Директор нижегородского филиала «Т Плюс» Александр Фролов о кардинальных переменах в энергетике за прошедшее и предстоящее десятилетие и принципах эффективного управления — в проекте «Твердые знаки».
Директор нижегородского филиала «Т Плюс» Александр Фролов
— Александр Германович, ваша карьера строилась в энергетике. Расскажите, с чего все начиналось? Как с тех пор изменилась отрасль?
— За 11 лет моей работы энергетическая отрасль изменилась кардинально. Реформа электроэнергетики, рынок, мощности. Когда я пришел в 2005 году на работу в ТГК-9 в Перми, рынка фактически не было. Первым шагом стал выпуск в 2008 году Системным оператором ЕЭС методического пособия по ограничению установленной мощности, и потребители стали подавать заявки на сутки вперед для создания баланса. Именно в тот период создавалась модель работы на рынке электроэнергии мощностей. Началась большая эпопея по строительству новых генерирующих объектов в регионах России. Вводилось по три-четыре ГВт в год, и компании рассчитывали, что потребление будет расти такими же темпами. Полностью был организован рынок подрядчиков, появились новые компетенции. Это был огромный рывок в области генерации всей страны. И сейчас это действительно полноценный рынок с дешевеющей электроэнергией.
— А в личных ощущениях?
— В начале моей карьеры я видел энергетику немного другой. Отрасль еще была не рынком, а предметом социальной ответственности. Энергетики считали, что их профессия является третьей по важности после врачей и учителей. Если рассматривать мировую тенденцию, такой энергетики, которая создавалась на территории России, нет практически нигде, кроме Латвии и Дании.
— Какие задачи приходится решать вам и вашей команде? И кто эти люди?
— Это коллеги, специалисты и люди, которым я доверяю. Наша стратегическая задача — оптимизация тепловых узлов для снижения расходов и повышения маржинальности на рынке электроэнергии. Мы должны быть конкурентоспособными. Вторая основная задача — минимизация рисков в работе с нашими ключевыми клиентами и потребителями в целом. Если рынок электроэнергии либерализирован — есть множество контрагентов, платежи поступают через центры финансовой ответственности (ЦФО) и администрацию торговых систем — то рынок теплоэнергии пока не полностью. В Дзержинске и Кстове мы работаем напрямую с нашими клиентами, а, допустим, по Сормовскому тепловому узлу у нас единственный контрагент, соответственно, мы видим риски. Вся выручка компании зависит от платежеспособности клиентов, поэтому наша цель — выход на конечного потребителя.
— Падение экономики сильно сказалось на платежах? Как выстаивается работа с неплательщиками?
— Тепловая энергия составляет 25% нашего маржинального дохода. Изменение собираемости на уровне 1-2% приводит либо к отрицательному, либо положительному результату. Отпуск тепла зависит от неплатежей и от собираемости напрямую. Сейчас есть проблемы в части бюджетных организаций. Коллеги из энергосбытовых компаний говорят, что такого не было даже в кризис 2008 года. Из-за отсутствия денежных средств в бюджетах всех муниципальных образований мы имеем неплатежи по объектам социальной сферы. Надеемся, ситуация выправится. Это общая экономическая тенденция в стране. Хотя задолженность по другим потребителям держится на прежнем уровне.
— Сегодня много споров по тарифной политике регулятора и энергокомпаний. Вы считаете тарифы справедливыми?
— За последние три года у нас не было превышения предельного тарифа, и этого было достаточно. В будущем планируем двигаться в том же направлении. В области тарифов по Нижегородскому филиалу проблем нет, но есть проблемы в структуре тарифов в Дзержинске. В них включена аренда, и главная задача — перевести эти средства в ремонт посредством концессионного соглашения. В Кстове мы тоже заходим в концессию, и уровень тарифа достаточен для ее реализации. Мы договорились с муниципалитетом о поддержке на уровне 6%. Это ниже чем в Москве (7%) и Нижнем Новгороде (12,1%).
— В мире активно развивается альтернативная энергетика. В России такие проекты востребованы?
— В прошлом году под моим руководством введена Орская солнечная фотоэлектрическая станция мощностью 25 МВт. Сегодня это крупнейший объект солнечной генерации в России, станция питает НПЗ «Орскнефтеоргсинтеза». Будущее мировой энергетики я вижу в возобновляемых источниках генерации — солнце, вода и ветер. Разработка и внедрение накопителей полностью изменит мировой рынок в ближайшие 10-20 лет. В Германии уже сейчас достигнут пик (50%) выработки возобновляемых источников. И Россия неизбежно изменится вслед за миром.
— У вас есть политические амбиции?
— Политикой я не интересуюсь. Читаю новости, не более того. Не стал бы участвовать в выборах, и не пошел бы в депутаты.
— Как чувствуете себя в Нижегородской области? У вас есть амбиции двигаться дальше?
— В Нижегородской области я живу только десять месяцев и пока не знаю, что будет дальше. У меня пятилетний контракт, и я хочу все пять лет отработать должным образом. Жена и ребенок уже прописаны здесь. Я планирую, что сын пойдет в школу в Нижнем Новгороде.
— Как быть эффективным менеджером?
— Есть два варианта — создать компанию с грамотными квалифицированными специалистами и путем репрессий заставить их работать. Другой способ — родиться в Индии и вести беспорядочный образ жизни. Нужно найти баланс между этим. Когда Стив Джобс ушел из Apple, вся компания последовала за ним. Вообще, есть много способов, и все они дают результат. Главное, чтобы руководитель был активен, двигался, развивался. Тогда будет результат.