 |
Синдром "Аполлона"
Проект запуска пилотируемого космического корабля к Луне был для американцев вопросом национального престижа. Для работы над проектом НАСА отбирало самых талантливых ученых. Однако результат поначалу разочаровал заказчиков: члены группы непрерывно спорили между собой. Каждый был человеком блестящего ума и легко находил аргументы в защиту своей позиции. Каждый действовал по-своему, не обращая внимания на общий замысел. В результате часть задач параллельно решалась несколькими экспертами, а те задачи, которые казались неинтересными, вообще были заброшены.
Через несколько месяцев совершенно бесплодных мучений НАСА пригласило бизнес-консультантов. Изучив работу исследовательской группы, они посоветовали сделать две вещи: убрать из команды двух человек, особенно сильно конкурировавших за лидерство, и назначить руководителем проекта ученого, который довольно скептически относится к самой идее полета на Луну. После этого групповые собрания стали проходить в менее накаленной атмосфере. Члены команды по-прежнему выдвигали и отстаивали свои идеи, но теперь руководитель периодически напоминал коллегам, ради какой цели они собрались. Он пресекал непродуктивные дебаты и забраковывал наиболее экстравагантные идеи, реализовать которые было мало шансов.
Результат этого сотрудничества общеизвестен. А вот на вопрос, кто же внес решающий вклад в победу, члены исследовательской группы отвечали: секретарь. Работа была очень напряженной, спать приходилось мало, и команда боролась с усталостью, поглощая огромное количество кофе. По общему признанию, человек, варивший кофе, и был самым главным: он не давал ученым заснуть.
В своей книге "Команды руководителей — причины успехов и неудач" английский исследователь Мередит Белбин описал синдром "Аполлона": неожиданно слабые результаты, которых добиваются коллективы, состоящие из людей, каждый из которых обладает выдающимися способностями и блестящим умом. Группы, состоящие из менее ярких личностей, могут действовать гораздо более плодотворно, но лишь при условии, что роли в них распределены правильно. В течение девяти лет Белбин и его коллеги из Henley Management College изучали сотрудников разных организаций по всему миру с помощью тестов и наблюдения за их поведением в группе. Были выделены 9 устойчивых типов поведения, связанных с личностью человека и характеризующих его взаимоотношения с другими членами команды и его вклад в деятельность группы. Эти девять ролей необходимы любому трудовому коллективу для успешной работы.
Организатор
 |
| "Я тут главный!" — обиделся обидчивый компьютер "Знайка-1" |
Организаторы ориентированы на достижение цели любой ценой. Они требуют неукоснительного и четкого выполнения указаний, не терпят возражений и отговорок, могут запросто обидеть человека. Организаторы бесстрашны и непреклонны, но склонны остро реагировать на поражения. С ними сложно иметь дело: они неуживчивы, заносчивы, раздражительны и нетерпеливы, почти всегда "на взводе". Однако благодаря своей целеустремленности они способны преодолевать инерцию и добиваться успеха.
Организаторы процветают в ситуациях, когда от группы требуются четкие согласованные действия. Однако уверенность в собственной непогрешимости и недоверие к людям могут сделать организатора главной причиной конфликтов в команде. Поэтому оптимальной для организатора является должность линейного менеджера, обеспечивающего бесперебойный производственный процесс и железную дисциплину, в то время как его начальник улаживает многочисленные конфликты между ним и подчиненными.
Координатор
 |
| "У бедняков денег нет,— презрительно фыркнул Мига.— Но бедняков-то ведь много! Если каждый бедняк наскребет хоть небольшую сумму да принесет нам, то у нас соберется порядочный капиталец" |
В отличие от организатора координатор ориентирован не на достижение цели любой ценой, а на эффективное использование потенциала команды. Он признает и поощряет все таланты и способности людей, способствующие достижению цели. Он умеет общаться с людьми и избегать конфликтов, умеет найти каждому члену команды соответствующую роль. Координатор не склонен к постоянной опеке членов команды, его вмешательство в работу происходит только в критические моменты. В то же время он никогда не теряет контроль над ситуацией и в нужный момент принимает самостоятельные решения.
Координаторы и организаторы, имеющие различные стили руководства, склонны конфликтовать, если им приходится работать совместно на одном должностном уровне. Команды нуждаются в обоих этих типах лидеров, но в разное время и при разных обстоятельствах. Координатор необходим на этапе выработки стратегии и долгосрочного планирования, когда для определения целей требуется творческое участие всех членов команды, а организатор — на этапе реализации проекта.
Исполнитель
Самым ярким качеством исполнителей является дисциплинированность. Они ответственно подходят к любой поручаемой работе, серьезно относятся к своим обязательствам, надежны, практичны, доброжелательны и несколько консервативны, то есть с большим уважением относятся к устоявшимся правилам и взглядам. Другой важной характеристикой исполнителей является их лояльность команде. Они с готовностью принимают поставленные перед ними цели, у них никогда не возникает даже мысли отказаться от работы, если она им не нравится или не вызывает интереса. Их призвание — выполнять работу, за которую больше никто не возьмется.
В крупных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Систематическое выполнение работы, которую необходимо делать, даже если она не приносит удовольствия, обеспечивает исполнителям успех и признание. Однако их консерватизм, отсутствие у них гибкости и мотивации достижений приводят к тому, что они медленно реагируют на новые идеи и сопротивляются изменениям. Поэтому в период реорганизации исполнитель рискует потерять свой пост.
Перфекционист
 |
| "Удивляюсь твоей беспечности! — сказал Пончик.— Режим питания нарушать нельзя" |
Как и исполнители, перфекционисты обладают огромной самодисциплиной, но в отличие от последних испытывают постоянное беспокойство и страх: а вдруг что-то будет сделано не так? Порой они тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются не столь уж важными. Если для исполнителей главное — преданность команде, то для перфекционистов — преданность конкретной задаче. Они часто занимают весьма высокие позиции именно потому, что заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом даже в тех случаях, когда энтузиазм команды уже исчерпан.
Общественник
 |
| "Нельзя ли все-таки простить Незнайку? — заговорили Селедочка и Фуксия.— Для него это будет слишком сильное наказание" |
Общественники пользуются всеобщим уважением в команде. Их любят, но редко назначают на руководящие посты, поскольку они неспособны принимать решения в моменты кризиса или содействовать изменениям.
Генератор идей
 |
| Знайка торжествнно улыбнулся и сказал: "Вот он, прибор невесомости! Теперь невесомость у нас в руках, и мы будем повелевать ею!" |
Независимость мышления, пренебрежение общепринятыми правилами и отсутствие "дипломатических" навыков обычно препятствуют их продвижению по служебной лестнице. В большинстве случаев они не занимают высоких постов, а становятся техническими специалистами. Только непредвиденные обстоятельства, которые ставят организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию, могут привести генератора идей в высшее руководство организации. Поэтому генераторы идей чаще встречаются в новых, формирующихся компаниях, остро нуждающихся в нестандартных решениях.
Критик
 |
| "Попал пальцем в небо,— сердито проворчал Звездочкин.— Сравнил бутылку с планетой!" |
Идеальная территория для критика — это деятельность, в которой успех или неудача зависят от относительно небольшого количества важных решений. Критики нередко занимают важные стратегические посты в штаб-квартирах крупных компаний. Несмотря на то что личность критика не соответствует образу типичного "человека команды", часто они очень органично вписываются в коллектив и чувствуют себя комфортно, особенно если их роль ясна им самим и окружающим.
Разведчик
 |
| Увидев блеснувший впереди свет, Незнайка скомандовал: "А теперь смело вперед!" |
По своему душевному складу разведчики и генераторы идей — антиподы, но в команде они обычно мирно сосуществуют. Разведчики, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов при организации нового дела. При управлении уже устоявшимся бизнесом они менее эффективны, так как слишком оптимистичны, некритичны и легко теряют интерес к собственным предложениям.
Эксперт
 |
| "Мы не можем твердо стоять, потому что у наших ног нет сцепления с полом,— заговорили Винтик и Шпунтик.— Если мы прибьем свои башмаки к полу, то сцепление будет вполне достаточное" |
В организации такие сотрудники обычно сосредоточены в аналитическом отделе или проектной лаборатории, где они могут годами биться над каким-нибудь гениальным проектом, который никогда не будет внедрен в производство. Отрицательным качеством эксперта является исключительная преданность своей узкой области, мешающая ему видеть общую картину и принимать требования команды.
Правильно разложенный пасьянс
Разумеется, не во всякой команде присутствуют все перечисленные люди. Какая-то роль может остаться вакантной, в других случаях один человек берет на себя исполнение нескольких ролей. Некоторые из описанных ролей могут выполняться любым количеством людей (например, роль исполнителя), а другие могут быть доверены только одному человеку. Если, скажем, в команде два человека претендуют на роль организатора, то такую команду обычно раздирают конфликты. Слишком большое число общественников может привести к формированию самодовольной, но неэффективной команды, чьи участники больше внимания уделяют достижению согласия, а не результатов. А если число генераторов идей перевешивает число исполнителей, да при этом еще отсутствуют критик и перфекционист, организация обречена на бесконечную череду незавершенных проектов.
Оптимальный состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. На ранних стадиях проекта, когда разрабатывается стратегия и общие подходы, команде необходимы генератор идей, разведчик и критик. Отличным руководителем такого проекта будет координатор, который поможет этим троим сработаться. Когда идеи начинают претворяться в жизнь, ключевая роль достается исполнителям и общественникам — особенно если возникают трудности или препятствия. На данной стадии очень важна энергия организатора, способного обеспечить реализацию проекта. По мере завершения проекта исключительно важной становится роль перфекциониста, который способен довести "сырой" проект до ума.
АННА ФЕНЬКО
 |
|