Давайте по HRошему

Казалось бы, кризис самое время для работодателя расслабиться и не думать о том, чем удержать ценного сотрудника в компании. Сейчас, когда эпоха высоких цен на нефть осталась позади, число вакансий на рынке стремительно сокращается, а с ними и надежды на доинфляционные зарплаты, цена рабочего места автоматически растет, думает среднестатистический владелец и руководитель предприятия. В чем-то он прав, но не во всем, отмечают специалисты. Практика показывает, что в кризис за рабочее место цепляется только не самый востребованный персонал. Спрос на высококвалифицированных специалистов в периоды экономического спада не уменьшается, и сохранение такого сотрудника в компании требует дополнительных стимулов, причем часто не только материальных.

Подгонять российскую практику работы с персоналом под международные стандарты работодатели с подачи HR-консультантов стали еще в начале 2000-х годов. Тогда в крупных компаниях решили массово реорганизовывать замшелые советские отделы кадров в современные кадровые службы. «Движение, кстати, не всегда шло от Москвы и Санкт-Петербурга,— вспоминает руководитель направления исследований Superjob Павел Лебедев.— Многие региональные компании могут похвастаться HR-кейсами, которые появились если не раньше, то уж точно параллельно с московскими и питерскими».

Опыту внедрения продвинутых технологий по работе с кадрами Россия обязана западным компаниям, открывавшим здесь филиалы, и предприятиям, решившим нанять на работу иностранцев. Податливое российское ухо быстро восприняло термин human resource (HR, а дословно — человеческий ресурс), но вникать в тонкости этого понятия многие не спешат и сейчас. Полноценными HR-службами, где работа с кадрами и их вовлеченностью в деятельность компании поставлена по международным стандартам, могут похвалиться даже не все крупные российские корпорации, отмечают специалисты. В большинстве случаев работодатель завис где-то между двумя иллюзиями: советским мифом о том, что сотрудники-энтузиасты работают «не за зарплату», и капиталистической версией о том, что «деньги решают все».

Не в деньгах стимул

«Зарплата действительно остается определяющим критерием мотивации сотрудника для работы в компании, но не единственным,— говорит Павел Лебедев.— Есть и другие факторы удовлетворения работой, их несколько». В кризис эти факторы приобретают все большую актуальность, отмечает эксперт. Так, компаниям уже недостаточно, а чаще всего и невозможно поддерживать докризисный уровень дохода сотрудников: рано или поздно инфляция все равно «съедает» часть зарплаты. Но даже и при индексации доходов HR-специалистам приходится искать дополнительные способы стимулирования сотрудников, если компания заинтересована в том, чтобы они продолжили работу. В первую тройку таких стимулирующих факторов специалисты ставят возможность профессионального развития и движения по карьерной лестнице, а также переход на новый уровень постановки задач. «Хотя большинство из этих факторов работают при условии удовлетворенности сотрудника размером вознаграждения»,— предупреждает господин Лебедев.

Духом единым

«Современные программы мотивации — это нечто большее, чем просто программа денежного вознаграждения и льгот»,— согласны в «Башнефти», если речь идет об удержании ценных сотрудников и повышении их вовлеченности в деятельность компании. В «Башнефти» уже разработаны корпоративные HR-стандарты, а недавно она заключила контракт с «Эй Би Си Консалтинг» на разработку и внедрение системы управления персоналом SuccessFactors. «Речь идет о комплексном подходе, подразумевающем комбинирование денег с — нужное подчеркнуть — льготами, программами обучения и развития, признанием, комфортными и безопасными условиями работы. Грамотная компиляция элементов закладывает основу для повышения вовлеченности персонала, готовности прикладывать дополнительные усилия в работе, что в конечном итоге позволяет сотрудникам видеть свой вклад в развитие компании, чувствовать себя важным и нужным»,— отмечает собеседник в «Башнефти». В числе наиболее эффективных стимулов, отмечают в нефтяной компании, зарекомендовала себя принятая шесть лет назад система грейдов. Она позволяет привязать оплату сотрудника к его квалификации.

«Зарплата, премии, соблюдение трудового законодательства –- все это сегодня лишь гигиенические факторы, без которых работник вообще не будет работать,— говорит начальник отдела кадров УМПО Дмитрий Занин.— Зарплата перестала быть главным мотивирующим фактором. Все чаще к ней необходимо прилагать программы по повышению вовлеченности людей в дела и успехи компании». Таких программ много, но они бывают эффективны лишь когда направлены на достижение конкретных задач, отмечает господин Занин. Так, в УМПО в качестве таких программ применяют как традиционные методы вроде расширения социального пакета «мотивирующими» поездками сотрудников в оздоровительные центры или на турбазы российского юга, так и относительно новыми технологиями — играми командообразования. «Сейчас сотрудники, которых перестала радовать их работа, гораздо быстрее принимают решения об уходе»,— отмечает Дмитрий Занин.

«Тема вовлечения персонала в работу компании — это в настоящее время основной конек бизнеса,— разделяет взгляд на тренды в HR-политике российских компаний управляющий партнер компании «ТИМ-консалтинг» Михаил Семенов.— Добавление игры в рабочие процессы, или геймификация, корпоративные конкурсы, соревнования с призами разной степени ценности, корпоративные социальные сети — все это позволяет поддерживать взаимосвязи в коллективе, особенно если у компании большая филиальная сеть. Конечно, востребованность таких методов зависит от конкуренции на рынке труда. Если зарплаты по отрасли одинаковы, преимущество получает компания, которая думает и заботится о персонале».

На доску почета

Увлеченность работодателя стимулированием сотрудников, впрочем, иногда не приносит ожидаемого результата, говорит директор Института профессионального кадровика, ведущий российский бизнес-тренер Валентина Митрофанова. «Достаточно часто работодатель совершает ошибку и устанавливает стимулирующие выплаты, просто для того чтобы работники просто выполняли свою работу. В итоге стимулы воспринимаются как сами собой разумеющиеся, и только за зарплату никто работать не хочет. Результат — работодатель недоволен»,— отмечает госпожа Митрофанова. В таких компаниях, продолжает эксперт, HR-специалистам приходиться фантазировать и придумывать нетипичные формы поощрения сотрудников. Кроме практики обеда с президентом компании, которая в России не получила широкого распространения, на предприятия возвращаются доски почета, переходящие флаги, почетные грамоты, соцсоревнования и прочие «дешевые и сердитые» технологии времен СССР.

Опрос, проведенный порталом Avito среди соискателей, показал, что 49% его участников предпочитают все же материальные стимулы в работе и примерно столько же готовы работать лучше, если материальные поощрения будут сопровождаться иными. Около половины опрошенных признали одним из самых эффективных поощрений похвалу руководства и такие скрытые материальные стимулы, как предоставление компанией скидок на покупку определенных товаров и услуг. Организацию корпоративных мероприятий считают конкурентным преимуществом работодателя около 40% опрошенных, практику вынесения публичной благодарности — 36%. Треть респондентов хотела бы иметь возможность посещать на работе тренинги и коучинг-семинары. Исключительными альтруистами показали себя лишь 2% респондентов. Поправкой на кризис можно считать тот факт, что основополагающим критерием при выборе работы 72% респондентов назвали стабильную зарплату, а 57% — уверенность в будущем компании.

Анна Челак