Как выяснил "Ъ", группа ВТБ, уже больше двух лет выбирающая стратегию развития группового бизнеса — слить все свои банки воедино, оставить как есть, избавившись от проблемных частей бизнеса, или изменить функционал — склонилась к последнему варианту. Это означает, что крупнейшие из активов группы, судьба которых еще не была определена,— ВТБ 24 и "ВТБ Капитал", сохранятся, но лишатся собственных поддерживающих служб (юридической, IT, безопасности и т.п.). Если такой экономии окажется недостаточно, эти банки, как и Банк Москвы, будут поглощены ВТБ.
Фото: Олег Харсеев, Коммерсантъ
Дальнейшая интеграция активов группы ВТБ обсуждалась на прошлой неделе на стратегической сессии группы. Речь идет о розничном ВТБ 24 и инвестиционном "ВТБ Капитале" (Банк Москвы, также входящий в группу, в "хорошей" части активов в мае будет присоединен к ВТБ, "плохая", превратившись в М-банк, может просуществовать до 2026 года — окончания срока кредита АСВ на его оздоровление; Лето-банк в периметр интеграции не входит, так как на его базе совместно с "Почтой России" теперь строится Почта-банк). По информации источников "Ъ", знакомых с ситуацией, на сессии обсуждались варианты от полного присоединения этих "дочек" к ВТБ до сохранения их в текущем состоянии с полноценным функционалом. В итоге получился промежуточный вариант. "Было решено остановиться на варианте частичной интеграции — объединении всех бэк-офисных функций (IT, финансы, коммуникации, юридические службы, стратегические вопросы, административно-хозяйственная деятельность, кадры, служба безопасности и аудит) на базе головного банка ВТБ при сохранении юрлиц ВТБ 24 и "ВТБ Капитала" для непосредственной работы с клиентами",— рассказал источник "Ъ", знакомый с ситуацией.
По итогам заседания было решено до середины апреля подготовить "дорожную карту" интеграции, а завершить процесс — до конца года, указывают собеседники "Ъ". Впрочем, по их словам, 100-процентной определенности нет и сейчас: если вариант частичной интеграции не докажет свою эффективность, есть шанс возврата к сценарию полной интеграции. В пресс-службе головного банка группы ВТБ сообщили, что комментировать планы по интеграции преждевременно. В ВТБ 24 и "ВТБ Капитале" рекомендовали обратиться в головной банк группы. По информации "Ъ", в ВТБ ожидают, что выбранный вариант интеграции позволит сэкономить 30-50% совокупных расходов группы на бэк-офис. Детальные данные об этих расходах в отчетности группы не раскрываются. По оценкам представителей крупных банков, совокупные расходы на бэк-офис составляют до 50% операционных расходов. Согласно международной отчетности группы ВТБ, ее операционные расходы по итогам 2015 года составили 240 млрд руб. Таким образом, исходя из оценок участников рынка расходы группы на бэк-офис могут составлять до 120 млрд руб. С учетом запланированной экономии от интеграции данных функций в головной банк ВТБ экономия должна составить приблизительно 40-60 млрд руб., указывают банкиры.
По мнению экспертов, частичная интеграция путем объединения бэк-офисных функций ВТБ 24 и "ВТБ Капитала" на базе головного банка ВТБ — логичный шаг. "По сути, речь идет о трех разных бизнесах: ВТБ — в большей степени корпоративный банк, ВТБ 24 — розничный и "ВТБ Капитал" — инвестбанк. У них у всех совершенно разные продукты, модели бизнеса и платформы,— говорит глава совета директоров Top Contact Артур Шамилов.— В таком случае пошаговая интеграция, которая начинается с объединения поддерживающих функций, логична. Она не влечет за собой резкого изменения системы управления, но дает экономию за счет сокращения дублирующих функций". Такой подход в мире использовали при интеграции своих активов такие банковские группы, как Santander и Societe Generale, рассказывает он. По его оценкам, в среднем экономия от такой интеграции составляет 25-30% расходов на соответствующее направление, в данном случае на бэк-офис. "Консолидация поддерживающих функций на одной компании группы оставляет дочерним компаниям определенную самостоятельность в части работы с клиентами, что логично, если их бизнес достаточно отличается,— указывает принципал Oliver Wyman Максим Богдашкин.— К недостаткам такой модели обычно относят риск падения качества взаимодействия поддерживающих функций и бизнеса, а также потерю части функционала (бэк-офис, IT, методология и т. д.) дочерними компаниями, что ограничивает их стоимость и круг потенциальных покупателей в будущем".
Выбор варианта полной интеграции тоже имеет определенные преимущества, но не лишен и недостатков, отмечают эксперты. Полная интеграция — это более сложная задача, требующая существенного реформирования структуры управления и внутренних процессов, затраченные средства и усилия при этом не всегда оправдываются, однако при такой модели существенно усиливается контроль за всеми бизнесами со стороны группы, говорит господин Богдашкин.