«Если из десяти проектов выстрелят хотя бы три, это хорошо»

В 2014 году состоялась достаточно неожиданная сделка: вторым по размеру акционером крупнейшего в России нефтехимического холдинга СИБУР, стоимость которого тогда превышала $10 млрд, стал его малоизвестный 32-летний топ-менеджер — сын совладельца банка «Россия» Николая Шамалова Кирилл. Часть своей доли в СИБУРе ему уступил попавший под санкции Геннадий Тимченко. Как проводилась сделка и кто ее финансировал, чем еще занимается новый крупный акционер и помогает ли ему отец, “Ъ” рассказал член совета директоров СИБУРа, президент «Ладога Менеджмент» КИРИЛЛ ШАМАЛОВ.

— Сейчас у вас второй по размеру — 21,4% — пакет в СИБУРе. Как консолидировали бумаги?

— Я пришел в СИБУР в 2008 году. В 2011 году мировая конъюнктура и показатели компании улучшились, так что была запущена опционная программа для мотивации менеджмента. Она касалась всех членов правления и директоров, всего около ста управленцев. По итогам программы был выбор — взять «живые» деньги или получить акции. Часть менеджеров, в том числе и я, выбрали второе. Леонид Михельсон (основной владелец СИБУРа.— “Ъ”) неоднократно говорил, что менеджмент должен увеличивать свою долю. Было несколько этапов, когда мажоритарные акционеры отчуждали небольшую часть своих пакетов членам правления. В итоге менеджмент совокупно увеличил долю до 17,5% акций. Все по-разному относились к этому: кто-то обслуживал с дивидендов взятый на покупку пакета кредит, кто-то привлекал под него дальнейшие ресурсы и докупал акции, кто-то свои акции продавал.

— А вы?

— Я решил сфокусироваться на нефтехимической отрасли в обозримой перспективе и был готов в дальнейшем увеличивать пакет. Но любое движение акций — вопрос экономической эффективности. Сегодня ты хочешь их продать, это стоит столько-то, если подождешь и создашь для компании дополнительную стоимость, это будут другие деньги. И я считаю, что у нефтехимической отрасли и СИБУРа огромный потенциал.

Мировое потребление дерева, стекла, железа растет на 5–9% в год, а спрос на полимеры — на 15–19%. Инновационные материалы постепенно выдавливают традиционные. Нам есть куда двигаться. Например, огромный сектор не полупродуктов, которые мы делаем, а готовой нефтехимической продукции, для которой СИБУР выступает поставщиком сырья. Эта номенклатура исчисляется тысячами, и 70% сегодня приходится на импорт. Пока в России, по сравнению с западными странами, низкий уровень потребления полимеров на душу населения, при этом постоянно растут инвестиции в инфраструктуру, ЖКХ и строительный сектор, в которых высокий уровень спроса на полимерную продукцию. Например, уровень потребления полипропилена в Европе более 16 кг на душу населения, а в России — чуть более 6 кг.

— Как раз когда вы пришли в СИБУР, обсуждалось проведение MBO, то есть выкуп менеджментом акций компании у Газпромбанка. Был ли у вас шанс поучаствовать в сделке?

— Нет. Я только пришел в компанию, и для пяти менеджеров, участвовавших в программе, был малознакомым человеком, которому еще предстояло доказать свою профессиональную состоятельность, а потом уже о чем-то разговаривать. К тому же сделка находилась в продвинутой стадии — совет директоров Газпромбанка, собственник СИБУРа в тот период, к моменту моего прихода уже утвердил программу.

— Остальную часть пакета (17%), которым вы сейчас владеете, вы выкупили у Геннадия Тимченко. Как проходили переговоры? Легко ли он согласился?

— Геннадий Николаевич всегда говорил, что, если будет адекватная цена, он готов продать. Вопрос условий. В процессе поэтапного приобретения первого пакета у меня возникла идея о дальнейшем увеличении. Сначала, летом 2013 года, были ни к чему не обязывающие обсуждения, потом мы пришли к определенным параметрам. Причем, насколько я знаю, Геннадий Тимченко предлагал купить долю своего пакета в СИБУРе и другим, например Дмитрию Конову (гендиректор СИБУРа.— “Ъ”). Однако они отказались.

— О какой цене вы договорились? Сделка была денежной?

— Да, естественно, денежная. Она была достаточно стандартно структурирована в том смысле, что доходы от приобретаемого актива в перспективе должны окупить затраты на обслуживание кредита, его погашение и получение итоговой прибыли. Конкретные условия сделок, по существующим правилам делового оборота, публично озвучиваются редко. Мне бы, конечно, хотелось заплатить за этот пакет минимальную цену, но условия были абсолютно рыночные, исходя из текущей оценки компании на тот момент больше $10 млрд. Те цифры, которые в последнее время появляются, в том числе в зарубежных СМИ (например, The Times писала о $500 млн.— “Ъ”), не соответствуют действительности. Рыночность сделки подтверждена также аудиторским заключением PwC в рамках анализа отчетности СИБУРа.

— Деньги привлекали в российских банках?

— Да, в Газпромбанке под залог принадлежащих мне активов.

— А с Леонидом Михельсоном не обсуждали выкуп его пакета?

— Эту тему мы с ним не обсуждали.

— Что вы теперь собираетесь делать со своим пакетом? Готовы ли его продать или будете наращивать?

— Я не вижу в перспективе его уменьшения, хотя вопрос изменения размера пакета всегда актуален. Так как сделка проводилась на заемные средства, существует долговая нагрузка, которую требуется аккуратно обслуживать. Поэтому пока буду смотреть, что будет происходить. Надеюсь, макроэкономические условия будут улучшаться.

— Сейчас многие крупные компании проводят делистинг и уходят с биржи. СИБУР же давно собирается, но никак не проведет IPO. Что сейчас выгоднее — быть частной или публичной компанией?

— С одной стороны, выход на биржу накладывает ряд обязательств, но с другой стороны — это выводит компанию на другой уровень. Компания существенно вырастает с точки зрения ее мировой узнаваемости в глобальной нефтехимической отрасли, это дает определенный рейтинговый показатель.

— То есть IPO по-прежнему возможно?

— Все зависит от конъюнктуры и наиболее выгодных альтернативных вариантов привлечения финансирования. Но рыночная ситуация в настоящий момент вряд ли благоприятна для принятия такого решения.

— Но ведь и деньги вам могли бы понадобиться, например, на «Запсибнефтехим». Вы участвуете в привлечении для него средств, например, в рамках переговоров с РФПИ и ФНБ?

— «Запсибнефтехим» в существующей конфигурации является одним из крупнейших проектов в мире. Мы — хороший объект для вложений, кредитования со стороны частных и государственных институтов. Поэтому нет ничего удивительного в том, что какое-то время назад Минэкономики обратило внимание РФПИ на наш проект. Первоначальные переговоры с Кириллом Дмитриевым (глава РФПИ.— “Ъ”) вел Дмитрий Конов. В этот момент я уже уходил из менеджмента, поэтому юридическое сопровождение осуществлял мой преемник. Но в качестве члена совета директоров компании участвовал в согласовании.

Объем финансирования, который привлекается из средств ФНБ в рамках квоты РФПИ,— это порядка 18% от общей стоимости проекта. Остальное мы финансируем из текущей выручки компании, тем более что основные крупные инвестпроекты последней волны завершены, а также привлеченных кредитных ресурсов из других источников. В целом тема инвестирования средств ФНБ, как мне кажется, не всегда правильно трактуется. Во-первых, это не подарок, а возвратные средства, их нужно вернуть с процентами. Также есть распространенный миф, что у ФНБ самые дешевые деньги. В конце прошлого года мы привлекли от западноевропейских банков около €1,6 млрд под покрытие Hermes, и эти деньги нам обошлись дешевле, чем те, которые мы сейчас можем получить. Не забывайте и о мультипликативном эффекте проекта для экономики других отраслей: один рубль в нефтехимии дает минимум три-четыре рубля в сервисах и дальнейшей переработке.

— У вас немало других личных проектов. Вы купили пакет СИБУРа на «Яузу 12». Вы 100-процентный владелец этой компании? Есть какая-то связь этой компании с ранее звучавшей информацией о вашем бизнесе в «КДС-Инвест»?

— «Яуза 12» принадлежит мне на 100%, она связана непосредственно с пакетом СИБУРа. А «КДС-Инвест» — это специально созданное партнерство по совершенно другому проекту в IT-бизнесе. Никакой связи между ними нет.

— Но, насколько я понимаю, это направление не получило развития и вы из него вышли? Почему?

— Да, мы через КДС вошли 50-процентной долей в одну из дочерних структур группы «ЭйТи Консалтинг», на тот момент нам показалось интересным предложение ее собственников по развитию отдельного направления, связанного с разработкой собственных программных продуктов и оказанию аутсорсинга IT-услуг. По договоренности с «ЭйТи Консалтинг» мы не вмешивались в оперативное управление и изучали возможность привлечения финансирования. Но по итогам более глубокого погружения поняли, что инвестиции не оправдают себя, и мы практически без прибыли вышли из проекта.

— Много туда вложили?

— Нет, купили и продали долю примерно за одну и ту же сумму. Я смотрю на это достаточно философски. Если из десяти проектов у тебя выстрелят хотя бы три, то это хорошо. Поэтому я рассматриваю проект как один из пробных шаров, который не пошел, и самое важное — вовремя понять это и выйти.

— Чем занимается другая ваша компания, «Ладога Менеджмент»?

— Она создана несколько месяцев назад. Это компактный офис, сейчас там четыре эксперта и вспомогательный сервис. Основное направление — управление пакетами тех активов, которые мне принадлежат. Главный из них — 21,4% акций СИБУРа. Часть акций оформлена на «Ладогу», часть — на «Яузу 12», однако единый центр управления — «Ладога Менеджмент». Помимо пакета в СИБУРе, есть 5% в Русской цементной компании, которая в рамках деофшоризации переведена на российское юридическое лицо в начале 2015 года. Но сам пакет в собственности уже достаточно давно. Кроме того, есть ряд СП, которые создавались под те или иные проекты, но не были реализованы, сейчас это чисто номинальные структуры, не ведущие хозяйственной деятельности.

Со временем могут появляться новые активы, измениться доли в существующих, поэтому о какой-либо раз и навсегда установленной конфигурации говорить нет смысла. «Ладога» будет формировать позицию по управленческим решениям по существующим и ряду потенциальных активов.

— Но это именно ваши активы? Или речь идет о пакетах ваших родственников и партнеров тоже?

— Нет, только то, что принадлежит мне лично.

— Где искали менеджеров для управления собственным бизнесом?

— «Ладогу Менеджмент» возглавляет Денис Никиенко, с которым мы вместе работали в СИБУРе. Мы познакомились, когда я только пришел в холдинг, а он возглавлял там юридический департамент. Уже на тот момент Денис был состоявшимся с финансовой точки зрения, успешным юристом. У него были биржевые вложения, но он видел себя в более широком формате деятельности. И я его пригласил к себе, сделал своим представителем в совете директоров, он организовывает всю оперативную работу.

— А если он захочет вложить свои средства в «Ладогу»?

— Это вопрос к нему, Мы всегда в режиме диалога, но это его решение.

— Какова инвестиционная стратегия компании?

— Она сейчас в процессе формирования. Очевидно, что мы, прежде всего, сконцентрируемся на повышении капитализации СИБУРа путем участия в работе совета директоров. Вторая часть связана с тем, чтобы аккуратно управлять долгом, которым обременено владение пакетом СИБУРа. И уже в третью очередь — инвестиционная деятельность. Очевидно, что она может быть связана с переработкой нефтехимической продукции, но мы осознанно не ограничиваем поиск отдельными сферами, не будем бросаться в большое количество направлений. Пока, исходя из того, что я вижу, текущая ситуация на рынке выглядит достаточно шатко. И здесь важно быть достаточно консервативным, чтобы выбирать нужные направления развития.

Но в целом нас интересуют быстро развивающиеся проекты как на ранних стадиях, так называемой «посевной» (seed-round), так и на более продвинутых этапах. Могут быть партнерства с уже существующими игроками на рынке. Целевой ориентир по размеру приобретаемой доли — 10–40%, верхний лимит определен так, что не подразумевает активного участия в управлении. Целевых ориентиров по минимальному или максимальному «чеку» на одну сделку мы не устанавливаем.

— Вкладывать собираетесь собственные или привлеченные средства?

— Мой основной актив сейчас — это пакет акций СИБУРа. Он сам по себе является первоклассным базисом, под который можно привлекать ресурсы. Но тут будет некий баланс стоимости, объема привлечения и объекта инвестирования.

— Известная фамилия и слухи близости вашей семьи к Владимиру Путину помогают вам или мешают? И действительно ли вы близко знакомы с президентом?

— В качестве зампреда правления СИБУРа я принимал активное участие в организации и проведении нескольких крупных нефтехимических совещаний под председательством премьера и президента. И я, конечно, с ними знаком и напрямую общался на этих мероприятиях. Кроме того, президент был на открытии новых производств СИБУРа в Тобольске, Воронеже и Кстово, где я докладывал о применении выпускаемой продукции и инфраструктурных ограничениях, с которыми холдингу приходилось сталкиваться.

— Отец-банкир когда-нибудь финансировал ваши инвестиции?

— Нет.

— Но вы с ним обсуждаете проекты? Часто он вам советует принять то или иное решение?

— Естественно, это же мой отец. У него огромный жизненный опыт, но он никогда не принуждал меня принимать решения, оставляя всю ответственность за мной.

— Вашим первым местом работы после юрфака СПбГУ стал «Газпром». Как вы туда попали, если вам не помогал никто из семьи?

— В «Газпроме» я проходил практику еще во время учебы в рамках партнерства вуза с компанией. И мне, как студенту, там действительно было интересно. Правовое обеспечение внешнеэкономической деятельности, наверное, было одним из самых живых направлений. Поэтому, когда уже после окончания учебы мне поступило предложение занять самую начальную позицию в юридической службе, я согласился. Несмотря на громкое название компании и самой службы, работа была достаточно рутинной, но она позволила быстро освоиться в профессии.

Если говорить о помощи, то родители в первую очередь дали образование, возможность достаточно свободно говорить на иностранных языках, и в «Газпроме» это было востребовано. А в отношении дальнейшей карьеры позиция отца была простой: «это твое дело и твоя ответственность».

— Вы сами выбрали направление обучения?

— Да. Отец у меня по образованию врач, так что был еще вариант продолжить семейную медицинскую карьеру, но все-таки перевесило стремление к гуманитарным знаниям. О чем не пожалел.

— Следующим местом работы был «Рособоронэкспорт». Чем занимались там и почему быстро ушли в Газпромбанк?

— Как и любой вчерашний выпускник вуза, при отсутствии опыта пробовал разные варианты. Короткий период в «Рособоронэкспорте» также был связан с правовым сопровождением внешнеэкономической деятельности. Но на стартовых позициях там был узкий периметр задач, а структура с точки зрения карьерного развития не особо гибкая. После этого я перешел в Газпромбанк, но юридический профиль деятельности не менялся. Для Газпромбанка тот период был знаковым. Он, как немногие большие банки, начал приобретать черты полноценной инвестиционной структуры: приобретались активы «Газпром-Медиа», ОМЗ. Я в составе большой команды участвовал в правовом сопровождении этих сделок. Тогда же, кстати, в периметр попал и принадлежавший банку СИБУР, который переживал сложный период реструктуризации, урегулирования долговых обязательств, формирования того скелета, который составляет основу компании до сих пор.

Через какое-то время я понял, что юриспруденция — это своего рода стандартный риск-менеджмент и крайне консервативные подходы. Часто говорят, что юрист не может быть бизнесменом. Роль эксперта, который лишь обозначает правовые риски,— не совсем мое, интереснее стала сама сфера регулирования, с которой сталкивался при сопровождении сделок. Как правильно должен выглядеть диалог государства и бизнеса, что нужно менять в регулировании. Какие-то сферы избыточно зарегламентированы, а где-то, наоборот, не хватает внятных правил. По этим причинам в аппарат правительства я пришел не в юридический департамент.

— А как попали в аппарат правительства?

— В «Газпроме» и «Рособоронэкспорте» в той или иной степени в рамках рабочего процесса соприкасался с ним. Завязались контакты с людьми, с которыми вместе работали. Нужно понимать, что аппарат правительства — это не какой-то закрытый замок, куда невозможно попасть. Там работает не десять и даже не сто человек, проводится ротация, открываются вакансии, и как раз в тот момент был фокус на прием молодых сотрудников, у которых уже есть какой-то опыт работы в сфере корпоративного управления и понимание работы госкомпаний. Так что, когда аппарат в очередной раз набирал людей, мне порекомендовали вакансию, я прошел собеседование и сел не в большой начальственный кабинет, а рядом с другими чиновниками невысокого ранга.

— Какой была первая позиция?

— Специалист-эксперт. И вот тут я благодарен своей семье, потому что, если бы не их материальная поддержка, я бы так долго там не проработал. Это курьезно звучит, но в те годы в аппарате было дорого работать. У меня до сих пор хранится приказ о моем зачислении на ставку в 3154 рубля в месяц.

— Сколько вам тогда было лет?

— Это был 2005-й, мне было 23. Да, достаточно молодой. Но я был не единственным сотрудником в таком возрасте.

— За что отвечали?

— Работал в департаменте экономики и финансов, в отделе, который занимался управлением госимуществом. По сути, наш отдел занимался сопровождением корпоративного управления госкомпаний: подготовкой директив, вопросов к заседаниям правительства, экспертизой законотворческой деятельности. Тогда проходила реструктуризация РАО «ЕЭС России», размещение акций «Роснефти», объединение «Совкомфлота» с «Новошипом» и целый ряд других проектов.

Тот период был одним из самых интересных в моей карьере. Я был молод, у нас был хороший коллектив. Руководитель департамента Антон Викторович Дроздов (сейчас возглавляет Пенсионный фонд РФ.— “Ъ”) — настоящий профессионал, который меня многому научил. Несмотря на загрузку по текущим делам, всегда настаивал на постоянном развитии, направлял на учебу.

— Вынесли оттуда полезные знакомства, которые потом пригодились?

— Конечно. Аппарат аккумулирует огромный документооборот министерств и ведомств. По роду деятельности часто общался с близкими мне по возрасту коллегами, в том числе из Росимущества, Минэкономики, Минпромэнерго. Многие из них затем также сделали хорошую карьеру. Это и Глеб Никитин (сейчас замглавы Минпромторга.— “Ъ”), и Лев Феодосьев (коммерческий директор НОВАТЭКа.— “Ъ”), и многие другие. Так что был большой перечень контактов и людей, с которыми поддерживаю отношения и сегодня.

— Почему же решили перейти в СИБУР? Кто вас пригласил?

— Да, карьера шла по восходящей. Но все чаще видел, что в коридорах власти, в том числе из-за огромного потока бюрократической информации, не всегда имеются актуальные и, главное, полные сведения о коммерческом секторе. Корпорации же, носители этой информации, не всегда умеют правильно использовать предусмотренные законодательством механизмы участия в обсуждении нормативных решений.

С СИБУРом я косвенно был знаком еще в Газпромбанке. Пересекался с Александром Дюковым (экс-глава СИБУРа, сейчас гендиректор «Газпром нефти».— “Ъ”), но не так хорошо был знаком. Уже потом, работая в аппарате, на одном из мероприятий мы обсуждали с ним текущие моменты. Он и рассказал, что СИБУР, совет директоров которого Александр Дюков тогда возглавлял, начал крупные инвестпроекты, взаимодействие с государством становилось все более неизбежным, поэтому там задумались о создании GR-службы. Так я через какое-то время и оказался в кабинете Дмитрия Конова. Уже тогда понравилось, что компания умела привлекать и развивать молодых менеджеров. И сам Дмитрий Конов, и многие другие члены правления пришли в компанию, когда им было немногим более, а то и менее 30 лет.

— Какие задачи перед вами поставили в СИБУРе? Получилось ли их реализовать?

— Я пришел в компанию вице-президентом, их в СИБУРе было больше 15. Основной задачей стало создание подразделения, которое в текущем режиме контактировало с регуляторами. В нашем случае это целый ряд ведомств — Минэнерго, Минпромторг, Ростехнадзор и другие структуры. Компании был нужен цивилизованный лоббизм и аргументированная позиция, которую мы могли бы отстаивать от имени отрасли на разных площадках, межведомственных группах и в министерствах. В целом этот процесс выстраивался очень непросто.

— И с нуля? Вы строили структуру внутри компании или пришли со своей командой?

— Да никого не было. Часть сотрудников позвал из других подразделений СИБУРа, а часть пригласил из внешнего периметра. В качестве директора функции GR — Сергея Журавлева из Росимущества, который привел еще несколько человек. Кстати, проработав несколько лет в СИБУРе, он получил предложение из «Полюс Золота», где и занимает сейчас позицию замгендиректора. В итоге получился небольшой, чуть больше 20 человек, но эффективный коллектив, который начал налаживать контакты с федеральными ведомствами. Если говорить о результатах, то, например, за последние годы благодаря активности СИБУРа в партнерстве с Минтрансом и Росавтодором сдвинулась с мертвой точки проблема активного применения современных полимерных материалов в дорожном строительстве, которые существенно увеличивают срок службы и качество дорожного полотна. Эти и другие вопросы выносятся на обсуждение отраслевых совещаний под руководством председателя правительства и президента. За последние годы проведено минимум пять таких совещаний, из которых три состоялось на площадках СИБУРа.

Вторым этапом стало формирование регионального GR в субъектах, где находятся наши предприятия, а их более 20. И я думаю, что нам удалось создать инструмент для коммуникации между бизнесом и властью по всей вертикали. Сначала все это делали по наитию, на тот момент нигде не было такой GR-службы. И было понятно, что люди, долго проработавшие в бизнесе, у которых есть какая-то идея, не могут понять, как донести ее до регулятора. Поэтому была задача эти вещи стандартизировать, описать все процессы, выстроить определенную вертикаль.

— На это ушло восемь лет?

— Мой функционал не ограничивался вопросами создания и функционирования GR-службы. В периметр ответственности входили правовое обеспечение, взаимодействие с общественными объединениями, корпоративные коммуникации, общекорпоративные сервисы, обеспечение деятельности органов управления и благотворительность.

Что такое «экономический эффект» от деятельности служб, входящих в блок административной поддержки бизнеса и которые в основном занимаются тратами? Я бы предпочел говорить про косвенный экономический эффект через оптимизацию существующих процессов. Например, совместно с директором Денисом Никиенко централизовали правовой блок, ликвидировав дублирующие функции на производственных площадках, в итоге сделали более компактную и мобильную структуру. На основе этой модели были оптимизированы и другие функционалы в СИБУРе.

Были проекты и на стыке PR и GR. Например, газомоторное топливо. Несколько лет назад мы с «Газпром газэнергосетью» предложили правительству Нижегородской области пилотный проект перевода муниципального транспорта на сжиженный углеводородный газ. Мы за свои деньги переоборудовали 100 автобусов. Была большая степень недоверия, но в итоге муниципальные бюджеты получили переоборудованный транспорт, стабильные поставки пропан-бутана и серьезную экономию. После этого регион стал благосклонно относиться к этому вопросу, а потом уже на национальном уровне эту деятельность начал сам «Газпром».

— Получается, это вы придумали идею по переводу транспорта на газ, ставшую сейчас национальной программой?

— Так и запишите, что Кирилл Шамалов придумал велосипед. Это было на поверхности. На газомоторном топливе ездят в Польше, на Украине, в Турции и Италии. А у нас возник целый ряд сложностей, связанных с автострахованием и производством соответствующих двигателей уже на конвейере автозаводов, созданием цивилизованной сети по установке газомоторного оборудования, возможностью использования газовых колонок на существующих бензиновых АЗС, прохождением регистрации в автоинспекции и так далее.

— Можно посчитать, какой эффект для компании принесла ваша работа?

— Что касается GR, я считаю, что это функция, которая в том числе экономит для компании существенные средства. Приведу пример, который очень любят в СИБУРе. Есть два завода, допустим, в Канаде и России. На одном работает 200 человек, и он выпускает 100 тыс. тонн продукции, а на российском при том же объеме производства работает 5 тыс. человек и расположен он на площади, в три раза превышающей свой североамериканский аналог. Это вопрос подхода государства и регулятора к тому, как должны строиться и работать заводы в топливно-энергетическом комплексе. До сих пор Россия работает по устаревшим технормам, под которые приходится адаптировать современные проекты. Это делает их дороже и снижает конкурентность на международных рынках. Мы совместно с «Газпром нефтью» в партнерстве с Ростехнадзором хотим это изменить, есть уже первые успехи.

Еще одна тема — популяризация нефтехимии в целом. Отрасль и ее структура достаточно сложные, и объяснять людям, в том числе регуляторам, что она собой представляет, непросто. Это ведет к тому, что в России догоняющее развитие рынка конечных изделий из нефтехимии. Приходится постоянно объяснять. Например, в тех же дорогах. При небольшом росте изначальных затрат на полимерные добавки в разы снижаются эксплуатационные расходы и увеличивается срок службы дороги. В Скандинавии и на Аляске более 40% дорог с полимерным битумом, у нас — 2–3%, не более.

— Как складываются ваши отношения с двумя другими совладельцами СИБУРа?

— Когда Леонид Михельсон стал акционером СИБУРа, он пришел к нам и заявил, что доверяет топ-менеджменту и в текущих операционных вопросах участвовать не будет. Есть ряд стратегических моментов, работу по которым он считает необходимым вести совместно. И к ним он относится действительно по-хозяйски, в хорошем смысле этого слова. Геннадий Николаевич тоже никогда не занимался текущими делами компании, ограничивая свое участие рамками заседаний совета директоров. Партнерство и с Леонидом Викторовичем, и Геннадием Николаевичем очень полезно для меня лично, они создали с нуля свои бизнесы и не мыслят себя вне сферы создания новых проектов в стране, будь то глобальная стройка или российский хоккей.

— А какую позицию займете вы сами, как второй по величине акционер и бывший топ-менеджер?

— Когда увеличил пакет, но еще работал менеджером, задумался, что такое совмещение неправильно. Хотя есть подобные примеры в других компаниях, ЛУКОЙЛе, например, или «Фосагро». Но я хотел отойти от операционной деятельности и принимать участие в решении стратегических вопросов на уровне совета директоров.

— Как проходят дискуссии между акционерами?

— На сегодня и ближайшие пять-десять лет у нас достаточно амбициозная повестка. Мы понимаем, что на горизонте большие инвестпроекты. И по ним, конечно, каждое ключевое решение мы вместе обсуждаем, делимся своей позицией. Особых расхождений у нас никогда не было, в этом плане мы в достаточно комфортном режиме общения.

— На фоне своих партнеров и коллег выглядите не таким публичным. Не хочется быть более узнаваемым?

— Мне претит публичность, даже на это интервью согласился с огромным трудом, понимая, что существует излишнее внимание к каким-то фактам моей работы, о которых желательно рассказать. Очень надеюсь, что не буду частым гостем в редакциях.

— Вы работаете с людьми, попавшими под западные санкции. Сами не опасаетесь попасть в черный список?

— Я к этому достаточно спокойно и даже философски отношусь, как к капризам погоды, которые невозможно предугадать или предотвратить и которые никак не влияют на мое мировоззрение и поступки.

— Это может стать проблемой для тех, кто живет не в России. Вы сами никогда не думали уехать за границу?

— Я родился, вырос и живу в России. И бизнес мой тоже здесь. Причем весь в российской юрисдикции, а не в офшорах. Выстраивать какой-то запасной аэродром, организовывать бизнесы за границей, это не про меня.

Интервью взяла Ольга Мордюшенко