 |
В России долгое время считалось, что руководитель — это не профессия, а нечто вроде почетного звания, которое нужно заслужить многолетним беззаветным трудом. В западных странах менеджеры — это особая профессиональная группа. Но и там так было не всегда. В конце 50-х — начале 60-х годов в западных странах произошла так называемая революция менеджеров. Связана она была с изменением основных форм собственности, которая превратилась из частной в акционерную. Если частным предприятием, принадлежащим одному человеку, вполне может руководить сам владелец, то предприятием, которым владеют множество собственников, может управлять только наемный менеджер (или группа менеджеров). В результате реальные рычаги управления перешли от собственников к менеджерам. Менеджеры приобрели в обществе большую реальную власть, которую начали с успехом конвертировать в высокий социальный статус, политическое влияние и материальное благосостояние.
Появилась проблема, которой не существовало раньше: как научить человека управлять другими людьми и можно ли вообще это сделать? Если способность руководить является врожденной, как математические или музыкальные способности, тогда на первый план выдвигается задача отобрать для дальнейшего обучения людей, имеющих соответствующий дар. Еще острее проблема выбора стоит у транснациональных корпораций: как определить, что один менеджер сможет повысить производительность труда на заводе в Малайзии, а другой — успешно управлять филиалом банка в Анкаре?
В результате ученые задумались о том, насколько универсальными являются лидерские качества и можно ли вообще считать понятие "лидер" универсальным. Ведь в различных культурах под этим словом не только понимают разный набор качеств, но и по-разному относятся к самому этому понятию. Например, англичане, американцы, французы, арабы, немцы и русские вкладывают в слово "лидер" позитивный смысл, а в Голландии, скандинавских странах и Швейцарии это слово скорее ругательное. Голландские дети в школе стесняются признаться в том, что папу назначили менеджером: идеал всеобщего равенства настолько глубоко укоренен в культуре, что слова "лидер" и "менеджер" воспринимаются почти как оскорбление.
В тех странах, где лидерами восхищаются и званием лидера гордятся, образы лидеров часто диаметрально противоположны. Для арабов и африканцев, например, основополагающим лидерским качеством является сила — лидер, утративший атрибуты власти, автоматически утрачивает уважение. А в Малайзии, наоборот, ценят в лидерах скромность и подчеркнуто мягкое поведение. Если в России лидерство склонны считать врожденной чертой характера, то в Великобритании и Франции распространена идея культивирования лидеров — они обязательно должны получить элитарное образование и иметь ученую степень.
Проект GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) возник в 1993 году как весьма амбициозная попытка проанализировать черты лидеров разных стран и вывести глобальную формулу эффективного лидерства. В нем принимают участие ученые из 60 стран, включая Россию. Инициатором проекта был доктор Роберт Хаус из университета Пенсильвании. Собравшись на совместную конференцию в Калгари (Канада), участники проекта выработали рабочее определение понятия "лидерство" — это способность воздействовать на людей таким образом, чтобы они имели желание и возможность внести вклад в успех своей организации.
Респонденты выбирались из трех отраслей: финансовой, пищевой и телекоммуникационной. Выбор именно этих сфер объяснялся тем, что они присутствуют практически в любой стране и довольно сильно отличаются друг от друга по специфике управления. Количество опрошенных в каждой стране было разным (от 30 до 1800 респондентов). Всего было опрошено более 15 тыс. человек (в среднем по 250 человек в каждой стране).
Испытуемых просили перечислить черты характера и поведения, которые свойственны наиболее благополучному лидеру, оценив их полезность в баллах от 1 до 7. В результате исследований (первоначальный опросник включал в себя 753 утверждения) все черты свелись к шести базовым типам лидеров.
Вождь
Этот тип лидера является ведущим во всех культурах. Его отличает способность предвидеть будущее, вести за собой последователей и вдохновлять их на действия и поступки, не обусловленные их непосредственными интересами. Таинственной способности харизматического лидера предвидеть конъюнктуру рынка или перипетии большой политики посвящено большинство публикаций в жанре success story. Эти рассказы удивительно схожи в таких разных странах, как Австрия и Индия, Мексика и Китай. Обычно в биографии харизматического лидера присутствуют трудное детство или долгая череда лишений и неудач, за которой следует озарение, объясняемое интуицией, сверхъестественными способностями или благоволением богов.
Неважно, что именно подсказывает интуиция будущему вождю — победу мировой революции или рыночный успех экологически чистой косметики. Важны убежденность в своей правоте и способность передать эту убежденность своим последователям или подчиненным. Способы достижения этой цели отличаются в разных странах. Если в США от лидера требуются уверенность в себе и недюжинные ораторские способности, какими обладали Рузвельт и Кеннеди, то в Индии и Китае, чтобы произвести впечатление, требуется говорить спокойно и вести себя скромно и с достоинством.
Во всех странах — от Финляндии до ЮАР и от Бразилии до Сингапура — харизматического лидера описывают как честного, справедливого и заслуживающего доверие. При этом в западных странах непременными чертами такого лидера являются способность добиваться своих целей, стремиться к совершенству и счастливо разрешать неразрешимые проблемы. В Азии и Восточной Европе больше обращают внимание на такие качества вождя, как решительность, стойкость, готовность к самопожертвованию и верность своим идеалам.
В некоторых странах, например в США и Канаде, различают две "специальности" харизматических лидеров: один ориентирован на поиск новых путей и способов действий, а другой — на то, чтобы заразить последователей новой идеей.
Организатор
Другим универсальным типом лидера является человек, ориентированный на команду, умеющий создать трудоспособный коллектив. Его основными качествами являются дипломатичность, способность к сотрудничеству, умение сплотить коллектив и административная компетентность, выражающаяся в умении вести переговоры и координировать деятельность различных структур. Лидер-организатор может опираться на интересы отдельных членов организации, умело манипулируя системой индивидуальных поощрений и наказаний, а может изменять мотивацию своих подчиненных таким образом, что они начинают жить коллективными целями и задачами. Ясно, что второй тип организатора более эффективен и добивается лучших результатов. Но наиболее успешным является организатор, которого английские исследователи назвали "играющим тренером". Он умудряется не только сплотить команду и поставить перед ней ясную цель, но и повысить продуктивность каждого члена коллектива, развивая сильные стороны сотрудников и обучая их новым способам действий. Такой лидер ценится во всех странах, но больше всего в Греции и Латинской Америке.
Бюрократ
К бюрократам исследователи отнесли руководителя, который больше думает не о деле, а о защите собственного авторитета. Обычно он крайне осторожен, истово привержен корпоративным процедурам и правилам и предпочитает вовсе не принимать никаких решений, чем идти на конфликт. Этот распространенный тип руководителя в большинстве культур оценивается отрицательно, однако отдельные черты бюрократа в некоторых странах ценятся довольно высоко. Так, в большинстве культур положительно оценивают административные навыки бюрократа, его умение играть по установленным правилам и избегать открытых конфликтов. Например, в Англии и Швейцарии ценят осторожного и избегающего риска руководителя, который всегда принимает решения лишь на основе установленных процедур. При этом от него ждут вежливости, личной скромности и такта.
Другая черта бюрократа — гордое сознание своей высокой должности и стремление во что бы то ни стало сохранить честь мундира (например, ни в коем случае не признавать ошибок и не прощать попыток дискредитации) — считается очень важной в арабских странах и Юго-Восточной Азии. Там бюрократу не простят панибратства, нарушения социальной дистанции, заигрывания с подчиненными и не поймут руководителя, который не попытается уничтожить противника, обвинившего его в злоупотреблениях или некомпетентности. Но он обязательно должен сделать это изящно — чужими руками и с вежливой улыбкой, иначе его обвинят в эгоизме и жестокости.
Свой парень
Этот тип руководителя больше всего ценится в Голландии и Австралии — странах, где наиболее развиты традиции эгалитаризма и общество имеет тенденцию высмеивать героев и людей, гордящихся своими достижениями. В этих странах какое-либо решение руководителя может стать основанием для действий только после того, как будет одобрено подчиненными. Поэтому от менеджера в этих странах требуется не просто умение убедить подчиненных в своей правоте, но и способность полагаться на их компетентность и здравый смысл, уважение к их знаниям, предоставление самостоятельности и привлечение их к принятию решений. Лидер здесь должен постоянно демонстрировать, что он свой парень, пить вместе со всеми пиво, играть в футбол и между делом протаскивать свои распоряжения так, чтобы они казались личной инициативой сотрудников. Однако если подчиненные заподозрят, что с ними советуются только для виду, а на самом деле шеф принимает решения самостоятельно или в узком кругу приближенных, это вызовет гораздо большее раздражение, чем авторитарный стиль руководства.
Французские исследователи описывают несколько иную разновидность своего парня. В отличие от голландцев и австралийцев, демократическими приемами добивающихся эффективного руководства, французский рубаха-парень ни с кем выпивать не обязан. Его свойскость состоит в том, что он полностью доверяет своим подчиненным и не лезет в их дела, полагая, что они сами в состоянии справиться со своими обязанностями. При этом у него остается масса времени на обед в ресторане, поход в оперу, верховую езду и другие элитарные развлечения. Подчиненные ценят его невмешательство в производственный процесс и прощают аристократические замашки.
Гуманист
Забота о людях является одной из основных черт хорошего руководителя в таких странах, как Греция, Индия и Китай. Исследователи приводят в качестве примера руководителя, который, узнав, что муж его секретарши лег в больницу на операцию, позвонил его лечащему врачу и обсудил с ним детали предстоящей операции. В большинстве западных стран такую заботу о человеке сочли бы недопустимым вмешательством в личную жизнь подчиненных, а в Германии признали бы серьезным недостатком руководителя. Но не в Китае, где начальник добился расположения своих подчиненных тем, что навестил в больнице мать одного из них.
У российских менеджеров забота о людях проявляется в менее персонифицированных формах, но тоже остается непонятной для западного менталитета. Например, многие российские руководители предприятий гордятся тем, что в тяжелые времена не уволили ни одного сотрудника, хотя предприятие было убыточным, а сотрудники не получали зарплату. Такой тип руководителя особенно ценится в тех организациях, где царит строгая дисциплина и подчиненные лишены возможности проявлять инициативу, например в армии. Недаром идеалом начальника в армии является "отец родной", который лично проверяет качество солдатской стряпни и заботится о свежести портянок.
Руководитель патерналистского типа в ответ на отеческую заботу ждет от своих подчиненных личной преданности. Исследователи из Индии приводят пример менеджера, который сопровождал в Англию семью своего работника, когда тому потребовалось дорогостоящее лечение. Но, когда этот работник спустя какое-то время попросил прибавки жалованья, начальник был глубоко возмущен и уволил его за неблагодарность.
Индивидуалист
В период первоначального накопления капитала в западных странах романтический ореол приобрел тип лидера-индивидуалиста — эгоистичного, безжалостного к врагам, решительно идущего к своей цели, не считаясь ни с кем и ни с чем. Этот тип пирата или разбойника с большой дороги до сих пор иногда вызывает восхищение на Западе. Например, английские исследователи относят к нему Маргарет Тэтчер, исповедующую идеал силы, самостоятельности и социального неравенства. Именно этот тип лидера получил наиболее высокие оценки в странах с переходной экономикой. У нас в стране зависть к лидерам-индивидуалистам традиционно смешивалась не с восхищением, а с ненавистью. Именно поэтому тип удачливого предпринимателя-одиночки, появившийся в России в последнее десятилетие, стал не национальным героем, а героем анекдотов про "нового русского".
В культурах, где распространенной ценностью является коллективизм, лидер-одиночка, не считающийся с другими людьми, оценивается сугубо негативно. Ему приписываются всевозможные пороки — аморальность, цинизм, жестокость, диктаторские замашки. Такой тип жестокого тирана хотя и вызывает негативное отношение, тем не менее является довольно распространенным именно в коллективистских культурах Азии — вероятно, потому, что населению нечего ему противопоставить: не хватает собственного индивидуализма.
Например, в Турции авторитарный тип руководства является самым распространенным. Начальник там никогда не советуется с подчиненными, не доверяет их мнению и все решения принимает самостоятельно. Он не терпит возражений и проявлений самостоятельности и очень не любит работать с подчиненными, которые умеют что-то делать лучше него. А поскольку он выбирает себе глупых и неумелых подчиненных, ему остается лишь презирать их, унижать и наказывать. Немудрено, что они отзываются о таком начальнике негативно.
Настоящей сенсацией стали результаты российской части исследования. Опрошенные российские менеджеры дают самые высокие (по сравнению с респондентами из других стран) оценки лидерам-индивидуалистам и самые низкие — лидерам-гуманистам. Этот результат кажется совершенно неожиданным — ведь русским так присущ коллективизм и нелюбовь к выскочкам. По всей вероятности, дело объясняется особенностями выборки. Опрошенные — не типичные российские граждане, а типичные российские менеджеры, уже усвоившие ценности западного индивидуализма и предпочитающие интересы дела имиджу "доброго начальника". Этот результат свидетельствует о появлении у отечественных менеджеров нового "классового сознания", резко отличающего их от остальных россиян.
АННА ФЕНЬКО
 |
|
Где каких менеджеров любят/не любят
1. Вождь
любят: Израиль, Канада, США, Индонезия, Зимбабве
не любят: Марокко, Китай, Египет, Япония, Казахстан
2. Организатор
любят: Эквадор, Боливия, Бразилия, Греция, Турция
не любят: Южная Корея, Швейцария, Германия, ЮАР, Новая Зеландия
3. Бюрократ
любят: Тайвань, Албания, Египет, Нигерия, Кувейт
не любят: Финляндия, Дания, Канада, Голландия, Германия
4. Свой парень
любят: Австралия, Голландия, США, Канада, Швейцария
не любят: Россия, Грузия, Мексика, Египет, Албания
5. Гуманист
любят: Грузия, Сингапур, Китай, Греция, Индия
не любят: Россия, Казахстан, Германия, Финляндия, Италия
6. Индивидуалист
любят: Аргентина, Грузия, Россия, Польша, Казахстан
не любят: Бразилия, Португалия, Венгрия, Гватемала, Коста-Рика
*Пять стран, где этот тип менеджера получает максимальную оценку, и пять стран, где он получает минимальную оценку (всего — 60 стран).
Рейтинг популярности менеджеров по странам
Австралия
1. Вождь
2. Организатор
3. Свой парень
4. Гуманист
5. Индивидуалист
6. Бюрократ
Великобритания
1. Вождь
2. Организатор
3. Свой парень
4. Гуманист
5. Индивидуалист
6. Бюрократ
Германия
1. Свой парень
2. Вождь
3. Организатор
4. Гуманист
5. Индивидуалист
6. Бюрократ
Индия
1. Вождь
2. Организатор
3. Индивидуалист
4. Свой парень
5. Бюрократ
6. Гуманист
Мексика
1. Организатор
2. Вождь
3. Гуманист
4. Свой парень
5. Бюрократ
6. Индивидуалист
Нидерланды
1. Вождь
2. Индивидуалист
3. Организатор
4. Свой парень
5. Гуманист
6. Бюрократ
Россия
1. Вождь
2. Организатор
3. Индивидуалист
4. Бюрократ
5. Гуманист
6. Свой парень
США
1. Вождь
2. Индивидуалист
3. Организатор
4. Свой парень
5. Гуманист
6. Бюрократ