|
Программа карьерного роста |
На буровую, как на войну
Традиционные функции кадровых систем — ведение учетных карточек, подготовка списков и отчетов, создание приказов — перестают удовлетворять корпоративных пользователей. Именно от крупных компаний и холдингов исходит социальный заказ на новые системы, способные не только учитывать кадровые ресурсы, но и управлять перемещением сотрудников, планировать их карьерный рост, оценивать лояльность и перспективность, моделировать условия материальной и нематериальной мотивации персонала. Крупные фирмы готовы передать большую часть обязанностей отделов кадров HR-системам нового типа.
Так, кадровая служба компании ЮКОС планирует в 2001 году внедрить "полную систему управления кадрами, которая даст каждому линейному руководителю возможности и механизмы для правильной расстановки кадров, формирования своей 'номенклатуры' и построения индивидуальных карьерных лестниц каждого сотрудника". Об этом корреспонденту "Денег" рассказал директор проекта "Внедрение системы управления персоналом" нефтяной компании ЮКОС Андрей Морозов.
А компания "Бургаз" (более 30 тыс. сотрудников) с помощью специальных программ уже проводит полную психодиагностику персонала. Ядро системы — тест MMPI (Миннеcотский многомерный личностный опросник), разработанный в США в 1940 году. Во время второй мировой войны американцы использовали его для тестирования летчиков. Лет десять назад один из российских нефтегазовых НИИ модернизировал этот тест для применения в газовой отрасли, однако на практике он не применялся. Только сейчас эти разработки приобрели прикладное значение. "Бургаз" теперь подбирает вахтенные бригады не наобум, а по уровню квалификации, опыту работу и психологической совместимости буровиков. Бригадир же должен выдержать тест на соответствие шести параметрам. По словам Владимира Акимова, директора фирмы "АиТ", разработавшей систему, ею заинтересовалась и компания СИДАНКО.
Западный опыт
Для западных компаний использование интеллектуальных систем управления персоналом — дело обычное. Родоначальником таких систем стала компания PeopleSoft, выпустившая в 1988 году удачный программный продукт с элементами "интеллекта". Кадровое решение PeopleSoft быстро завоевало рынок и породило волну интереса к продуктам подобного рода. И дальнейшие разработки в этом направлении PeopleSoft, SAP, Oracle и других компаний падали уже в подготовленную почву. Нечто подобное происходит сейчас и на российском рынке. Появился интерес к HR-системам нового типа — и софтверные компании занялись модернизацией своих старых разработок.
Успешный опыт PeopleSoft не прочь повторить, например, президент компании "АйТи" Тагир Яппаров. Еще в 1995 году "АйТи" разработала систему "БОСС-Кадровик", предназначенную для учета кадров на средних и крупных предприятиях. Теперь компания решила вывести ее на мировой уровень и для этого заключила соглашение с консультационной фирмой SHL Business Psychologists. SHL предоставляет свои методики тестирования и оценки персонала, которые будут интегрированы в "БОСС-Кадровик". Использование западных методик господин Яппаров объясняет тем, что отечественные "не настолько хорошо формализованы, чтобы их можно было запрограммировать".
Любопытно, что с помощью обновленного "БОСС-Кадровика" Тагир Яппаров надеется решить и проблемы своей фирмы, связанные с недостаточной производительностью труда в индустрии software: "Мы сами нуждаемся в кадровой реформе, как и большинство софтверных компаний".
По данным McKinsey, производительность труда в сфере разработки программных продуктов и проведении проектных работ в России едва достигает 38% от уровня США. Между тем эта отрасль, как, пожалуй, никакая другая, ориентирована на квалифицированные кадры, которые обеспечивают до 90% прибавочной стоимости. О других отраслях даже и говорить не приходится: там, где в США работает один человек, у нас заняты трое. Возможно, новые методы работы с персоналом помогут изменить ситуацию к лучшему.
Человеческий фактор
Однако освоить новые методы при нынешних системах управления кадрами нельзя. Большинство крупных отечественных разработчиков делового ПО ("Галактика", "Парус", "1С") позиционируют свои кадровые системы как учетно-оформительские. Но руководители многих компаний справедливо полагают, что автоматизация рутинных функций отдела кадров — отнюдь не самая приоритетная задача и ее решение никак не может повысить эффективность работы фирмы.
Конечно, отечественные кадровые системы значительно дешевле "интеллектуальных" западных: если цена Oracle Application — $100 за каждого "учетного" сотрудника, то стоимость одного рабочего места, с которого можно вести учет сразу нескольких сотен сотрудников, в системах "АиТ" и "БОСС-Кадровик" составляет $500-650. Зато HR-системы с "интеллектом" способны существенно влиять на качество ведения бизнеса. "Профессиональная" история каждого сотрудника, подбор кандидатов на вакансии с запасными вариантами, оценка затрат на обучение — лишь малая часть их возможностей. С помощью такой системы линейный руководитель может, например, моделировать новую штатную структуру подразделения, а система оценит ее как с точки зрения финансовых расходов, так и с качественной стороны, то есть в зависимости от уровня компетенции отдельных работников и самого руководителя.
Информация о кадрах может служить источником для долгосрочных прогнозов, позволяющих заранее выявлять негативные тенденции. По словам Андрея Морозова, в ближайшее время в ЮКОСе будет запущен в работу программный модуль для анализа возрастной структуры кадров. "Наши предприятия в основном расположены в регионах, а люди там держатся за место до пенсии. Персонал стареет, и руководство компании должно быть готово к этому. Кое-где мы уже создаем советы ветеранов, которые работают с молодежью: пожилые получают работу, а молодежь — опытных наставников". С помощью технологий OLAP (online analytical processing) анализировать можно не только возрастную, но и любую другую структуру персонала.
Косвенно HR-системы стимулируют переход к более прогрессивному проектному стилю работы, особенно если они интегрированы с системами управления проектами. В этом случае персонал можно рассматривать в качестве одного из ресурсов, требуемых для выполнения работ, наряду с финансовыми и материальными. Система управления проектами становится источником информации, в которой проанализирована работа сотрудника в тех или иных проектах, полученный им опыт. Эту информацию можно использовать как для расчета зарплаты, построения мотивационных схем, так и для описания качественных аспектов: уровня профессионализма, перечня навыков, опыта в реализации тех или иных проектов. Менеджеры пользуются этой информацией, когда подбирают персонал для нового проекта. А специалист заинтересован в том, чтобы его "профессиональная история" была безупречной — от этого зависит уровень его доходов и нематериального поощрения.
Впрочем, рассчитывать на то, что компьютер заметит и оценит ваши возможности и потенциал ваших подчиненных, не стоит. Полностью полагаться в своей карьере на компьютер еще рано. Ведь персонал — это ресурс, которым управлять сложнее всего. Человеческий фактор до конца не программируется.
МАРИЯ ПРАВДИНА
КАДРОВОЕ РЕШЕНИЕ
Как охотиться за головами с помощью Интернета
Многие крупные западные компании используют для работы с кадрами Интернет. Вот, например, как действует система по найму сотрудников в Cisco Systems. Для ищущих работу в Cisco на сайте компании существует постоянно обновляемый список горящих вакансий (Hot jobs), а также кнопка "Find a job". Искать работу можно по ключевым словам, по интересам или по месту работы — в любом из офисов Cisco, расположенных в 90 странах мира. Система устроена по принципу электронного магазина: подходящие вакансии кандидаты складывают в "корзину", которую потом можно просмотреть и отредактировать. Претенденты заполняют специальную форму, которая содержит вопросы о квалификации, опыте, предпочтениях по месту и типу работы, контактную информацию. На случай внезапного появления шефа в этой форме предусмотрена специальная кнопка: достаточно кликнуть на нее, и на экране появляется текст под названием "Мои предложения начальству по улучшению нашей работы". Система также предлагает кандидатам программного агента, которого можно настроить на поиск определенной информации о работе в Cisco, программу для общения с сотрудниками компании, работающими в интересующей области, и календарь рекрутинговых мероприятий компании. Доступ к системе имеют и сотрудники Cisco, которые тоже могут претендовать на определенные вакансии.
Эта часть системы, обращенная к соискателям, весьма популярна — 1,6 млн посещений в месяц. Часть, обращенная к менеджерам Cisco по кадрам, представляет собой HR-систему, в которой собраны вся необходимая для принятия решений информация и инструменты для их выполнения. Рекрутер задает требования к кандидату, и система ищет подходящих людей в базе данных, выдавая список, в котором кандидатуры ранжированы по степени соответствия требованиям. Для проведения интервью с кандидатами менеджер может выбрать подходящих сотрудников в компании, набор вопросов и критерии отбора. Система уведомляет по электронной почте всех задействованных в интервью персон, назначает время и формирует необходимый набор документов.
С помощью системы e-рекрутинга Cisco нанимает 42% новых сотрудников. Менеджеры Cisco утверждают, что им удается привлекать в компанию каждую десятую талантливую голову в США. В Силиконовой долине, где находится штаб-квартира Cisco, это задача не из легких — несмотря на банкротство многих интернет-компаний, тысячи сотрудников которых остались без работы, спрос на таланты по-прежнему велик.
Благодаря применению интернет-решений, подобных системе e-рекрутинга, в 2000 году Cisco сэкономила $1,35 млрд и повысила производительность труда на 15%.