Интернет-миллиардер Ульви Касимов затеял самое масштабное слияние в российской e-commerce. Он объединяет три площадки по продаже электроники — "Сотмаркет", "Ютинет" и е96. Получится ли создать из трех убыточных интернет-магазинов эффективного интернет-гиганта?
Фото: Beimages/All Over Press
Владелец инвестиционной группы Sferiq Capital (в нее входит фонд IQ One) Ульви Касимов увлекается китайской игрой го. Цель игры — отгородить на игровой доске камнями своего цвета территорию большую, чем противник. Для этого необходимо строить группы и потом связывать их воедино. Касимов считает игру прекрасным тренажером для стратегического мышления. И иногда сражается в го со своими партнерами и менеджерами.
Когда-то Касимов торговал нефтепродуктами, работал в структурах "Газпрома" и был заместителем генерального директора Курчатовского института. Сейчас же предприниматель строит мощную группу на рынке электронного ритейла. Он уже контролирует три крупных актива, торгующих электроникой. Осталось придумать, как объединить их, совсем как в игре го. "Наша цель не обогнать Ozon, наша цель — обогнать Amazon",— говорит CEO "Ютинета" Дмитрий Досько.
Российская интернет-торговля электроникой — территория молодых и амбициозных. В придачу к интернет-магазинам Касимов получил три команды предпринимателей, которые поймали волну роста e-commerce в середине 2000-х.
Однако к середине 2010-х электронная коммерция перестала быть точкой роста, все три компании закончили 2013 год с убытками (их объем в группе не раскрывают, говорят лишь, что лучше всех себя чувствовал е96). Всем основателям около 30 лет, все — программисты, создавшие свои проекты с нуля. Они совсем не похожи на менеджеров-профессионалов, привыкших к компромиссам. "В нашей команде одни "звезды". Найти подход к каждому из них — нетривиальная задача",— говорит Досько. Но в тяжелые времена даже "звездам" приходится объединяться, чтобы выжить.
85% пользователей Рунета совершают покупки в Сети, по данным исследования "PwC Россия". Число интернет-пользователей в 2013 году превысило 70 млн человек
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
Клуб находчивых
Основатель "Ютинета" Михаил Уколов по выходным любит полетать с инструктором на самолете — закладывает в Подмосковье виражи на спортивном Як-52. Котировки акций "Ютинета" напоминают один из самых опасных авиационных маневров — пике.
Когда в июле 2011 года "Ютинет" продал на ММВБ 9,1% своих акций, цена каждой превышала 195 руб., общая капитализация компании составила 3,9 млрд руб. — по некоторым мультипликаторам пионер публичного рынка среди отечественных интернет-магазинов превзошел в 1,5 раза Amazon. Но очень быстро этот самолет начал пикировать, и последний год цена акции колеблется около 40 руб. Компания застопорилась в развитии, а технология "человеческого поиска" товаров по сайту оказалась лишь забавной фишкой, но никак не революцией в e-commerce.
Уколов и его партнер Олег Рыбалов создавали не просто очередной интернет-магазин техники. Как настоящие программисты, они делали ставку на софт. Однажды, общаясь с тещей, Михаил подумал, что многие покупатели не знают специфических параметров техники. Люди хотят приобрести "ноутбук для игр", "крутой телефон с большим экраном" и т. п. Почему бы не сделать для них поиск на сайте, где можно писать "человеческим" языком? Под эту идею партнеры и привлекли инвестора — в 2010 году контрольный пакет компании за $5,5 млн приобрел IQ One. Большинство экспертов не советуют предпринимателям упускать контроль над бизнесом, привлекая инвестиции, но выбора не было. "Все, с кем мы общались на рынке, хотели получить контроль",— говорит Уколов.
Пока конкуренты развивали региональную дистрибуцию (как "Сотмаркет"), вкладывали деньги в большие офлайновые магазины (как "Юлмарт"), "Ютинет" инвестировал в технологии поиска, вторгаясь на территорию "Яндекса" и Google. Стратегия дала сбой. "Мы работали на самых конкурентных рынках — в Москве и Санкт-Петербурге, где главным фактором выбора товара была и остается цена,— рассказывает Уколов.— Зачастую клиенты пользовались нашим поиском, но покупку совершали у конкурентов".
Фото: Евгений Гурко, Коммерсантъ
Например, в "Сотмаркете" Всеволода Страха. Интернет-магазин он открыл будучи 17-летним школьником в 2005 году. Предприниматель сделал ставку на регионы — покупал технику у столичных дистрибуторов и отправлял ее по почте по всей России. Страх привлекал все новые и новые кредиты, которые сразу же инвестировал в развитие — открыл, например, около 1 тыс. пунктов выдачи по всей стране. Первое время бизнес показывал феноменальные результаты: обороты иногда утраивались за год. Но к 2012 году бурный рост остановился. Большинство пунктов выдачи не окупали затраты на свое содержание. От краха компанию спасли инвестиции IQ One: Касимов выкупил 51% "Сотмаркета" летом 2012 года, по оценкам, за $50 млн.
Третий игрок в этой комбинации появился осенью 2012 года — Касимов приобрел 51% е96, крупного интернет-магазина из Екатеринбурга. Этот стартап создали сразу после окончания физтеха УрФУ в 2006 году Борис Лепинских и Дмитрий Пивоваров. Первое время оба фаундера развозили товары покупателям, выполняя функции курьеров. В регионах не так сильна конкуренция, и предпринимателям удалось за несколько лет создать самый масштабный бизнес среди всех интернет-активов Касимова — выручка уральской компании в прошлом году превысила $144 млн ("Сотмаркета" — $111 млн, "Ютинета" — $72 млн).
Лебедь, Страх и щука
"Бывает, бизнес летит как ракета, а сейчас наступили тяжелые времена: рынок не растет, гипермаркеты наступают, надо объединяться и сокращать издержки",— говорит Всеволод Страх. Два года назад он рассуждал иначе: в нескольких интервью жестко критиковал стратегию "Ютинета" и говорил, что объединяться с компанией Уколова не будет никогда.
"Каждый из фаундеров считал себя лучшим. Поэтому первое время все происходящее в приобретенных компаниях напоминало соревнование — у кого выше конверсия, у кого ниже издержки, у кого больше оборот. Парни мерились показателями. Обстановочка была тревожной",— вспоминает один из бывших менеджеров "Сотмаркета", попросивший не называть его имени.
Как говорят основатели всех трех компаний, о планах Касимова объединить активы они могли только догадываться. "Это был не единственный вариант развития событий. Мы вполне могли бы развиваться автономно",— считает Борис Лепинских. Но вышло иначе: осенью 2013 года Ульви Касимов решил компании объединить, чтобы сократить издержки и повысить эффективность. "Эта идея витала в воздухе с момента приобретения Sferiq активов в трех интернет-магазинах со схожей бизнес-моделью. Окончательно она оформилась в 2013 году, который показал, что мы сможем добиться серьезных успехов на рынке, объединив усилия и используя сильные стороны каждой из компаний",— говорит гендиректор Sferiq Capital Вадим Арсеньев.
Фото: Из личного архива
Юридически объединение решили проводить на базе ОАО "Платформа Ютинет.Ру" — это публичная компания, и в перспективе ее проще продать. Возглавить холдинг не мог ни один из акционеров — это была бы смертельная обида для всех остальных. Так что гендиректором "Ютинета" вместо Михаила Уколова на несколько месяцев стал глава IQ One Иван Тимофеев. "Драмы не было никакой. Это же бизнес: если какое-то решение выгодно для дела, нужно забыть про свои амбиции",— вспоминает Уколов. На деле все проходило не так гладко.
Касимов и Арсеньев планировали, что интеграция интернет-магазинов начнется уже в феврале 2014-го, но стартовали только в июне. Почти год акционеры не могли договориться о своих долях и ролях. "Мы все молодые горячие парни. Никто из нас об объединении не мечтал, за стол переговоров нас усадил инвестор",— вспоминает Всеволод Страх. Его бывшие сотрудники говорят, что "первое время Всеволод пытался бойкотировать решения мажоритария, но потом как-то смирился".
Фото: Евгений Гурко, Коммерсантъ
Предприниматели собирались почти каждую неделю, но не могли найти общий язык. Чтобы ускорить процесс, в начале 2014 года Вадим Арсеньев назначил CEO "Ютинета" Дмитрия Досько — эксперта по слияниям и поглощениям. Он возглавлял "Эльдорадо-Украина" и работал замдиректора по слияниям и поглощениям и развитию бизнеса в X5 RetailGroup — курировал скупку франчайзи.
Досько убежден, что российский интернет-рынок электроники на пороге больших перемен: время амбициозных стартапов и быстрого роста прошло, наступила пора слияний и поглощений.
Акционеры появление нового директора восприняли в штыки, кандидатуру с ними Арсеньев не согласовал. "Отношение было осторожное, негативное,— вспоминает Досько.— Они были хозяевами в своих вотчинах, знали, как работает каждый винтик. А теперь им приходилось соглашаться с теми решениями, которые принимались большинством".
В результате 18,6% акций досталось Всеволоду Страху, по 10,7% Борису Лепинских и Дмитрию Пивоварову, 6,7% акционерам "Ютинета", остальное — доля IQ One и акции в свободном обращении. "Большое значение сыграл тот факт, что у всех участников процесса — у Sferiq и у основателей — были единая цель и желание совместными усилиями создать нового игрока-лидера на рынке электронной торговли. Основатели, будучи людьми бизнеса, пришли к пониманию выгод и преимуществ, которое дает им объединение",— говорит Вадим Арсеньев.
К сентябрю 2014 года слияние было оформлено юридически. По идее, нужно было выпускать допэмиссию акций "Ютинета" и согласовывать это с миноритариями. Но, как уверяет Досько, независимых миноритарных акционеров у компании так мало, что новые активы им решили просто "подарить". К слову, на котировках акций "Ютинета" это практически не сказалось: имидж у компании настолько неважный, что даже щедрые подарки не влияют на ее капитализацию.
Операционным управлением теперь занимается коллегиальный орган, где решения принимаются большинством голосов. За развитие бизнеса отвечает Уколов, за операционную работу — Страх. Лепинских и Пивоваров пока продолжают работать с е96. Досько и Арсеньев всех координируют.
17,1% . На столько вырастет российской рынок онлайн-торговли в 2014 году, по прогнозам eMarketer. Замедление налицо: в прошлом году рост составил 19,4%
Резьба по костам
Первое и главное решение объединенной команды — сохранить все три интернет-магазина. Продвигать один портал проще и выгоднее, чем три, но в Sferiq боялись потерять лояльных клиентов. "Магазины, конечно, похожие, но есть люди, которые привыкли к каждому из них", — говорит Досько. При этом из обособленных бизнес-проектов магазины превращаются в интернет-витрины. Все остальное — доставка, call-центры, склады, обслуживающие структуры — объединяются. Начать решили с "Ютинета" и "Сотмаркета", потому что обе компании работают в Москве.
"Сотмаркет" переехал в офис "Ютинета". Сотрудников, чьи функции дублировали друг друга (финансистов, бухгалтеров, юристов, маркетологов и т. п.), сократили. "Мы просто садились все вместе и решали, чьи люди сильнее. Ничего личного", — уверяет Уколов.
В офисах работают высокооплачиваемые сотрудники, но их немного. Так что вскоре Досько взялся за самые многочисленные подразделения — call-центры и логистические службы.
Когда он приехал в call-центр "Ютинета" в Волгограде, то попросил его руководителя нарисовать организационную структуру подразделения. "Это была какая-то круговая порука: кто кому подчиняется, кто ставит задачи, кто контролирует их выполнение — ничего не понятно, но все кое-как работает, — вспоминает Досько. — Так часто бывает в компаниях, которые быстро растут. Но сейчас мы не можем себе позволить работать по понятиям". В итоге этот филиал закрыли, 250 операторов уволили, а клиентов обеих компаний сейчас обслуживает call-центр "Сотмаркета" в Орле, где работают 400 человек. Нагрузка выросла, но сотрудникам прибавили зарплату.
Похожая история со складами — площадку на Бережковской набережной в июле закрыли, оставили только склад в деревне Саларьево, недалеко от МКАД. Его пришлось немного расширить и арендовать дополнительные площади, зато экономия получилась существенной. Себестоимость обработки одного заказа снизилась на 20%.
Правда, когда склад переезжал, "Ютинет" не успевал выполнять заказы, клиенты оставляли жалобы, а "Яндекс.Маркет" несколько раз на один-два дня отключал интернет-магазин от своей системы.
Проще всего было объединить закупки — благодаря увеличению объемов удалось сбить цены у поставщиков. Самым сложным участком стало слияние ИТ-систем управления бизнесом.
"Все фаундеры сами разрабатывали ИТ-системы, никто не покупал сторонний софт. Это была их гордость и результат долгой работы. Они даже пароли отдавать не хотели", — вспоминает Досько.
В результате выбрали ИТ-систему, которая обслуживала "Сотмаркет", она оказалась эффективнее, чем у "Ютинета". Сейчас программисты работают над тем, чтобы система собирала заказы со всех трех сайтов, отражала их в финансовой системе и отправляла в работу.
Экономить удается не только на эффекте масштаба, синергия появилась и в маркетинге. Например, в е96 делали рассылку постоянным клиентам в зависимости от прогноза погоды. Конверсия такой рассылки оказалась в несколько раз выше, чем у обычной, так что прием стали использовать и магазины-партнеры.
Sferiq многогранный
Интересы Sferiq не ограничиваются электронной коммерцией. В группу входят аграрная компания "Искусство земледелия" (производство картофеля, зерна, торговый дом), девелоперский проект Sferiq Town (планируется построить город для инноваторов), проект по созданию инфраструктуры для онлайн-торговли предметами искусства. Общую стоимость активов Sferiq Ульви Касимов оценивал в начале 2014 года в $500 млн.
Веселее вместе?
"e96 сейчас и е96 пару лет назад — это Cirque du Soleil и Екатеринбургский государственный цирк. Мы вышли на принципиально новый уровень корпоративного управления", — доволен Борис Лепинских. Всеволод Страх признает, что ему пришлось тяжело: "Конечно, дискомфорт есть, сложно побороть в себе индивидуалиста". Михаил Уколов рассуждает, что лучше иметь маленькую долю в большой компании, чем быть мажоритарием в малом бизнесе.
Процесс объединения "Ютинета" и "Сотмарткета" практически завершен. Компании потеряли примерно 30% своего штата — в обеих остались около 1 тыс. сотрудников. Следующий этап — слияние с е96. Сократить екатеринбургский офис в холдинге не рискнут — переведут лишь часть функций вроде финансового контроля и PR в столицу.
"Убежден, что слияние даст бизнесу новый стимул для развития. Появятся новые источники роста за счет введения новых товарных категорий и расширения ассортимента", — говорит Арсеньев. По итогам 2014 года Досько ожидает, что совокупная выручка компаний останется на прежнем уровне, зато в следующем году объединенная компания должна по планам начать приносить прибыль.
Тотальные убытки — головная боль российской e-commerce. По расчетам СФ, лишь 20 из топ-100 интернет-магазинов России приносят прибыль, а в сегменте продаж электроники ситуация еще хуже (см. СФ N4/2014). С одной стороны, на рынок давит колоссальное количество небольших игроков, которые уклоняются от налогов и продают "серую" технику (по расчетам Досько, она в среднем на 20% дешевле "белой").
С другой некоторые крупные игроки делают ставку на масштабирование бизнеса рост продаж для них важнее прибыли. Например, в прошлом году лидером рынка стала компания "Юлмарт", ее выручка выросла за 2013-й на 61%, до $1 млрд.
Председатель совета директоров компании Дмитрий Костыгин говорил, что собирается вложить в инфраструктуру "Юлмарта" $500 млн в ближайшие два-три года.
Ульви Касимов выбрал другой путь — он скупает уже действующие магазины и пытается довести их до ума. "Во всех трех компаниях, участвующих в слиянии, сильные команды, и делают они неглупые вещи, — считает глава Национальной ассоциации дистанционной торговли (НАДТ) Александр Иванов. — Но ситуация на рынке такова, что произойти может все, что угодно".
Тремя интернет-магазинами дело явно не ограничится.Sferiq уже готовит новые сделки — компания присматривается к площадкам по продаже строительных и отделочных материалов, а также других товаров, которые тройка не продает. "Если объединение пройдет успешно, отрасль ожидает цунами слияний и поглощений", — уверен Досько.
Фото: Дмитрий Лебедев, Коммерсантъ
Феликс Мучник, гендиректор Softkey:
— Укрупнение — один из отраслевых трендов. Объединить интернет-магазины с похожим ассортиментом — это логичный шаг. Обратная сторона медали — все три компании далеко не лидеры по эффективности. Их бизнес-процессы, инфраструктура, опыт фаундеров заметно отстают от масштабов их бизнеса. Как сократить разрыв, удастся ли им стать более эффективными — это все открытые вопросы. Решить их будет тяжело, ведь каждый из основателей создал бизнес с нуля. Работать в корпорации им будет непросто.