"Моя мечта — так настроить процессы, чтобы банк мог работать без меня"

В банке "Санкт-Петербург" в июле сменился предправления, и банк возглавил один из его крупнейших акционеров Александр Савельев. О том, почему банковский бизнес, несмотря на кризис, продолжает оставаться интересным, почему на рынке нет банков, которые можно купить, а также о том, как составить завещание таким образом, чтобы избежать споров между акционерами, в интервью "Ъ" рассказал АЛЕКСАНДР САВЕЛЬЕВ.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Предыдущая фотография

Следующая фотография

1 / 3

Фото: Коммерсантъ / Александр Коряков  /  купить фото

Фото: Коммерсантъ / Александр Коряков  /  купить фото

Фото: Коммерсантъ / Александр Коряков  /  купить фото

— В июле с позиции предправления банка "Санкт-Петербург" ушел Владислав Гузь. Было ли для вас это решение неожиданным и довольны ли вы его работой в целом?

— Я каждый день на работе, и для меня здесь нет неожиданностей, как если бы я сидел два года в Майами и вдруг вернулся. То, что Владислав мог сделать на этом месте, он сделал. Он сумел сохранить и укрепить наши позиции на рынке.

— У вас есть уже кандидаты на его пост?

— Новый топ-менеджер придет в сентябре.

— Почему это будет менеджер извне, а не кто-то из нынешних зампредов банка?

— Это будет западный менеджер. Мне нужен человек извне, чтобы он имел взгляд со стороны. Пока я возглавлял набсовет, у меня была возможность оценить банк со стороны — проанализировать кадровый состав, систему принятия решений, преимущества и недостатки банка и сделать для себя определенные выводы. Я работаю со всеми этими людьми 10-15 лет, в банке очень много талантливых людей, преданных ему, но нужна свежая кровь. Однозначно нужны люди, которые мыслят по-другому.

— Значит ли это, что банк станет менее локальным? В последнее время менеджмент банка заявлял, что локальность банка, безусловно, дает ему преимущество в близости к своему клиенту, но между тем рынок Санкт-Петербурга уже исчерпан для вас и нужно расширяться в другие регионы за счет сделок M&A. Сейчас много банков выставлено на продажу, но так никаких сделок и не произошло. Почему?

— Я по-прежнему считаю, что нынешняя модель бизнеса эффективна, но локальный рынок действительно имеет ограничение по количеству клиентов. Мы все время рассматриваем какие-то предложения, но сделку ради сделки делать не будем. Мы не пойдем ни в один регион, если там у банка не будет 10% рынка. При этом у нас есть модели бизнеса, которые можно тиражировать, и для этого нужен новый регион. Мы открыли ипотечный центр в Москве на базе ЛСР, и он работает, но нас плохо знают в Москве, наши ставки по ипотеке не очень конкурентоспособные, и нам в Москве трудно конкурировать с основными игроками рынка. Сейчас мы рассматриваем предложения о покупке от двух универсальных банков, но до сделки еще далеко. Проблем сейчас две — или завышенные ожидания акционеров по цене, или качество активов. Никто сегодня не может оценить реальное положение вещей в банке со стороны, никакой due diligence вам это не покажет.

— Но банк "Европейский" вы как-то купили?

— "Европейский" мы купили (сделка произошла в начале 2014 года.— "Ъ"), потому что работали с их акционерами и, кроме того, там в акционерах был банк ЕБРР, и мы понимали, что это системный партнер, которому можно доверять. Поэтому мы обратили внимание на этот проект, и мы на этой сделке даже заработали 500 млн руб. В Калининграде за счет сделки мы получили 12% рынка. Такие банки мы бы с удовольствием покупали, но таких банков очень мало, а в токсичных банках пугает качество их кредитного портфеля. Акционеры оценивают свои банки по размеру капитала, а сейчас ни один банк не стоит единицу, максимум — 0,5 капитала. При этом найти все подводные мины невозможно, и я, как банкир, это прекрасно знаю.

— Когда в 2015 году Микаил Шишханов купил МДМ-банк, он заявил в интервью РБК, что он банкир с солидным стажем и вполне способен провести due diligence самостоятельно и оценить масштаб проблем...

— Хочется надеяться, что все именно так...

— Тем не менее банк "Санкт-Петербург" в 2015 году вдруг начал участвовать в конкурсах на санацию, а в этих проектах все еще менее предсказуемо в части оценки качества активов.

— Нет, тут как раз все предсказуемо. Есть математическая модель, и все легко считается — с учетом выделенных средств АСВ по льготной ставке инвестор должен закрыть дыру в активах за десять лет. И если модель не работает, как произошло у нас с "Таврическим" и Балтинвестбанком, то мы никогда санировать эти банки не будем, потому что для нас главное — экономическая целесообразность. А истории, когда банки обращаются за дополнительной помощью,— это результат подхода, когда санатор хочет получить льготный кредит под 0,51%, а о том, что будет потом, не думает. Через два-три года мы с вами все увидим, что будет с этими банками-санаторами.

— Не жалеете ни об одном проекте, который вам не достался?

— Вообще, конечно, правильно, чтобы на локальном рынке, где одним из лидеров является банк "Санкт-Петербург", мы бы участвовали в санации проблемных банков. Это известный нам клиент, и поэтому с точки зрения эффективной коммуникации это правильно. Но если принимается решение отдать эти банки другим просто потому, что так дешевле, что тут можно добавить?

— А тот факт, что раньше эти банки ("Балтийский", "Таврический", Балтинвестбанк, "Советский") были намного меньше "Санкт-Петербурга" и не могли с вами конкурировать, а теперь они становятся частью крупных федеральных банков, вас не пугает?

— Конкуренция — это математика. У нас сегодня более 1 млн карт и 550 тыс. зарплатных клиентов. Объем бизнеса растет, выручка за 2015 год выросла более чем на 20%, несмотря на то что федеральные игроки санируют какие-то банки. В тех банках, которые они санируют, бизнеса нет.

— Зачем вы хотели войти в эти проекты, если там нет бизнеса?

— Если бы мы брались за эти банки, мы договорились бы с акционерами, и бизнес бы был. А сейчас приходит санатор, все клиенты разбежались по другим банкам, и спасать уже нечего. Многие прибегают к нам, и даже санировать для этого никого не надо. С начала 2015 года у нас клиентская база в целом расширилась на 270  тыс. клиентов, до 1,72 млн.

— В прошлый кризис многие аналитики отмечали хорошую динамику вашего кредитного портфеля, но в ущерб качеству. Сейчас же уровень проблем заметно упал, что вы сделали для этого?

— Тогда мы бежали, и нам нужно было расти, чтобы достичь определенных позиций на рынке. Активы банка выросли более чем в десять раз, и мы вошли в двадцатку крупнейших банков. Мы проявляли лояльность к клиенту, исходя из той позиции, что мы локальный банк и если мы "убиваем" заемщиков, то завтра будет не с кем работать, поэтому старались решить проблемы, не доводя до суда. Некоторые клиенты этой лояльностью злоупотребляли, нам пришлось существенно усилить риск-менеджмент и жестче оценивать те бизнес-показатели, на основании которых мы одобряем кредиты. Сейчас в несколько раз больше отказов.

— Чем закончилась история с вашим главным неплательщиком Виталием Архангельским?

— Финальные слушания дела в Высоком суде Лондона завершены. В настоящее время Виталий Архангельский должен банку 1,8 млрд руб. В Высоком суде Лондона Архангельский пытался сделать из банка монстра, который якобы отобрал у него все активы. Но судья спросил у адвокатов Архангельского: "А где миллиарды рублей, которые вы получили у банка?" Ответа нет. Мы выиграли все иски, поданные еще в 2009-2012 годах в российские судебные инстанции. Но судебные тяжбы перекинулись из российской плоскости в зарубежную и затянулись на несколько лет. Мы надеемся, что многолетние тяжбы с Архангельским в ближайшее время будут завершены и ждем решения Высокого суда Лондона по этому делу.

— В этот кризис вам достались крупные небанковские активы на баланс?

— В этот кризис — нет, так как кредитный портфель, сформированный после 2008 года, намного качественнее. Стоимость риска в 2009 году у нас была 6,5%, в 2015-м — 3,4%. От прошлого кризиса у нас остались непристроенными "Севкабель" и Кондопожский ЦБК. Оба предприятия работают сейчас при поддержке банка, хотя для нас это непрофильные активы.

— Как в связи с появлением среди акционеров банка независимых миноритариев за последние годы изменились дискуссии по ключевым вопросам? Например, обсуждается ли вопрос делистинга акций. Например, у банка "Возрождение" почти не осталось акций на бирже.

— Конечно, очень привлекательная конструкция — сделать делистинг, и сразу банк стоит один капитал. Но мы прошли IPO в 2007 году, и почти десять лет мы работаем на рынке как публичная компания. У нас есть корпоративное управление и взаимоотношения с западными партнерами, которые по щелчку пальцев через делистинг убить нельзя, это просто будет вредно для банка. И потом, если вы хотите построить системный банк, который будет зависеть не от личности, а от коллегиальных органов, то публичная компания в этом смысле намного лучше, чем банк "имени Савельева". Необходимо построить банк, где есть корпоративная культура, где есть эффективное взаимодействие набсовета и правления.

— С делистингом это все нельзя сохранить?

— Можно, конечно, но соблазн велик. С экономической точки зрения необходимости в делистинге тоже нет. Например, мы делаем сделку M&A и оцениваем качество активов через due diligence. Мы оцениваем капитал друг друга через аудит, и мы не будем смотреть на биржу. Де-юре можно найти причины, например, что в случае сделки миноритарные акционеры могут предъявить акции к выкупу. Но когда мы покупали "Европейский", у рынка была такая возможность, таких желающих было всего около 1%. Очень плохо и вредно для любого банка — отсутствие качественно организованного корпоративного управления. Мы не должны смотреть только на ЦБ и Финмониторинг. Я в первую очередь должен смотреть на набсовет, доволен он моей работой или нет, и критику слышать, когда надо.

— За что критикуют?

— Например, за то, что не платили столько лет дивиденды.

— Теперь не критикуют, что кризис, а дивиденды обещаны на уровне 20% прибыли?

— А теперь будут критиковать, что в 2018 году будет мало капитала. У них все время будет критика, но я должен с этим работать.

— Когда вы объявили решение платить дивиденды на постоянной основе, вы, в частности, рассчитывали на то, что эта инициатива позволит поддержать рыночную капитализацию банка. Вы довольны результатом?

— У нас на 79% акции выросли за 2015 год (У Сбербанка — на 80%, у ВТБ — на 20%.— "Ъ"), в этом смысле мы цели достигли.

— С учетом предстоящего недостатка капитала в 2018 году ведете ли вы сейчас переговоры с какими-то инвесторами? Два года назад Владислав Гузь говорил с оптимизмом об азиатских инвесторах.

— Мы ведем переговоры с азиатскими инвесторами, и это дело небыстрое. Приезжают китайские инвесторы, мы им все рассказываем и показываем и говорим — поехали. А они мне: "У нас на Востоке надо подумать, все взвесить. Мы понимаем, Александр Васильевич, что вы человек занятой, у вас мало времени, но мы вас мало знаем, поэтому мы поехали и будем думать". Все эти процессы очень затяжные — идея должна созреть, вот они зреют. В целом в 2016-2017 годах банку капитала хватит.

— А выполнять обязательство по программе ОФЗ в части докапитализации банка на 50% от суммы госпомощи вы пока не планируете?

— Мы его выполним за два-три года.

— Как в целом вы оцениваете эффективность программы ОФЗ и насколько тяжело вам на локальном рынке наращивать кредитный портфель на 1% в месяц?

— Стратегия номер один — наращивать капитал, а на внешнем рынке его привлечь невозможно, поэтому остаются средства акционеров или прибыль. Сейчас не важно, какая у вас строчка в рейтинге — пятый вы или двадцатый. Сейчас важна только модель бизнеса — эффективная она или нет. Сегодня кредитовать некого. Даже Сбербанку не хватает. Что он делает? Пишет письмо нашему клиенту — минус 2% к вашему кредиту, переходите к нам. Тем не менее мы требования программы по росту портфеля выполняем.

— Что же клиенты делают с тем письмом, которое получают от Сбербанка?

— Они приходят ко мне и показывают письмо. (Смеется.) Проблемы есть, график напряженный. Мы добавили до 30% роста по МСБ и ипотеке с момента вхождения в программу. В целом рост портфеля приоритетных отраслей, субъектов МСБ и ипотеки с момента запуска программы составил порядка 20%.

— Что такое "эффективная модель бизнеса" лично для вас?

— В первую очередь это рентабельность капитала более 15%. Сегодня банкам становится все тяжелее зарабатывать на традиционном кредитовании, поэтому в перспективе наиболее успешными будут банки, сосредоточившиеся на трансакционном бизнесе. Собственно, для этого мы и позвали в команду нового топ-менеджера. Мир сегодня стремительно меняется, пройдет совсем немного времени, и львиная доля общения между людьми будет происходить в электронных каналах связи и социальных сетях. Поэтому мы хотим сделать фокус на удаленном доступе обслуживания клиентов. Мы уже сегодня около 60% депозитов собираем через удаленные доступы.

— Значит, будете оптимизировать сеть?

— Я вас удивлю, мы продолжаем расширять сеть в Санкт-Петербурге. В прошлом году мы открыли десять новых офисов и в этом году откроем еще восемь. Петербург — старый город, где много пенсионеров, которые, конечно, еще далеки от новых технологий и хотят лично побеседовать с операционистом, посидеть в очереди и пообщаться между собой, поделиться новостями. Мы не можем не учитывать на локальном рынке эти слои населения. При этом мы увеличили штат на 370 человек, но отдача на каждого человека самая высокая в банковском секторе.

— Увеличивая численность сотрудников, вы нарушите требование программы по ОФЗ — не повышать уровень ФОТ на 1 января 2015 года?

— Если мы открываем новый офис, то не можем без новых сотрудников. Да, я думаю, что у нас будет нарушение по ФОТ, несправедливое, но тем не менее.

— И вы готовы заплатить штраф за это?

— А что мы можем сделать? У нас есть стратегия, в соответствии с которой мы хотим достичь роста клиентской базы, в том числе и за счет расширения сети в Санкт-Петербурге.

— Банки-нарушители писали объяснительные в АСВ, где аргументировали несоблюдение условий программы тем, что виноваты обстоятельства. Вы будете писать такое?

— Будем писать, что открыли 18 новых офисов в Санкт-Петербурге, что создали новые рабочие места и наняли новых сотрудников с такой-то зарплатой, но это же все равно разговор в пользу бедных, все равно придется платить штраф.

— Кстати, банки жалуются, что многие условия программы ОФЗ в реальности трактуются не так, как это казалось на старте. В частности, как понимать докапитализацию банка со стороны его собственников. Вы с какими-то разночтениями уже сталкивались?

— Есть и для меня открытия. Но если мы сильный банк и у нас эффективная модель бизнеса, все эти изменения нестрашны.

— Зачем сильному и эффективному банку ОФЗ, сопряженные к тому же с массой ограничений?

— Да, с одной стороны, есть ограничения, но с другой — это очень дешевые пассивы, которые позволяют конкурировать на рынке. Нам от конкуренции никуда не уйти, но мы твердо занимаем все время третью позицию на рынке Санкт-Петербурга, например, по объему кредитования и привлечения средств клиентов. При этом представьте — в этом пятимиллионном городе 1,7 млн "физиков" обслуживаются в банке "Санкт-Петербург".

— Почему банковский бизнес для вас по-прежнему интересен, в то время как считается, что правильным было выйти из него до 2008 года? В недавнем интервью нашей газете владелец "Уралсиба" Владимир Коган признался, что отдачи от банковского бизнеса никакой, зато инвестировать в него надо постоянно.

— Не могу согласиться с мнением Владимира Игоревича. Я 15 лет работаю в этом банке, и 15 лет банк прибыльный. Если есть этот факт, то зачем тогда говорить, что банку постоянно нужны деньги акционеров? Зарабатывай прибыль и направляй ее в капитал банка. Если ты не можешь зарабатывать прибыль, значит, с твоей моделью бизнеса что-то не так и виноват ты, а не банк и не банковская система. А какой бизнес сейчас прибыльный? Газ? Нефть? Там уже все поделено. А нам где работать? Я заинтересован в банке и хочу его развивать. Моя глобальная мечта — так настроить процессы в банке, чтобы банк мог работать без меня. Я создал управляющую компанию "Верные друзья", где совладельцы — топ-менеджеры банка.

— Это связано с той ситуацией, которая в прошлом году сложилась в банке "Возрождение", когда после смерти его основателя акционеры стали конфликтовать относительно дальнейших перспектив?

— Нет, это связано с аварией, в которую я попал в 2012 году. Орлов (Дмитрий Орлов, основатель банка "Возрождение".— "Ъ") сам построил такую систему, что такая ситуация стала возможной. У нас в банке контрольный пакет у топ-менеджеров банка, и если не будет меня, то вместе с моей дочерью будет контроль у менеджеров банка.

--Там контроль был у наследников и Отара Маргании.

— Я сделал так, что дочь не сможет продать пакет без согласования с советом директоров.

— Что же она будет с ним делать, если у нее нет желания заниматься банковским бизнесом?

— Она не будет заниматься банком, им будут управлять топ-менеджеры и совет директоров. Она не сможет продать свою долю без согласия топ-менеджеров, иначе высоки риски повторения такой же истории, как у Дмитрия Орлова. Все решения принимает совет директоров, и если кто-то в совете против, то она продать не сможет, даже если против будет только один человек.

— Если она при этом не будет довольна результатами банка, она все равно должна оставаться его акционером?

— Если управление банка неэффективно, то она имеет право забрать весь контрольный пакет себе.

— Что является индикатором эффективного управления?

— Прибыль и дивиденды.

— Прибыль можно нарисовать.

— Эти люди прибыль рисовать не будут. Они давно в бизнесе и ставили свои подписи под документами, когда мы проходили IPO. Они понимают, какая ответственность на них лежит, поэтому о "нарисовать" речи быть не может.

Интервью взяла Юлия Локшина