"Одно из наших конкурентных преимуществ — скорость реакции"

В 2014 году на крупнейшем в России долотном заводе "Волгабурмаш" началась процедура банкротства. На тот момент долги предприятия только перед банками составляли около 3 млрд руб. Общий объем их требований превышал 7,8 млрд руб. Однако генеральный директор АО "Волгабурмаш" МАРАТ МАТЕВОСЯН уверен, что сегодня предприятие уже вышло из кризиса и вполне готово расширять свое присутствие не только на российском, но и на мировом рынке.

— Какую долю российского рынка бурового инструмента занимает сегодня ваша компания? Насколько сильны на нем ваши позиции?

— Если говорить о буровом инструменте, то есть три отрасли, в которых применяются наши долота: нефтегазовая, горнорудная и строительная. В строительстве наш сегмент оценить очень сложно из-за слабой прозрачности рынка. В нефтегазовой сфере, если не брать продажи в составе сервисных контрактов, а оценивать только штучные продажи долот, то наша доля составляет около 20%. В горнорудной сфере проще: там наши продажи оцениваются в штуках — мы занимаем до 50% рынка.

Во всех трех сегментах в России мы чувствуем стабильный спрос на нашу продукцию. Что касается нефтегазовой сферы, то бурить меньше не стали и, я думаю, мы сможем даже наращивать наше присутствие в этом сегменте.

— Не боитесь конкуренции? Ваши преимущества?

— У нас в России есть действительно серьезные конкуренты, как российские, так и иностранные. Но одно из наших конкурентных преимуществ, которое нас очень выручает,— скорость реакции, чем сегодня могут похвастаться далеко не все наши конкуренты. Долотный рынок — высоко кастомизированный. То есть когда вы приезжаете на месторождение, вы должны понять, при каких конкретных условиях должен работать буровой инструмент, какое оборудование используется, какие требования у компании. Например, некоторым важна скорость бурения, кто-то ставит условия по ценовым параметрам, третьи рассчитывают на определенный ресурс долота и так далее. И каждый раз вы должны изменить конструкцию и ее параметры под определенные требования. Мы научились очень быстро реагировать на самые разноплановые запросы и полностью их удовлетворять. Кроме того, мы смогли также воспользоваться снижением курса рубля. Так, на некоторых российских горнорудных месторождениях нам удалось даже вытеснить иностранных поставщиков бурового инструмента.

— На международных рынках ваша компания также широко известна высоким качеством продукции. Насколько уверенно вы чувствуете себя на внешних рынках?

— Расширение присутствия "Волгабурмаша" на мировых рынках — наш сегодняшний ориентир. Для сравнения: годовой оборот мирового рынка долот оценивается примерно в $8 млрд. Наша выручка по прошлому году составляла порядка $40 млн. Это говорит о небольшой доле нашего присутствия на нем. С другой стороны, если занять хотя бы около 3% мирового рынка бурового инструмента, это стало бы существенным достижением для нашей компании. И главное, для нас здесь нет ничего невозможного.

Сегодня уровень продаж "Волгабурмаша" на глобальном рынке достаточно устойчив. Это не разовые продажи, а повторяющиеся из года в год, что говорит о стабильных партнерских отношениях. Среди стран, в которых мы чувствуем себя вполне уверенно, практически все страны СНГ: Казахстан, Узбекистан, Украина, Туркмения, Азербайджан, Белоруссия. Мы давно присутствуем и в странах дальнего зарубежья, среди которых Чили, Венесуэла, страны Южной Африки, Австралия, Монголия, США, практически все страны Европейского союза. Свои долота мы поставляем компаниям Ближнего Востока, Египта и Алжира.

— Какую стратегию используете для реализации своих амбиций на внешних рынках?

— Собственно, скорость реакции здесь также важна. При построении системы продаж мы опираемся на дилеров, которые находятся в той или иной стране. С их информационной поддержкой и хорошо налаженной обратной связью нам удается достаточно быстро реагировать на потребности заказчика. И здесь скорость, несомненно, является преимуществом.

К тому же мы не стремимся участвовать в очень больших тендерах, понимая, что они зачастую находятся в фокусе крупных компаний, у которых гораздо больше ресурсов. Но отслеживаем тендеры поменьше, на которые большие корпорации не реагируют: для них потеря небольших объемов некритична, а мы успеваем откусить свое и тем самым еще немного укрепить свои позиции на рынке.

— Как вы поддерживаете высокий уровень оснащенности предприятия в экономически сложное время?

— Во-первых, нам в этом смысле повезло: в компании "Волгабурмаш" относительно свежий станочный парк. Поэтому в ближайшее время серьезное обновление нам не понадобится. Во-вторых, в нашем производственном процессе мы определили для себя те ключевые операции, на которых сделали акцент. Сюда вошли: ковка, металлообработка, химико-техническая обработка, сборка и испытание долота. Мы полностью отказались от производства различных комплектующих, которые необходимы для производства долот, и начали закупать эти комплектующие у иностранных, в основном американских, производителей. В-третьих, мы стремимся расширить использование специализированных программных продуктов для проектирования долот и расчета параметров их работы в различных условиях. Это весьма дорогие, но очень эффективные продукты для нашего производства.

— Недавно еще компания переживала не самое лучшее свое время: введение конкурсного управления, банкротство. Какова сегодняшняя ситуация в компании? Удалось ли преодолеть сложности?

— Кризис у компании "Волгабурмаш" начался в 2009 году. Его причины банальны: в эпоху дешевых кредитов компания привлекала большие заемные средства и инвестировала их в непрофильные активы и другие направления бизнеса, которые оказались нежизнеспособными в условиях финансового кризиса.

В итоге кредитные портфели перестали обслуживаться должным образом, выручка начала снижаться, компания начала терять оборотный капитал и, как следствие, рынок, что было для нее самым страшным.

Когда в 2014 году мы с командой пришли на предприятие, то начали с довольно стандартных антикризисных мер: выделили и продали все непрофильные активы, инициировали процедуру банкротства, провели релокацию производства. В результате не только резко снизились постоянные затраты, но и появилась положительная финансовая динамика: если 2014 год мы закрыли с показателями по EBITDA на нулевом уровне, то 2015 год — 300 млн руб. и выручкой, возросшей на 12%. По итогам 2016 года, как мы ожидаем, выручка вырастет еще на 12%, а EBITDA — на 30%.

Соответственно, на фоне улучшающихся финансовых показателей стало возможным вести речь с банками о реструктуризации кредитного портфеля. Уверен, что до конца текущего года мы подпишем такое соглашение. Я считаю, что мы довольно успешно вышли из кризиса.

— Как вы оцениваете перспективы деятельности компании на внутреннем и внешнем рынках?

— Если говорить о долгосрочном тренде, в течение пяти-семи лет, ставим себе задачу занять до 5% мирового рынка бурового инструмента. Планируем проводить это за счет расширения географии продаж, а также за счет перехода в более дорогие ценовые сегменты и расширения продуктовой линейки.

Кроме того, мы намерены больше инвестировать в программные продукты и инженерный персонал. Что касается основной управленческой концепции, которую мы реализуем, то она называется термином digital distraction. Это очень объемный термин, который объединяет веб-технологии, интернет вещей, компьютерное проектирование, автоматизацию производства и так далее. Всему этому мы в компании уделяем большое внимание, и закономерно, что ее эффективность значительно растет.

Интервью взял Константин Анохин