи
Оптимизация цепочек поставок может принести существенный выигрыш в операционной эффективности и полностью повлиять на бизнес. Так, одна из компаний, производящих модную одежду, Zara, работает по совершенно новой бизнес-модели. Обычный фэшн-производитель владеет, как правило, большим складом с крупными запасами товаров. Один раз в год специалисты такой компании анализируют то, что было представлено ведущими модельерами, и выпускают одежду сразу на целый год, согласно трендам. По этой причине и приходится держать большие запасы товаров. Однако тренды в моде очень быстро меняются даже в течение года. Меняются бестселлеры, горячие новинки. Это сложно учитывать, если хранишь большие запасы. Zara провела реструктуризацию, решив повысить эффективность бизнеса. Компания проводит маркетинговые исследования прямо на улице и использует их результаты для пересмотра своих коллекций. Обнаруженные тренды влияют на то, что производит компания. После выпуска новая одежда проходит короткое рыночное тестирование и затем попадает в цепочку поставок. Весь процесс занимает два-три месяца. За это время Zara полностью обновляет всю коллекцию одежды, успевая распродать всю предыдущую. То есть компании не приходится платить за обширные площади арендуемых складских помещений, потому что у нее просто не бывает слишком больших складских запасов, как у других. Это, конечно, означает, что Zara часто делает распродажи, в которых приходится жертвовать маржей. Но если посмотреть на фэшн-бизнес традиционной модели, обычные компании оперируют циклом в год, а Zara работает в режиме, близком к месячному. Это модель очень быстрого бизнеса, которая позволяет получить в итоге более высокие оборот и прибыль.
Алексей Ким рассказывает, что его компания также поработала над эффективностью своих цепочек поставок в России. "Одним фактором долгосрочного успеха в нашей индустрии является эффективная система дистрибуции. В конце прошлого года мы объявили о приобретении 20% акций компании "Мегаполис", нашего дистрибутора в России. Аналитики тогда говорили, что эта сделка стала одной из крупнейших на рынке FMCG за последние годы. Этот шаг обеспечил компании определенные стратегические преимущества и заложил основу для дальнейшего развития инфраструктуры и улучшения операционных процессов в области дистрибуции, в конечном итоге создавая долгосрочное преимущество для нашего широкого портфеля ведущих брендов",— говорит он.
По словам Ховарда Полински, отечественные компании сильный эффект получают уже от того, что начинают выяснять структуру закупок и анализировать ее относительно бизнес-целей компании. Для этого создаются отдельные команды, которые в результате формируют понимание, что следует закупать, в каких количествах, по какой цене и где. И только после этого уже происходят отбор поставщика, выбор условий и пр.
Самый очевидный путь экономии здесь — консолидировать закупки от одного поставщика вместо пяти, чтобы получить скидку за объем. Также существенно сэкономить можно за счет организации собственной или использования независимой электронной торговой площадки. По данным различных источников, проводя конкурсы на закупку в электронном формате, можно экономить в среднем 15-30%. Это существенно. Учитывая, что во многих компаниях внешние закупки создают 70-80% затрат всей компании.
Западные компании занимались отладкой своих бизнес-процессов десятилетиями, российские - перенимают опыт
В эффективной компании все процессы работают, как механизм хороших швейцарских часов