Внутрикорпорационные финансово-контрольные системы базируются на пятилетнем
стратегическом, двухлетнем оперативном и поквартальном планах. Под
непрерывным контролем находится информация примерно по 200 показателям,
ежемесячный учет продукции ведется по 3,4 тыс. укрупненных ассортиментных
позиций. Отдельно составляются отчеты по производительности труда,
себестоимости, сбыту, качеству, выпуску новых изделий, управлению
недвижимостью. В центре внимания находятся, собираемые на всех
организационных уровнях фирмы, сведения по прибылям и убыткам. Основной
рабочий план в "ЗМ" - двухлетний. Его отличает скользящий характер:
детально расписывается только первый год планируемого периода, последующий
год рассматривается укрупненно. Через год процедура повторяется. Такая
методика позволяет совместить текущий оперативный контроль с более
долгосрочными наметками и, главное, своевременно вносить в них необходимые
коррективы.
Подчеркивая жизненную важность стратегического планирования, специалисты
"ЗМ" одновременно выделяют ряд существующих в этой области "ловушек",
которые могут свести на нет всю работу. Главные их них - подмена содержания
планирования его формой, недоучет реальностей из-за постановки слишком
амбициозных задач, чрезмерная жесткость и детализация планов, недостаточное
участие в их составлении технических специалистов, превращение планирования
из постоянного процесса в единовременный акт.
ПОИСКИ НОВЫХ РЕШЕНИЙ
Высокий темп обновления выпускаемой продукции и применяемых технологий -
важнейшая стратегическая установка корпорации. Для ее реализации,
подчеркивают специалисты "ЗМ", важно прежде всего создать и всячески
поддерживать в организации дух творческого поиска и стремления к
нововведениям. В наборе апробированных на "ЗМ" в этих целях мер можно
отметить, например, "правило 15%". Сотрудники исследовательских
подразделений фирмы имеют право до 15% своего рабочего времени, то есть
почти день в неделю, использовать для разработок вне утвержденной тематики.
Цель - раскрепощение инициативы, стимулирование поиска нетривиальных
технических идей, концепций новых изделий, технологических методов. Для
финансовой поддержки таких исследований создан специальный
общекорпорационный фонд размером около 4,5 млн. Долл.
Расширение хозяйственной самостоятельности уже поставило перед многими
советскими предприятиями новые, ранее не известные проблемы. Разумеется,
механическое заимствование чьих-либо идей и опыта бессмысленно. Однако
несомненно, что для капиталистических корпораций эти проблемы в
значительной мере являются уже пройденным уроком. Творческое осмысление
таких уроков применительно к нашим реальным условиям поможет
сориентироваться и избежать ненужных ошибок.
Заслуживающие внимания примеры эффективной организации и управления можно
найти при изучении деятельности американской корпорации "Minnesota Mining
and Manufacturing Company", более известной под фирменной аббревиатурой
"ЗМ". Опыт развития "ЗМ" как крупной широкопрофильной фирмы может
пригодиться, например, при формировании гибких многоотраслевых промышленных
структур в СССР типа концернов или ассоциаций, приходящих на смену
министерствам.
Фирма "ЗМ" находится в первых рядах промышленных гигантов США: размер
прибыли в 1988 г. - 1,2 млрд. Долл., суммарный объем продаж-10,6 млрд.
Долл., число работающих - 83 тыс. человек.
По классификации авторитетного журнала деловых кругов США "Fortune - в 1988
г. она была выделена в числе трех образцовых по качеству организации и
управления американских фирм.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ
Одной из главных организационных особенностей корпорации "ЗМ" является то,
что в основу управления объединенными в ее рамках многообразными видами
производств заложен не традиционный принцип сходства производимых товаров,
а принцип единства применяемых предприятиями технологий и обслуживаемых ими
рынков. Такая концепция была принята фирмой на вооружение относительно
недавно - в начале 80-х годов. Прошедшие годы показали, что новшество
оправдало себя, обеспечив необходимую гибкость системе внутрифирменного
управления и возможность включать в действующую оргструктуру постоянно
появляющиеся новые разновидности производств.
ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА
Главным связующим звеном в любой корпорации, предприятия которой действуют
в различных отраслях и разбросаны по многим странам, служат финансы.
Операционные подразделения фирмы пользуются значительной финансовой
свободой, что не отменяет строгий финансовый контроль. Поскольку "ЗМ"
является акционерной компанией (продано 225 млн. Акций суммарной стоимостью
более 5 млрд. Долл., общее число пайщиков составляет свыше 113 тысяч),
первоочередными финансовыми установками корпорационной деятельности
считаются: ежегодный рост выплачиваемого на каждую акцию дивиденда (не
менее 10 %) и рентабельность собственного капитала (порядка 20 - 25%). Под
постоянным контролем высшего руководства фирмы находится доля новых изделий
в общем объеме продаж - целевой показатель установлен на уровне 25%.
Рассчитываются также данные по рентабельности используемого капитала.
Перечисленные четыре показателя считаются достаточными для суммарной
характеристики состояния дел корпорации.
Основополагающий принцип деятельности финансовых служб - автономность и
независимость от администрации предприятий, которые они обслуживают. Они
подчиняются только руководству корпорационного уровня, что, по мнению
специалистов фирмы, обеспечивает необходимую объективность осуществляемого
ими анализа и контроля. Кроме налогового и бухгалтерских отделов, ведущих
оперативный учет, расчеты с государством, клиентами и банками, выплату
зарплаты, в корпорации сформирована мощная внутренняя ревизорская служба,
состоящая из двух специализированных отделов. Их деятельности руководство
"ЗМ" придает чрезвычайно большое значение.
Активности и широте исследовательских и конструкторских разработок
несомненно способствует установка руководства "ЗМ", согласно которой
положительные результаты ожидаются в среднем только от 40% плановых тем. С
учетом неформальных разработок (в рамках "правила 15%") этот показатель
может оказаться еще ниже - порядка 10%, но и это считается вполне
удовлетворительным. Опыт фирмы показывает, что практическая реализация
удачной идеи всегда с лихвой компенсирует затраты труда и времени на ее
поиски и отбор среди не оправдавших себя предложений.
Такой подход в сочетании с разнообразными формами материального и
морального поощрения новаторов создает своего рода питательную среду для
постоянного генерирования сотрудниками всех рангов свежих, не обязательно
укладывающихся в привычные рамки идей. Для практической их реализации на
"ЗМ" создаются так называемые "продуктовые команды" - временные, как
правило добровольные, объединения разработчиков нового товара во главе с
автором его концепции. Важно отметить заложенный в данной организационной
форме потенциал развития. Если создана конкурентоспособная, пользующаяся
спросом на рынке продукция, то по мере роста масштаба ее сбыта "команда"
реорганизуется и последовательно приобретает статус проекта, подотдела и,
наконец, отдела. Одновременно происходит служебное продвижение ее членов.
Фактически, в рамках корпорации сотрудники получают возможность своего рода
предпринимательской деятельности. Это, несомненно, создает прочную
заинтересованность членов "команды" в успехе совместной работы, и является
постоянно действующим стимулом для новаторства, для раскрытия творческих и
организационных талантов.
Источниками развития технологической базы "ЗМ" наряду с собственными
лабораториями служат контакты с университетами. Так, в настоящее время
осуществляется более 80 программ совместных научных исследований с 50
университетами США.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Работа с кадрами - наиболее традиционное и тщательно разработанное
направление американской теории и практики менеджмента. На "ЗМ" этому также
уделяется серьезнейшее внимание. В основу кадровой политики корпорации
положен принцип: "Люди - самый ценный ресурс фирмы". Для обеспечения
жизнеспособности и динамизма фирмы здесь считается крайне важным создать и
буквально культивировать климат уважения ко всем сотрудникам, взаимопомощи
и сотрудничества. Только в такой обстановке стимулируются способности
человека, а без этого организация не может быть дееспособной и эффективной.
Проведенное несколько лет назад на "ЗМ" социологическое исследование
выявило следующую структуру интересов сотрудников компании. На первом месте
- деловые ценности фирмы: обеспечение постоянного роста эффективности ее
работы, производительности труда, качества и новизны продукции. Затем идет
стабильность, понимаемая как гарантия занятости сотрудников на основе
процветания фирмы. И лишь на третье место ставится справедливость в оплате
труда, то есть зависимость размеров материального поощрения отдельного
сотрудника от его вклада в общие результаты. Подобная иерархия ценностей,
при всей ее условности, несомненно показывает, что в фирме удалось создать
то, что западные специалисты называют внутрикорпорационной культурой. Пол
этим понятием подразумевается организационная и психологическая среда,
которая начинается со стиля руководства, и, в конечном итоге, определяет
отношение каждого работающего к общим целям и проблемам.
Принцип дифференциации в оплате соблюдается неукоснительно: например,
бригадир или мастер должен получать зарплату на 10-12% выше, чем самый
высокооплачиваемый из подчиненных ему рабочих. Начиная с определенной
ступени управленческий персонал участвует в распределении прибылей.
Довольно широк набор дополнительных льгот для работающих в "ЗМ": это, в
частности, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение, возможность
покупки на благоприятных условиях акций фирмы. Пенсия выплачивается
сотрудникам, отработавшим на фирме не менее 30 лет, после достижения ими 60
лет. По объему она составляет около 50% последней заработной платы.
В основу механизма установления и пересмотра должностных окладов положена
аттестация рабочих мест. К описанию должностных обязанностей, как правило,
привлекаются непосредственно работающие на соответствующих местах
сотрудники. Упор, однако, делается при этом на выделение функции, которые
должны быть реализованы на данном рабочем месте в принципе - то есть
безотносительно к индивидуальным особенностям сотрудника.
В критерии аттестации входят квалификация работника и его практический
опыт, сложность выполняемых обязанностей (необходимость самостоятельных
суждений, действий, творчества), степень ответственности за результаты,
уровень и сложность межличностных контактов, физические условия работы.
Центральный элемент кадровой политики в "ЗМ" - ежегодная процедура
подведения итогов работы каждого сотрудника. В этих целях разработаны
специальные бланки: на одном сотрудник фиксирует собственные планы и
ожидания на предстоящий год, на другом дает оценку итогов своей работы в
истекшем году. Непосредственный руководитель на третьем бланке готовит на
сотрудника служебную характеристику и вместе с ним составляет план
повышения его служебной квалификации. Полученный набор документов
обрабатывается с помощью ЭВМ и руководству корпорации представляется
ежегодный "Обзор трудовых ресурсов", В нем содержится развернутая картина
обеспеченности фирмы необходимыми кадрами, наличия резервов выдвижения,
степени удовлетворенности сотрудников своим положением на фирме и еще ряд
данных. На базе этих данных формулируются перспективные задачи кадровой
работы, осуществляются должностные перемещения, пересматриваются оклады и
дополнительные льготы.
Корпорация придерживается правила - на свободные должности в первую очередь
назначать своих сотрудников, что дает им гарантии служебного роста. В
результате, текучесть кадров на фирме составляет всего 7%.
На "ЗМ" создана разветвленная система обучения и совершенствования
квалификации всех категорий сотрудников. Главное правило фирмы в этой
области - руководители всех рангов непосредственно отвечают за обучение и
профессиональный рост подчиненных. Руководители в обязательном порядке
привлекаются к формулированию задач учебных курсов и их программ, и должны,
естественно, уделять постоянное внимание повышению собственного
профессионального уровня. В среднем, каждый сотрудник фирмы проходит
ежегодно курс обучения не менее 40 часов.
Кандидат экономических наук С. В. ЧЕБАНОВ
---