Кого только не берут в консультанты
Как показала практика, отличным консультантом может оказаться и выпускник западной бизнес-школы, и нефтяник, и водитель. За несколько лет упорной работы в консалтинге вчерашний новичок поднимает свою "стоимость" в несколько раз. А за "профи" сражаются именитые консалтинговые компании.
Откуда они берутся
Главный капитал консалтингового бизнеса — люди с нестандартным мышлением. В арсенале международных консалтинговых компаний (McKinsey, A. T. Kearney, Bain, Boston Consulting Group) — специальные программы поиска людей, обеспечивающих творческий подход в работе над задачами клиентов. От западных консультантов не отстают и российские. "Главное — чтобы человек обладал инновационным подходом, а этого у российских консультантов не занимать",— уверен директор департамента консалтинга компании "Юникон" Василий Прутковский.
"На российском рынке профессия консультанта еще не сформировалась,— считает господин Прутковский.— Это как в начальную эпоху становления бизнеса в России, когда больших успехов в торговле оборудованием мог добиться гинеколог, а руководитель с большим опытом мог провалиться, хотя имел, казалось бы, все необходимое для успеха".
По мнению менеджера по персоналу компании ПАКК Натальи Устиновой, "в консалтинг в России приходят по-разному: сразу после вуза, из научных кругов, переориентировавшись на прикладные аспекты разработок, из реальных секторов экономики. И все же путь в консалтинг — это очень индивидуально".
Со скамьи
После августовского кризиса консалтинговые компании особенно активно начали присматриваться к выпускникам престижных московских вузов. Вербовать перспективные кадры начинают со студенческой скамьи. Например, компания PricewaterhouseCoopers уже два года организует семинары для преподавателей и студентов Финансовой академии, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ, выдает лучшим студентам сертификаты и разовые стипендии и приглашает к себе на трехмесячные стажировки.
В компании "Бизнес Консалтинг Груп" отметили, что из-за наиболее талантливых выпускников между консалтинговыми компаниями разгораются нешуточные схватки: "Выпускники экономического факультета МГУ, МФТИ, Финансовой академии пополнят кадровый резерв компании в следующем году — выпуск 2001 года должен быть нашим". Желание компаний брать на работу вчерашних студентов понятно. По словам одного из консультантов, "мы берем качественный белый лист и накладываем на него технологии, разработанные в компании. С уже состоявшимися консультантами этого не сделаешь".
Причина популярности молодых специалистов объясняется также высокой ротацией кадров в сфере консалтинга. По словам старшего менеджера по персоналу PricewaterhouseCoopers Андрея Шибанова, состав компании полностью обновляется каждые пять лет. В тех случаях, когда профессиональный рост консультанта останавливается, такого сотрудника вытесняют перспективные "дешевые" консультанты (зачастую — вчерашние выпускники вузов), а сам он подыскивает себе более высокую должность в другой компании.
От станка
Впрочем, консалтинг — далеко не "студенческий" бизнес. Сама эта профессия предполагает, что кадровые резервы консалтинговые фирмы чаще всего черпают в обслуживаемой индустрии. Консультант московского офиса Boston Consulting Group (BCG) Денис Куракин замечает, что сотрудники начального уровня (associates) довольно часто попадают в BCG после работы на производстве. А Василий Прутковский считает, что в ближайшие три--пять лет наиболее "подкованные" кадры придут в консалтинг именно из реального сектора экономики.
"Традиционные западные управленческие технологии у нас приживаются с трудом, а знание жизни и быта компаний 'изнутри' позволяет новоиспеченным консультантам более эффективно находить решения для клиентов",— говорит господин Прутковский. Такого же мнения придерживаются и в компании IBS, занимающейся консалтингом в области информационных технологий: "Консультантом может стать тот, кто участвовал в реальном бизнесе, в производстве, системной интеграции. Такой опыт приобретается в течение многих лет".
Консалтинговый бизнес не делает различий между отраслями. Например, директор консультационного подразделения группы "ЦентрИнвест" Игорь Пастернак перешел в консалтинг после 15 лет работы в "нефтянке" (где сделал карьеру от сменного мастера по добыче нефти и газа до директора предприятия), а теперь консультирует бывших коллег — нефтегазодобывающие предприятия. В компании ПАКК приводят в пример водителя, который вырос до старшего менеджера комплексных проектов, а также горного инженера с дипломом по специальности "мосты и тоннели" — через шесть лет упорной работы в компании он стал консультантом по корпоративным финансам.
Те же, кто начал работать в начале 90-х, теперь получают деньги за то, что учат делать бизнес других. Например, генеральный директор компании "Бизнес Консалтинг Груп" Марк Федин — выпускник военно-морского училища. Служил на Камчатке, после увольнения в запас занялся предпринимательством. В середине 90-х прошел школу консультантов по управлению и уже шесть лет руководит консалтинговым бизнесом.
С места в карьеру
Сделать карьеру в консалтинге — занятие не из легких. "Первые три-четыре года — это мясорубка, специально сконструированная для естественного отбора. Она постоянно требует 'свежей крови',— говорит партнер компании-рекрутера Ward Howell International Юрий Барзов.— Верхний эшелон большого западного консалтинга формируется в основном за счет кадров, выросших внутри и прошедших естественный отбор".
Истории карьерного роста в этой сфере порой весьма занимательны. Так, господин Барзов рассказывает, что несколько лет назад Ward Howell нашла на должность руководителя московского офиса A. T. Kearney консультанта из Cannon Associates. Однако через несколько месяцев после его перехода A. T. Kearney купила Cannon Associates и назначила главой офиса не кандидата Ward Howell, а его бывшего начальника из Cannon Associates. Тем не менее консультант не остался без работы — сейчас он возглавляет московский офис крупной международной рекрутинговой фирмы.
Из прошедших "естественный отбор" впечатляющую карьеру сделала руководитель консультационного подразделения компании Actis Systems Анна Свердлова. Получив степень бакалавра по экономике и политике в Йельском университете и MBA по финансам и международному менеджменту в Wharton Business School, госпожа Свердлова три года работала в Kemper Securities Inc. на Уолл-стрит, более трех лет занималась стратегическим консалтингом в А. Т. Kearney и в конце концов возглавила отдел стратегии в Andersen Consulting. Интересно, что компания Actis Systems, наняв Анну Свердлову, решила сразу две задачи: начала развитие консалтингового направления и одновременно преодолела внутренние проблемы, вызванные увеличением штата компании.
"Пицца" со ставкой
Консалтинг — узкий и специфический рынок. Переходы на нижнем уровне — дело обычное, особенно из консалтинговых подразделений аудиторских компаний "большой пятерки" в чисто консалтинговые компании (McKinsey, A. T. Kearney, Bain, BCG). "Желание покинуть консалтинг посещает практически всех на третий-четвертый год работы. На уходящих специалистов есть определенный спрос, однако он не всегда превышает предложение",— говорит консультант компании H. Neumann International Анна Козловская. С высших должностей консультанты, как правило, уходят руководить крупными индустриальными предприятиями или чтобы начать свое дело.
В связи с этим можно привести пример успешной карьеры Ольги Петерсон, руководителя компании по дистрибуции программных продуктов Platinum Software. Уехав в детстве с родителями в Америку, она закончила престижнейшие Чикагский и Мичиганский университеты, работала в компании Motorola, затем поехала работать в Россию в представительство Deloitte & Touche, потом перешла в конкурирующую Ernst & Young, где стала продвигать программу финансового управления Scala. И добилась выдающихся успехов, целиком завоевав российский рынок. Однако этого госпоже Петерсон показалось мало — и она, уйдя из Ernst & Young, основала собственный бизнес по продвижению конкурирующей программы Platinum. За пару лет ей удалось вытеснить собственное детище Scala и стать лучшим мировым дистрибутором Platinum.
Один из последних примеров перехода консультантов в бизнес — Алексей Пригожин, Андрей Шилаев и Алексей Питеркин. Уйдя из Andersen Consulting, эта тройка основала интернет-холдинг A. Partners. Недавно в составе холдинга выделилась специализированная консалтинговая компания A`Lions, и теперь предпринимателям приходится самим решать те вопросы, за которые раньше отвечал рекрутинговый департамент Andersen Consulting. "Мы выделили долю 40% в компании, и у наших сотрудников появился шанс поучаствовать в прибыли фирмы",— рассказывает президент A. Partners Алексей Пригожин. Интересно, что размер "партнерской" доли неизменен, в то время как число партнеров будет увеличиваться. То есть принятие нового члена в совет партнеров автоматически уменьшает долю каждого "действующего" партнера. Однако, как надеется Алексей Пригожин, в его компании будет действовать принцип "пиццы": несмотря на то, что размеры долей "пиццы" с принятием новых партнеров уменьшаются, общий размер "пиццы" растет быстрее, потому что у нового партнера появляется дополнительный стимул работать на благо компании. A`Lions, конкурируя в борьбе за наиболее "продвинутые" кадры, уменьшила минимальный срок, после которого сотрудник становится партнером, до года (в "больших" консалтинговых компаниях стать партнером можно лишь через 5-7 лет).
Интересно посмотреть, чем закончится борьба A. Partners за персонал. Дело в том, что рынок интернет-технологий, на котором работает холдинг, весьма нестабилен. Поэтому одна из последних тенденций в этой сфере такова: наемные менеджеры американских компаний "новой экономики" предпочитают теперь иметь твердые оклады, а не доход по акциям.
СЕРГЕЙ КОЛЯДА
Как показала практика, отличным консультантом может оказаться и выпускник западной бизнес-школы, и нефтяник, и водитель. За несколько лет упорной работы в консалтинге вчерашний новичок поднимает свою "стоимость" в несколько раз. А за "профи" сражаются именитые консалтинговые компании.
Откуда они берутся
Главный капитал консалтингового бизнеса — люди с нестандартным мышлением. В арсенале международных консалтинговых компаний (McKinsey, A. T. Kearney, Bain, Boston Consulting Group) — специальные программы поиска людей, обеспечивающих творческий подход в работе над задачами клиентов. От западных консультантов не отстают и российские. "Главное — чтобы человек обладал инновационным подходом, а этого у российских консультантов не занимать",— уверен директор департамента консалтинга компании "Юникон" Василий Прутковский.
"На российском рынке профессия консультанта еще не сформировалась,— считает господин Прутковский.— Это как в начальную эпоху становления бизнеса в России, когда больших успехов в торговле оборудованием мог добиться гинеколог, а руководитель с большим опытом мог провалиться, хотя имел, казалось бы, все необходимое для успеха".
По мнению менеджера по персоналу компании ПАКК Натальи Устиновой, "в консалтинг в России приходят по-разному: сразу после вуза, из научных кругов, переориентировавшись на прикладные аспекты разработок, из реальных секторов экономики. И все же путь в консалтинг — это очень индивидуально".
Со скамьи
После августовского кризиса консалтинговые компании особенно активно начали присматриваться к выпускникам престижных московских вузов. Вербовать перспективные кадры начинают со студенческой скамьи. Например, компания PricewaterhouseCoopers уже два года организует семинары для преподавателей и студентов Финансовой академии, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ, выдает лучшим студентам сертификаты и разовые стипендии и приглашает к себе на трехмесячные стажировки.
В компании "Бизнес Консалтинг Груп" отметили, что из-за наиболее талантливых выпускников между консалтинговыми компаниями разгораются нешуточные схватки: "Выпускники экономического факультета МГУ, МФТИ, Финансовой академии пополнят кадровый резерв компании в следующем году — выпуск 2001 года должен быть нашим". Желание компаний брать на работу вчерашних студентов понятно. По словам одного из консультантов, "мы берем качественный белый лист и накладываем на него технологии, разработанные в компании. С уже состоявшимися консультантами этого не сделаешь".
Причина популярности молодых специалистов объясняется также высокой ротацией кадров в сфере консалтинга. По словам старшего менеджера по персоналу PricewaterhouseCoopers Андрея Шибанова, состав компании полностью обновляется каждые пять лет. В тех случаях, когда профессиональный рост консультанта останавливается, такого сотрудника вытесняют перспективные "дешевые" консультанты (зачастую — вчерашние выпускники вузов), а сам он подыскивает себе более высокую должность в другой компании.
От станка
Впрочем, консалтинг — далеко не "студенческий" бизнес. Сама эта профессия предполагает, что кадровые резервы консалтинговые фирмы чаще всего черпают в обслуживаемой индустрии. Консультант московского офиса Boston Consulting Group (BCG) Денис Куракин замечает, что сотрудники начального уровня (associates) довольно часто попадают в BCG после работы на производстве. А Василий Прутковский считает, что в ближайшие три--пять лет наиболее "подкованные" кадры придут в консалтинг именно из реального сектора экономики.
"Традиционные западные управленческие технологии у нас приживаются с трудом, а знание жизни и быта компаний 'изнутри' позволяет новоиспеченным консультантам более эффективно находить решения для клиентов",— говорит господин Прутковский. Такого же мнения придерживаются и в компании IBS, занимающейся консалтингом в области информационных технологий: "Консультантом может стать тот, кто участвовал в реальном бизнесе, в производстве, системной интеграции. Такой опыт приобретается в течение многих лет".
Консалтинговый бизнес не делает различий между отраслями. Например, директор консультационного подразделения группы "ЦентрИнвест" Игорь Пастернак перешел в консалтинг после 15 лет работы в "нефтянке" (где сделал карьеру от сменного мастера по добыче нефти и газа до директора предприятия), а теперь консультирует бывших коллег — нефтегазодобывающие предприятия. В компании ПАКК приводят в пример водителя, который вырос до старшего менеджера комплексных проектов, а также горного инженера с дипломом по специальности "мосты и тоннели" — через шесть лет упорной работы в компании он стал консультантом по корпоративным финансам.
Те же, кто начал работать в начале 90-х, теперь получают деньги за то, что учат делать бизнес других. Например, генеральный директор компании "Бизнес Консалтинг Груп" Марк Федин — выпускник военно-морского училища. Служил на Камчатке, после увольнения в запас занялся предпринимательством. В середине 90-х прошел школу консультантов по управлению и уже шесть лет руководит консалтинговым бизнесом.
С места в карьеру
Сделать карьеру в консалтинге — занятие не из легких. "Первые три-четыре года — это мясорубка, специально сконструированная для естественного отбора. Она постоянно требует 'свежей крови',— говорит партнер компании-рекрутера Ward Howell International Юрий Барзов.— Верхний эшелон большого западного консалтинга формируется в основном за счет кадров, выросших внутри и прошедших естественный отбор".
Истории карьерного роста в этой сфере порой весьма занимательны. Так, господин Барзов рассказывает, что несколько лет назад Ward Howell нашла на должность руководителя московского офиса A. T. Kearney консультанта из Cannon Associates. Однако через несколько месяцев после его перехода A. T. Kearney купила Cannon Associates и назначила главой офиса не кандидата Ward Howell, а его бывшего начальника из Cannon Associates. Тем не менее консультант не остался без работы — сейчас он возглавляет московский офис крупной международной рекрутинговой фирмы.
Из прошедших "естественный отбор" впечатляющую карьеру сделала руководитель консультационного подразделения компании Actis Systems Анна Свердлова. Получив степень бакалавра по экономике и политике в Йельском университете и MBA по финансам и международному менеджменту в Wharton Business School, госпожа Свердлова три года работала в Kemper Securities Inc. на Уолл-стрит, более трех лет занималась стратегическим консалтингом в А. Т. Kearney и в конце концов возглавила отдел стратегии в Andersen Consulting. Интересно, что компания Actis Systems, наняв Анну Свердлову, решила сразу две задачи: начала развитие консалтингового направления и одновременно преодолела внутренние проблемы, вызванные увеличением штата компании.
"Пицца" со ставкой
Консалтинг — узкий и специфический рынок. Переходы на нижнем уровне — дело обычное, особенно из консалтинговых подразделений аудиторских компаний "большой пятерки" в чисто консалтинговые компании (McKinsey, A. T. Kearney, Bain, BCG). "Желание покинуть консалтинг посещает практически всех на третий-четвертый год работы. На уходящих специалистов есть определенный спрос, однако он не всегда превышает предложение",— говорит консультант компании H. Neumann International Анна Козловская. С высших должностей консультанты, как правило, уходят руководить крупными индустриальными предприятиями или чтобы начать свое дело.
В связи с этим можно привести пример успешной карьеры Ольги Петерсон, руководителя компании по дистрибуции программных продуктов Platinum Software. Уехав в детстве с родителями в Америку, она закончила престижнейшие Чикагский и Мичиганский университеты, работала в компании Motorola, затем поехала работать в Россию в представительство Deloitte & Touche, потом перешла в конкурирующую Ernst & Young, где стала продвигать программу финансового управления Scala. И добилась выдающихся успехов, целиком завоевав российский рынок. Однако этого госпоже Петерсон показалось мало — и она, уйдя из Ernst & Young, основала собственный бизнес по продвижению конкурирующей программы Platinum. За пару лет ей удалось вытеснить собственное детище Scala и стать лучшим мировым дистрибутором Platinum.
Один из последних примеров перехода консультантов в бизнес — Алексей Пригожин, Андрей Шилаев и Алексей Питеркин. Уйдя из Andersen Consulting, эта тройка основала интернет-холдинг A. Partners. Недавно в составе холдинга выделилась специализированная консалтинговая компания A`Lions, и теперь предпринимателям приходится самим решать те вопросы, за которые раньше отвечал рекрутинговый департамент Andersen Consulting. "Мы выделили долю 40% в компании, и у наших сотрудников появился шанс поучаствовать в прибыли фирмы",— рассказывает президент A. Partners Алексей Пригожин. Интересно, что размер "партнерской" доли неизменен, в то время как число партнеров будет увеличиваться. То есть принятие нового члена в совет партнеров автоматически уменьшает долю каждого "действующего" партнера. Однако, как надеется Алексей Пригожин, в его компании будет действовать принцип "пиццы": несмотря на то, что размеры долей "пиццы" с принятием новых партнеров уменьшаются, общий размер "пиццы" растет быстрее, потому что у нового партнера появляется дополнительный стимул работать на благо компании. A`Lions, конкурируя в борьбе за наиболее "продвинутые" кадры, уменьшила минимальный срок, после которого сотрудник становится партнером, до года (в "больших" консалтинговых компаниях стать партнером можно лишь через 5-7 лет).
Интересно посмотреть, чем закончится борьба A. Partners за персонал. Дело в том, что рынок интернет-технологий, на котором работает холдинг, весьма нестабилен. Поэтому одна из последних тенденций в этой сфере такова: наемные менеджеры американских компаний "новой экономики" предпочитают теперь иметь твердые оклады, а не доход по акциям.
СЕРГЕЙ КОЛЯДА