|
Персональная опека |
В России не так уж редки случаи, когда семейный кооператив довольно быстро превращается в компанию средних размеров, а ее штат за несколько лет увеличивается в десятки раз. В какой-то момент руководитель такой компании начинает замечать, что теряет контроль над ситуацией, поскольку просто физически не успевает ничего сделать. Большинство бизнесменов, пытаясь улучшить ситуацию, начинают работать сами по 18 часов в сутки и раздувают штат. Но это редко помогает — фирма становится еще менее управляемой. Неудивительно, что в таких компаниях сотрудники выражают недовольство зарплатой, конфликтуют между собой, никто не проявляет инициативы и вообще пропадает творческая атмосфера. Владелец впадает в отчаяние, потому что ему кажется, что за всем нужен постоянный контроль.
В действительности решение этой проблемы стандартно. Необходимо создать в компании мидл-менеджмент — прослойку между владельцами и остальным персоналом. Вопрос этот непростой, и лучше всего доверить его решение специалистам — консультантам в области управления персоналом. Потому что даже если руководитель принимает решение о передаче части функций заместителю, встает вопрос: где взять такого заместителя? Можно, конечно, подыскать необходимую кандидатуру в коллективе. Но как из рядового сотрудника сделать хорошего менеджера? Сотрудник может быть, например, отличным менеджером по продажам, но не факт, что он так же прекрасно справится с обязанностями руководителя отдела продаж.
В общем, лучше обратиться к консультантам. Консультант обычно начинает свою работу с рассмотрения имеющихся в компании кандидатур. Выяснив, какими качествами должен обладать претендент на вакантную должность, консультанты часто прибегают к ролевым играм, моделирующим рабочий процесс. Такие игры позволяют выявить лидера группы, который сможет справиться с предложенными обязанностями. Иногда игра снимается на видеокамеру, и вполне вероятно, что после просмотра пленки руководителю будет проще сделать свой выбор. В случае, если внутри компании нет соответствующего человека, консультанты ищут его на стороне. Фактически они берут на себя функцию рекрутингового агентства, но их услуги, как правило, обходятся дешевле, чем услуги рекрутеров.
Помощь консультантов также может понадобиться, когда руководство компании хочет провести какие-либо внутренние изменения (реинжиниринг). В этом случае консультанты могут предложить десяток различных бизнес-тренингов и семинаров, направленных на развитие у сотрудников компании таких полезных навыков, как принятие управленческих решений, построение команды, тренинг успешных продаж, эффективный маркетинг и т. д. Тренинги могут быть ориентированы как на рядовых сотрудников, так и на руководящий состав, занимать от нескольких часов до нескольких месяцев. Стоимость тренингов, как правило, превышает $1,5 тыс., но эффект от них заметен не сразу.
Решившись на проведение серии тренингов, руководитель компании должен прежде всего сам понять, чего он хочет добиться. Именно поэтому на предварительных переговорах с консультантами не стоит спешить и соглашаться на первую программу, которую они предложат,— они должны доказать, что она действительно нужна компании в данный конкретный момент.
Бывают случаи, когда проблема компании неясна ее руководителю, и он приходит к консультантам со словами: "Что со мной, доктор?" В такой ситуации легко попасться на крючок: состояние растерянности как нельзя лучше подходит для всучивания клиенту заведомо лишних услуг, без которых он легко может обойтись.
Не стоит доверять консультанту, если его некорректное поведение повергает в шок и он через слово сыплет специальными терминами, не затрудняясь пояснять их значение. Возможно, он делает это не нарочно, и все же в этом вопросе взаимопонимание важнее всего.
Кроме того, всегда стоит иметь в виду, что услуги консультантов стоят дорого — $100-200 в час — и они не стесняются высылать счет даже за телефонные консультации. Например, представитель фирмы, позвонивший сотруднику одной из компаний "большой пятерки", через некоторое время получил счет на $500 за полчаса телефонного разговора.
Также отметим, что любые изменения руководству компании необходимо начинать с себя: не так сложно поменять что-либо в организации, гораздо сложнее поменять что-то у себя в голове. Но если уж руководитель дозрел до изменений, он должен твердо стоять на том, что они необходимы, а их результаты будут положительными, и убедить в этом своих подчиненных.
Кстати, некоторые консалтинговые компании предлагают специальные программы по снижению негативного восприятия проводимых изменений. Разумеется, за отдельную плату.
ЕЛЕНА АЛЕЕВА