Искушение для курьеров

Курьерский бизнес — низкомаржинальный и высококонкурентный. И то и другое вынуждает многие компании работать на грани себестоимости, а любая более или менее серьезная управленческая ошибка грозит стать последней. Кризис по понятным причинам только усугубляет ситуацию. Основным клиентам курьерских служб интернет-магазинам сегодня приходится несладко: количество заказов, а значит, и потребности в логистике сокращаются, желание сократить расходы за счет партнеров увеличивается.

Понимая, что во многом их благополучие зависит от наличия клиентов, курьерские службы стремятся изо всех сил сохранить текущих и выиграть в борьбе за новых. Вариантов, как это сделать, немного. Самый на первый взгляд очевидный и "простой" путь — начать демпинговать, снижать тарифы на доставку (к тому же это можно сделать быстро). Непростой и долгий — оптимизировать расходы. Курьерским компаниям это делать сложнее, чем многим другим бизнесам: мы не можем, например, позволить себе активно увольнять персонал для сокращения издержек, так как всегда должны учитывать фактор сезонности с ее подъемами продаж, а также круглогодичные распродажи. В итоге некоторые выбирают быстрый путь — снижение тарифов. Так было и в прошлые кризисы, наверняка будет и сейчас.

Чем опасен демпинг, особенно для мелких и средних компаний? Чтобы использовать в качестве козыря меньший, чем у коллег по цеху, тариф (не снижая при этом качество), нужно иметь хорошие оборотные средства или надежную подпитку в виде внешних инвестиций. Если ни первого, ни второго нет, рано или поздно (скорее рано) у компании просто не хватит денег для покрытия текущих расходов. Но даже понимая возможный исход, многие готовы рисковать, в том числе сами заказчики.

Желание интернет-магазина уменьшить затраты на логистику вполне понятно, но надо правильно оценивать риск работы с логистическим оператором, который может оказаться ненадежен. Сделать это можно с помощью несложного расчета. Допустим, магазин делает 20 продаж ежедневно, при этом средний чек заказа составляет порядка 3 тыс. руб. Это означает, что при условии выкупа всех посылок курьерская служба ежедневно получает 60 тыс. клиентских рублей. Если у нее тариф ниже рыночного на 50 руб., то каждый день магазин экономит на доставке 1 тыс. руб. (50 руб. на каждом их 20 заказов), а спустя полгода эта сумма может вырасти до 120 тыс. руб. (с учетом шести рабочих дней и 12 месяцев). Если же в какой-то момент курьерской служба "сломается" и перестанет возвращать деньги магазину (ежедневные 60 тыс. руб.), то через пару дней вся его годовая экономия сойдет на нет: за два дня он потеряет ровно столько, сколько сэкономил за год.

Низкий тариф при небольших объемах — это всегда тревожный сигнал, к тому же он может спровоцировать еще один опасный соблазн. Представьте, что игра с тарифами все-таки аукнулась курьерской службе — возник кассовый разрыв. Что делать, чтобы исправить ситуацию? Рынку известны истории, когда компании пытались залатать дыры в собственном бюджете за счет денег клиентов. Во время кризиса подобное искушение может стать еще сильнее.

Специфика курьерского бизнеса состоит в том, что через него проходят большие (в десятки раз превышающие собственную выручку) клиентские деньги за выкупленные посылки. И если у логистов дела идут не очень, может возникнуть искушение немного задержать возврат этих денег клиенту и воспользоваться ими как беспроцентным кредитом. Конечно же, на какое-то время, а не навсегда ... Но искренние намерения в данном случае сложнореализуемы: если чужие деньги запущены в оборот, вытащить их обратно практически невозможно. Возникает эффект снежного кома. "Одолженные" деньги направляются на покрытие убытков, а значит, не приносят дополнительной прибыли. Где же тогда взять новые средства, чтобы вернуть долг клиенту? Оказавшись в безвыходной ситуации, компания снова залезает в клиентский карман и т. д. Счастливый конец в этой истории маловероятен.

Еще одно испытание курьерских компаний на стойкость — это неплатежи. Снижение покупательского спроса многие онлайн-ритейлеры переживают достаточно тяжело: продажи падают, вероятность неплатежей с их стороны партнерам и поставщикам резко увеличивается. Не исключено, что многим интернет-магазинам просто не будет хватать выручки на оплату курьерским службам. Часто логисты готовы идти навстречу любимым клиентам и закрывать глаза на отсрочку платежей.

Клиенториентированность — это отличное, 100% необходимое сервисной компании качество, но она должна быть разумной и взаимовыгодной. Чем сложнее экономическая ситуация на рынке в целом, тем опаснее отхождение от правил. Платежи необходимо держать под пристальным контролем, особенно сейчас: более тщательно отслеживать соблюдение сроков оплат со стороны клиентов, составлять графики платежей, а если проблема возникла — решать ее с каждым клиентом индивидуально. Один из вариантов — заменить выставление счета за оказанные услуги по итогам месяца новой схемой взаиморасчетов, когда средства за оказанные курьерской службой услуги доставки удерживаются при перечислении интернет-магазину денег за оплаченные посылки.

Алексей Прыгин, генеральный директор "МаксиПост"