У каждого предприятия свой рецепт выживания в кризис. Пермская компания «Новомет», например, развивает зарубежное направление и выводит на рынок новые, перспективные разработки. В начале февраля «Новомет» отмечает свое 25-летие. Как чувствует себя сегодня одна из самых инновационных компаний российского нефтяного машиностроения, рассказал генеральный директор АО «Новомет-Пермь» Максим Перельман.
— Максим Олегович, как вы оцениваете итоги прошедшего года? Компания успела ощутить на себе «холодное дыхание» кризиса?
— 2015 год был, пожалуй, одним из лучших в нашей истории. Да, вокруг начинал бушевать кризис, однако нам удалось достичь своих целей на 2015 год. Хотя, не скрою, негативное влияние макроэкономики мы ощутили в полной мере: дорогие кредиты, рост стоимости импортных материалов, ценовое давление заказчиков.
Сейчас нередко можно встретить толкование слова «кризис» по-китайски. Два иероглифа: «опасность» и «возможность». Для «Новомета» прошлый год открыл скорее второе — новые перспективы. Если посмотреть нашу историю, то мы переживаем уже третий кризис. Собственно говоря, мы родились в кризис — в 1991 году. А потом были и 1998-й, и 2009 годы. За это время мы успели наработать иммунитет к кризисам, уже не страшно.
— Какая динамика по сравнению с 2014 годом?
— Прирост по выручке составил 35% относительно результатов 2014 года. 60% приходится на прямые продажи оборудования, 40% — на сервисные услуги и прокат. Мы выросли по прямым продажам и сервисным услугам как на российском рынке, так и на рынках дальнего зарубежья.
— Как обстояли дела с инвестпрограммой?
— Несмотря на кризисные явления, мы полностью реализовали годовую инвестпрограмму. «Новомет» продолжил вкладывать в прокатные проекты. С теми нефтяными компаниями, с которыми был достигнут компромисс по цене после падения рубля в декабре 2014 года, мы продолжали наращивать фонд прокатных скважин и реализовывать инвестиционную программу. Конечно, если бы экономическая ситуация, особенно в нефтяном секторе, была лучше, то и инвестиций было бы больше.
Много материалов, которые завод закупает, «привязано» к импорту. К примеру, цена на кабель зависит от стоимости меди на лондонской бирже металлов. Естественные монополии продолжают увеличивать свои тарифы. Кризис, не кризис — их это не волнует. Топливо дорожает. А у сервисных компаний большая доля затрат — это транспортные услуги.
Про банковские кредиты тоже уже все сказано. В декабре 2014 года средняя ставка была 11%, а с января 2015-го она выросла более чем в два раза — ее подняли до 23–25%. Это просто заградительная ставка! Бессмысленно брать деньги под такой процент компаниям, которые собираются потом эти деньги возвращать. Мы вынуждены были вести переговоры с заказчиками о пересмотре цен.
— Удалось договориться с нефтяниками?
— Не со всеми. Одной из компаний в мае 2015 года пришлось прекратить поставки. Первый квартал мы держались на старых запасах и смогли обеспечить цену, которая была зафиксирована в контракте еще в начале декабря 2014 года, до известных событий. А когда начались поставки комплектующих по новому курсу, рентабельность стала отрицательной. Многочисленные переговоры и попытки убедить заказчика пересмотреть закупочную цену ни к чему не привели. И в конце мая мы прекратили отгрузку. В этой ситуации оказались все без исключения производители.
Отмечу, что некоторые из крупных компаний в своих взаимоотношениях с поставщиками проводят адекватную и взвешенную политику. Так, «Газпромнефть» в августе 2015 года провела встречу с поставщиками и согласовала новые правила игры, чтобы у всех сторон было понимание, как будет меняться цена в зависимости от изменения внешних факторов. В итоге в контракты были внесены необходимые изменения.
— Какие планы по инвестициям на 2016 год?
— Остаемся на уровне прошлого года. В том году достроили общезаводской склад, и в первом квартале 2016-го запустим его в эксплуатацию. В этом году мы запланировали инвестиции в модернизацию производства, обновление станочного парка, развитие прокатных проектов.
При этом пока остаются замороженными планы по строительству собственного литейного и кабельного производства. Предполагалось оснастить новые цеха импортным оборудованием, так как отечественных аналогов нет. Однако из-за низкого курса рубля проект перестал быть выгодным.
— «Новомет» получает какую-то помощь от государства?
— Да, в прошлом году мы получили около 90 млн руб. по постановлению Правительства РФ №214. Оно предусматривает компенсацию предприятиям части расходов, которые связаны с оплатой процентов по кредитам, выданным после 16 декабря 2014 года. Надеемся, что подобных проектов, а также иных форм помощи от государства для поддержания бизнеса во время кризиса будет появляться все больше.
Стратегический вектор
— Какова на сегодняшний день доля зарубежных проектов «Новомета»? Это сейчас главный приоритет?
— Правильнее сказать — это новая стратегия. Несколько лет назад мы приняли решение активно выходить на мировой рынок. Если бы мы этого не сделали, сегодняшних результатов не было бы, я в этом уверен. «Новомет» почувствовал себя более уверенно, когда появилось новое направление.
Если же говорить про доли в общем объеме продаж, то на Россию сегодня приходится примерно 60% объема, а на остальной мир — около 40%. В этом году мы прогнозируем выравнивание: 50 на 50.
Да, российский рынок по-прежнему важен, это наш исторический рынок, и мы будем прикладывать все усилия, чтобы наращивать свою долю. Но, увы, он уже не столь привлекателен, как раньше. Очень высокая конкуренция рождает в чистом виде рынок покупателей, и отсюда невыгодные цены. Чтобы получить большую, чем у конкурентов, долю рынка, нужно вложить значительное количество средств, а отдача по сравнению с зарубежным рынком будет меньшей. Прибыль уже не та, что была еще лет десять назад.
За рубежом конкуренция другая. Ты противостоишь не производителям, готовым демпинговать «по-черному», а мировым лидерам: «Шлюмберже», «Бейкерхьюз», GE.
За рубежом мы можем получить справедливую цену за свои технологии. К сожалению, российские нефтяные компании в основной своей массе не готовы платить за инновации. Желание очень простое: чем дешевле — тем лучше. Для западных нефтяных компаний инновации действительно много значат. Они в итоге получают больше преимуществ не напрямую, если так можно выразиться, а опосредованно: снижая энергопотребление, уменьшая стоимость владения и так далее.
А в России всех волнует только цена. И эта тенденция обозначилась очень давно. До кризиса 2009 года техническая составляющая при выборе поставщика играла определенную роль, пусть и не главную. Сейчас же один критерий — ценовой.
— Какую долю российского рынка занимает «Новомет»? Конкуренция стала жестче?
— Российский рынок давно живет в состоянии ценовой войны, за последние полтора года она только усилилась. У некоторых производителей были валютные кредиты, и во время девальвации существенно изменился их баланс, поменялась кредитная нагрузка. Порой речь шла уже не о прибыли, а о том, чтобы просто выжить.
Доля «Новомета», по нашим собственным оценкам, составляет около 20%.
— В 2014 году «Новомет» открыл сервисный центр в Колумбии. А в прошлом году планы по расширению сети сильно скорректировались? Новые базы где-то открывались?
— В сентябре мы открыли сервисный центр в Аргентине, а в декабре — в Кувейте. В прошлом году, как и планировалось, начали работу первые установки в США: в Техасе и Оклахоме. В первой половине 2016 года будем открывать сервисную базу в США и Эквадоре. Всего на сегодняшний день за рубежом работает чуть более 800 наших установок.
Кредо — инновации
— Сколько «Новомет» сегодня вкладывает в НИОКР? Инновационные разработки и работа с осложненным фондом — по-прежнему ваш конек?
— В прошлом году объем инвестиций в НИОКР составил примерно 500–550 млн руб. По этому году мы планируем такие же цифры.
Инновации для «Новомета» всегда были входным билетом на рынок. Это было и 25 лет назад, когда мы начинали, это есть и сейчас. Чтобы выйти на зарубежный рынок, ты должен предложить заказчику уникальную продукцию, которая вызовет его интерес, желание попробовать что-то новое. У них десятилетиями выстраивались отношения с производителями нефтепогружного оборудования, зачем им кто-то еще? Нефтяники довольны их работой, уровнем сервиса, качеством услуг. Единственный «крючок», которым ты можешь зацепить, — инновации. Предложить такое оборудование, которого нет у других. Такое оборудование, которое превосходит аналоги.
Мы можем конкурировать с ведущими мировыми производителями только опираясь на новые технологии. Никакого другого секрета здесь нет. Они огромные и неповоротливые, с большой бюрократией и серийной продукцией, которая выпускается годами. Мы — гибкие и быстрые, готовые оперативно реагировать на потребности заказчиков, решать их нестандартные проблемы. Так мы завоевывали рынок в России, по такому же пути идем и сейчас. Беремся за решение таких проблем, от которых все остальные отказываются. В среднесрочной перспективе мы ставим себе цель занять 10% мирового рынка.
— Какие цели поставлены на этот год? Можете озвучить планы по выручке и прибыли?
— Мы планируем рост по группе компаний на уровне 20%, если не будет сильных колебаний курса рубля. К сожалению, точных цифр я не могу раскрыть.
Справка:
АО «Новомет-Пермь» — один из ведущих российских производителей нефтепогружного оборудования. Работает не только на внутреннем рынке, но и экспортирует свою продукцию в более чем 15 стран. Специализируется на инновационных технологиях, начиная с разработки новых видов установок для добычи нефти и заканчивая супервайзингом и подбором установки к скважине.