|
Островок социализма |
 |
Из истории
Система потребительской кооперации была создана Советской республикой в конце 20-х годов. Ее основной целью являлось обеспечение крестьянства товарами первой необходимости, сельскохозяйственными орудиями, а также стимулирование производителей сельхозпродукции. Организационная структура потребительских обществ (ПО) была строго иерархичной: головное предприятие находилось в столице, а остальные организации делились по подчинению областям и районам. За каждым из районных потребительских обществ (РАЙПО) были закреплены районы, на базе которых и строилась разветвленная структура РАЙПО. В каждом поселке, деревне, городе района были открыты магазины по торговле продуктами питания и товарами первой необходимости. РАЙПО также занималось закупкой у частников мяса, шкур, овощей и фруктов, лекарственных трав, макулатуры и т. д.
Поставками товаров в магазины занималась головная организация РАЙПО, выделяя товары по плановым заявкам, подаваемым каждым подразделением в начале года. Заявки на товары подавались в зависимости от выделяемых фондов, а не исходя из потребностей каждого населенного пункта района. В результате на складах годами накапливались значительные товарные остатки, затем списываемые и уничтожаемые. Для примера: в течение пяти лет из года в год на баланс Дома культуры РАЙПО поступали саксофоны-теноры, при том что в районе не было ни одного человека, умеющего играть на них.
Сложившаяся ситуация
Хованское РАЙПО находится в средней полосе России, недалеко от столицы, на стыке двух областей. РАЙПО является районообразующим предприятием. При численности проживающих в районе 16,5 тыс. человек в системе РАЙПО работает около 25% работоспособного населения. Сумма основных фондов РАЙПО по состоянию на 1997 год составляла 18 млрд рублей. Все годы РАЙПО было широко диверсифицированным и являлось монополистом по снабжению жителей района товарами первой необходимости. На балансе предприятия находятся: хлебокомбинат мощностью пять тонн хлебобулочных изделий в сутки, мясоперерабатывающее предприятие производительностью 300 кг колбасных изделий в смену, 35 магазинов, центральный универсам общей площадью 450 кв. м, четыре крахмальных цеха по выработке крахмала-сырца производственной мощностью на 150 тонн картофеля в сутки, автопарк из 57 специализированных машин, автозаправочная станция, столовая на 100 посадочных мест, офис, мощный складской комплекс. Также на балансе жилые многоэтажные дома, столовые в больницах и детских садах, буфеты в школах, котельные, отапливающие населенные пункты района, и т. д. При этом большая часть зданий и производственного оборудования устарела, а последняя стройка была заморожена в 1987 году.
Общий объем годового оборота предприятий РАЙПО в 1995 году составил более 16 млрд рублей. В течение последних лет РАЙПО теряло объемы продаж и объемы производства продукции. Долг перед поставщиками продукции составлял на 1997 год около 2 млрд рублей, задолженность перед предприятиями-поставщиками энергии — 2,3 млрд рублей, в бюджетные и внебюджетные фонды — свыше 4,5 млрд рублей, а зарплата не выплачивалась в течение последних восьми месяцев. Кроме того, РАЙПО имело плохую репутацию у поставщиков — они отказывались предоставлять в кредит товары и услуги.
Предприятие отличалось нездоровой корпоративной культурой. Создалась обстановка, которая позволяла влиятельным членам коллектива проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. Большинство решений принималось на основе личных взаимоотношений, интересы предприятия отступали перед соображениями личной выгоды. Коллектив настороженно, а порой и враждебно относился ко всякого рода новациям, а также к заимствованию и применению чужого опыта. Когда предприятие так долго занимает место лидера в отрасли, работникам начинает казаться, будто они знают ответы на все вопросы. Этому же способствовал длительный срок пребывания в одной должности — средний срок работы персонала РАЙПО составляет 22,5 года.
В таком состоянии находилось Хованское РАЙПО, когда на пост председателя совета был избран Юрий Ямин.
Задачи
Областное управление поставило перед новым председателем лишь одну задачу — увеличить товарооборот, поскольку управление отчитывалось перед вышестоящими инстанциями только по этому показателю. Такая постановка вопроса не могла способствовать выводу Хованского РАЙПО из кризисной ситуации. Поэтому на совете РАЙПО были определены и поставлены другие задачи: более быстрый рост доходов и денежных поступлений; снижение издержек производства; расширение и улучшение номенклатуры продукции, повышение ее качества; повышение репутации предприятия перед поставщиками; создание новой организационной структуры и т. д.
Решения
Для выполнения плана необходимо было изменить существующую структуру предприятия, изменить его статус. РАЙПО являлось общественной организацией и по закону о потребительской кооперации не могло заниматься коммерческой деятельностью. Поэтому на базе РАЙПО было создано новое предприятие с такими же функциями. На его баланс были переданы основные производственные фонды, еще представляющие интерес, а также часть оборотных средств, полученных в результате продажи ненужного оборудования и имущества. Также новое предприятие взяло на себя обязательства по выплате части долгов (прежде всего перед поставщиками и по заработной плате). Социальные объекты, тяжкая ноша для предприятия, остались в старом РАЙПО. После создания нового предприятия можно было начинать работу с "чистого листа".
Следующий шаг был направлен на децентрализацию структур управления и создание самостоятельных стратегических единиц (СЕБ). Отделы РАЙПО становились составными "кирпичиками" организационной структуры, каждый со своим собственным продуктовым и рыночным охватом, собственными финансовыми, маркетинговыми, производственными и кадровыми функциями.
При выработке политики преобразования предприятия был проведен анализ клиентской базы. Обслуживать всех клиентов в период кризиса оказалось невозможным, поэтому пришлось отказаться от неключевых — которые не приносят существенных доходов и несвоевременно оплачивают счета.
Необходимо было переходить к планированию выпуска продукции, исходя не из мощностей предприятия, а из реального спроса. Например, на рынке хлебобулочных изделий на тот момент сложилась крайне невыгодная ситуация для РАЙПО. Емкость рынка оценивалась примерно в 4000 буханок в сутки, из них 1600 приходилось на черный хлеб. А на комбинате РАЙПО выпускали только 400 кг хлеба в сутки. Себестоимость продукта при этом была огромной. Для того чтобы минимизировать издержки, необходимо было выпускать хотя бы 1100 батонов.
Для реализации этой задачи были проведены опросы жителей района и разработана рецептура новых видов черного хлеба. Появился хлеб "Хованский серый" с чуть большим добавлением белой муки и сахара и хлеб "Хованский крестьянский" более грубого помола с добавлением переработанного возвратного хлеба, поступавшего из торговых точек. По цене первый хлеб был позиционирован на 7% выше, чем у конкурентов, а второй — чуть ниже. Благодаря патриотизму местных жителей, а также качеству продукции уже в первый месяц предприятию удалось увеличить выпуск продукции до 900 единиц в сутки.
Положительный опыт был применен и на других предприятиях РАЙПО. Анализ выявил, что одна из основных функций РАЙПО — скупка шкур, лекарственных трав, макулатуры — незаслуженно забыта. При этом требовались незначительные первоначальные вложения. Выделив самостоятельную СЕБ, снабдив первоначальным капиталом и оборудованием, удалось только в первый месяц работы получить доходность по операциям более 300%!
Одним из важных этапов стали планирование и проведение кампании, направленной на создание привлекательного образа предприятия. Были организованы выступления председателя и специалистов РАЙПО по местному радио, организованы публикации в прессе. Для проведения проверки деятельности предыдущего председателя, уволенного за пьянство, были приглашены аудиторы и работники ОБЭП. Результатом стало возбуждение двух уголовных дел против продавцов, работавших в магазинах, за незаконное ведение предпринимательской деятельностью. Продавцы на выручку закупали свой товар и реализовали его на рабочем месте. Это наносило значительный урон предприятию и к тому же подрывало имидж РАЙПО, поскольку закупаемый ими товар был недоброкачественным — "левая" водка, дешевые и некачественные продукты питания и т. д.
Но самой трудной задачей являлась работа с коллективом. На момент проведения преобразований в РАЙПО персонал обладал низкой квалификацией и работал в условиях практически полной бесконтрольности. Поэтому было необходимо ужесточить контроль, уволить работников, чья квалификация и отношение к работе не соответствовали новым требованиям, повысить квалификацию оставшегося персонала, нанять новых сотрудников и постепенно ослабить контроль, делегировав значительную часть полномочий сверху вниз. Ужесточение контроля не обязательно основано на сужении круга деятельности и затрат: оно может сопровождаться увеличением инвестиций и затрат в жизненно важные для предприятия направления деятельности.
Взгляд Юрия Ямина упал на книгу "Стратегический менеджмент". Он открыл ее наугад и прочитал название главы "Стратегия восстановления для кризисных ситуаций". Бегло пробежав всю главу, он понял: все то, о чем он так долго размышлял, здесь описано.
(Работа публикуется с сокращениями. В ней описаны реальные события. Имя действующего лица и названия предприятий вымышлены.)
ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕВОДА
"Самое трудное — видеть перспективу"
Что должен сделать менеджер, чтобы стать профессионалом? Какие книги лежат на столе руководителя крупной компании? Как преодолеть культурный барьер между иностранным менеджментом и местным персоналом? На эти и другие вопросы Ъ отвечает генеральный директор компании "3М Россия" Ханс Верворт.
— Как стать профессиональным менеджером?
— В России вас называют профессионалом, если вы изучили необходимые книги, получили образование. Базовые знания — это необходимая вещь, но недостаточная. Если вы посадили кого-то за парту и в течение года учите его водить машину, то в первый раз, оказавшись за рулем, человек даже не сможет завести автомобиль. Нужен следующий шаг — опыт вождения. А затем самое трудное — научиться ориентироваться в окружающей среде, видеть перспективу. Поэтому я бы сформулировал факторы успеха так: знание, опыт и видение перспективы.
— Какие книги помогли сделать первый шаг вам?
— Я родился и получил образование, которое сейчас бы назвали MBA, в Голландии. С тех прошло уже сорок лет, и многие из прочитанных тогда книг устарели. Но я слежу за тенденциями развития маркетинга и менеджмента и специально подобрал несколько книг к нашей встрече. Одна из них — "Реорганизация корпорации" ("Reengineering The Corporation"). Она о том, как построить общую картину работы предприятия, как увидеть дублируемые разными подразделениями процессы. Тогда вы можете нарисовать картину того, как должно быть, и приступить к реорганизации. В качестве примера приведу опыт одной из ведущих компьютерных компаний, где 10-15 лет назад работало около 360 тыс. человек. Компания терпела убытки и катилась вниз. Тогда была начата реорганизация. За два-три года персонал сократился почти наполовину, компания опять стала прибыльной, а ее оборот даже превысил тот, что был раньше. Или вот другая книга — "В поисках совершенства" ("In Search of Excellence"), написанная около 20 лет назад. Авторы исследовали двадцать наиболее успешных компаний мира и выявили факторы успеха. Лет десять назад авторы провели новый анализ: что произошло с этими двадцатью компаниями. Лишь некоторые продолжали успешно развиваться. Среди них 3М (отмечу, кстати, что скоро компании исполняется 100 лет, и она показывала хороший рост все годы существования). Причина в том, что компания постоянно предпринимает качественные шаги по улучшению. Так, 3М одной из первых в США внедрила изначально возникший в Японии подход — "управление качеством". Сильная сторона 3М и в том, что там не нужно перестраивать весь бизнес, а лишь отдельные подразделения, поскольку 3М — очень диверсифицированная компания с чрезвычайно разнообразным спектром товаров и технологических платформ.
— Стоит ли перевести эти книги на русский?
— К переводу книг нужно относиться осторожно. В России очень популярны американские учебники. Но Россия и США — очень разные страны. Приведу такой пример. Лет двадцать назад многие компании обнаружили, что в одной части земного шара они действуют успешно, а в другой нет. Даже лучшие менеджеры, эффективно работавшие в одной стране, терпели неудачи в другой. Решение дал Институт тренингов в области международного менеджмента (Нидерланды). Оказалось, что компании не учитывали культурные различия. В частности, такой элемент, как взаимоотношения местного персонала и иностранного руководства. Если вы не понимаете культуру страны, то можно забыть обо всем, чему учились. Многие руководители, попав в другую страну, думают, что успех придет тогда, когда они адаптируются к ее культуре. Но и этого мало. Местный персонал тоже должен понять руководителя, приехавшего из другой страны. Движение должно быть обоюдным, как это, например, происходит сейчас в компании "3М Россия".
СТЕНГАЗЕТА
31 октября завершился II тур конкурса "Книга — источник денег`2000". В нем приняли участие 34 человека из 19 городов России, Украины и Белоруссии, представившие в общей сложности 69 примеров. Лучшие работы будут названы 5 декабря на церемонии награждения призеров II тура, которая начнется в 17.00 в "Доме деловой книги" (Москва, ул. Марксистская, 9; М "Пролетарская").