Почти пять лет назад моя супруга Александра Хлопушина открыла интернет-магазин дизайнерских подарков и товаров для дома Enjoyme, а вслед за ним — компанию-дистрибутора FineDesign, которая стала оптом продавать эти товары другим интернет-магазинам. Дела шли неплохо: ежегодно оборот FineDesign увеличивался на 110–130%. Однако в прошлом году появилось ощущение, что сказка закончилась и подобного роста по итогам года мы уже не увидим.
Основной проблемой было то, что бизнес в свое время был создан на коленке и держался на воле руководителя. Например, когда Александра уезжала в Англию, где я тогда жил и работал, или просто в отпуск, продажи падали на 18–20%. К концу 2013 года в компании работало 30 человек, оборот был около 200 млн руб. Чтобы расти дальше, нужно было превращаться в устойчивое предприятие, в основе которого не указания руководителя, а отлаженные бизнес-процессы.
К тому времени я семь лет работал в Лондоне в составе команды бизнес-консультантов компании Cisco, ключевыми партнерами которой были Barсlays Bank, Росбанк и Сбербанк. Но после разговора с Александрой я решился переехать в Москву и перейти на работу в FineDesign — мы решили, что мой опыт работы бизнес-консультантом в западной корпорации поможет изменить к лучшему жизнь маленькой компании-оптовика.
Когда я обосновался в офисе и начал общаться с сотрудниками, то вспомнил слова профессора Лондонской бизнес-школы Сумантры Гошал (Sumantra Ghoshal), который говорил на одной из своих лекций о понятии Sell of the place («дух места»). Это набор сложноуловимых признаков, по которым ты сразу можешь определить, нравится ли тебе в офисе или нет — выражения лиц коллег, манера общения между людьми, цвет обоев на стенах и многие другие мелочи, складывающиеся в общую атмосферу в офисе. Так вот, дух места в FineDesign мне не понравился, и корень зла был во всеобщей безучастности сотрудников. Я предложил коллективу встретиться и обсудить решение накопившихся операционных проблем компании. Мое предложение было воспринято странно: «Зачем встречу? Зачем терять рабочее время?!»
Пытаясь действовать как бизнес-консультант с привычными brainstorming, whiteboarding и построение mindmaps, я попросту споткнулся.
Мне нужно было многое изменить в операционной деятельности компании, чтобы ее работа стала эффективной. Бухгалтерия должна была облегчить работу менеджеров по продажам, нужно было внедрять новую CRM, изменить работу склада, обновить парк ИТ-оборудования. Но все это невозможно было сделать, не изменив культуру компании в корне. Я начал с дисциплины, командного духа и коммуникаций внутри команды. В маленьких компаниях об этих вещах обычно не задумываются, но я привык к тому, что это и есть самое важное.
В Cisco, как и во многих других ИТ-компаниях, дисциплина — это фундамент корпоративной культуры. Сотрудник доступен в режиме 24/7, и это нормально: работа делается всегда и везде. В FineDesign было иначе: сотрудник мог сказать, что его рабочий день закончен, уйти и забыть про работу до завтрашнего дня. Но я стал требовать другого отношения: если руководитель считает, что поставленную им задачу можно сделать за день, значит, сотруднику придется остаться и доделывать. В Cisco нельзя было сказать руководителю о том, что выполнить поручение невозможно. Установка такая: возможно все — вопрос только в сроках и ресурсах. Такого же подхода я стал ожидать и от менеджеров FineDesign.
Следующий шаг — прививание командного духа. Если ты видишь, что на участке твоего коллеги проблема, то игнорировать ее нельзя. На самом деле это не личная проблема коллеги, а проблема компании, которая касается всего коллектива. Нужно сигнализировать о ней руководству и постараться помочь коллеге. Тут главным было донести до людей, что это не «стукачество», а просто информирование, которое поможет быстро нейтрализовать возникшую проблему.
С построением правильных коммуникаций между сотрудниками было сложнее всего. Когда я пришел в компанию, люди были зажаты. Они обладали знаниями, но обмена этими знаниями не происходило. К примеру, в бухгалтерии программа 1С у всех была настроена по-разному — у одного очень неудобно, у другого — наоборот, были эксклюзивные удобные настройки. Мне нужно было сделать так, чтобы коллеги не просто ходили вместе обедать, а стали использовать наработанный интеллектуальный капитал друг друга. Для этого, например, мы начали писать внутреннюю «Википедию».
Мы стали проводить регулярные рабочие встречи — как внутри отделов, так и между отделами (раньше их не было вообще). Эти встречи сделали короткими: озвучили цель, назначили ответственных и сроки и разошлись. Для общения между сотрудниками и постановки задач мы стали использовать систему «Битрикс24» (похожая система есть и у Cisco — она называется WebEx). Раньше общение внутри компании велось через Skype и электронную почту, поэтому этапы выполнения задач, жалобы, проблемы — все это терялось в разрозненной переписке. Теперь вся внутренняя информация фиксируется в «Битрикс24» — задачи, сроки, групповые обсуждения задач в виде постов с «лайками». Skype остался для неформального общения между сотрудниками, а почта — только для внешних коммуникаций.
Через полгода, как мне показалось, мы получили правильный «дух места». Впрочем, без потерь не обошлось. Неправильно сросшиеся кости приходиться ломать, чтобы они снова срослись правильно, и это больно. Более 30% сотрудников покинули компанию. Эти сотрудники не смогли привыкнуть к тому, что разговоры о делах теперь формализованы и видны всему коллективу, а работу уже не получится сделать наполовину и отложить на потом. Зато с обновленной командой бизнес уже не зависел от присутствия начальства в офисе, и я смог провести задуманные реформы в бухгалтерии, на складе и в сфере ИТ.
Темпы роста удалось сохранить — оборот FineDesign и в 2014 году вырос более чем вдвое при прежнем (около 30) количестве сотрудников.
Базовые ценности корпоративной культуры в гигантской корпорации подходят для FineDesign, но не стоит увлекаться и копировать все остальное. Проще говоря, копировать культурные ценности можно, а бизнес-процессы — нет, поскольку в большой и маленькой компаниях они принципиально по-разному устроены. Я же, копируя опыт крупной корпорации, не стал ограничиваться только корпоративной культурой: мне показалось, что скопировать нужно и бизнес-процессы. Так, я пытался применить в FineDesign привычные мне сложные инструменты — как в менеджменте, так и в банальном выборе офисного оборудования.
Да, после работы в Cisco кажется, что системность и автоматизация всегда приносят положительный результат. Но это не так. Например, когда я попросил сотрудника склада найти решение для упаковки товаров, он прислал мне ссылку на огромный аппарат, чуть ли не на промышленный станок. Я чуть не купил его, но вовремя произвел расчеты, и оказалось, что дешевле обойтись вообще без аппаратов, даже без самых простых, и упаковывать товар вручную. Другой эпизод был связан с расчетом зарплаты. В Cisco использовалась сложная система: премии высчитывались по сложным формулам, учитывались нескольких коэффициентов. Но в FineDesign не стоило даже пытаться построить подобную схему — на расчет зарплат уйдет неоправданно много времени. Похожая история и с оборудованием: компании из 30 человек не нужен принтер HP за 50 тыс. руб., лучше купить Kyocera с теми же функциями за 13 тыс. руб.
Самый большой соблазн для руководителя — попасться в ловушку системности и «улучшать» маленький бизнес до тошноты. Но идеальная ситуация для малого бизнеса та, когда у крупной корпорации заимствуется лишь корпоративная культура, а бизнес-процессы и инфраструктура — нет.