Аркадий Егизарьян: лидеры — это штучный товар, и их лучше растить самим

— В эфире программа «Люди дела», и в нашей студии генеральный директор Московского НПЗ «Газпром нефть» Аркадий Егизарьян. Аркадий, здравствуйте.

— Добрый вечер.

— С 2011 года Московский НПЗ активно модернизируется, и причем в реконструкцию вкладываются огромные средства. Если я не ошибаюсь, это более 250 млрд рублей на всю программу. Неужели производственные процессы у нас настолько устарели? Зачем нужны такие серьезные перемены, причем такие дорогие?

— Цифра действительно примерно такого порядка. Если говорить о 2010 годе, когда «Газпром нефть» появилась на Московском НПЗ, то износ активов составлял чуть более 70%. Надо понимать, что это было почти невозможно эксплуатировать безопасно. И плюс к этому было два серьезных несоответствия на заводе. Первое — мы не соответствовали требованиям рынка: то есть основная часть продукции была второго, третьего и чуть-чуть четвертого класса. Это касалось и дизельного топлива, и бензина. И было очень серьезное несоответствие нормам и правилам промышленной безопасности. Для того чтобы эти несоответствия устранить, и были приняты решения о реконструкции ряда действующих установок, а также модернизации завода в целом за счет строительства новых установок. И в данный момент программа реконструкции и модернизации активно реализуется.

— Вот столь масштабная реконструкция — это ведь такая возможность начать все с чистого листа, причем во всех смыслах. В каком направлении сегодня нужно двигаться, какие векторы выбирать?

— Совсем с чистого листа не получается, потому что есть текущая эксплуатация. И это несколько усложняет процесс, но делает его более интересным. Все очень просто, как, наверное, и многие вещи в жизни. Наша задача как нефтеперерабатывающего завода — без ущерба для окружающей среды и здоровья людей, безопасно и эффективно (под эффективностью я понимаю и энергоэффективность, и производительность труда) извлекать наибольшую ценность из того ресурса, который мы перерабатываем. В данном случае нефть. И здесь, если говорить о первой составляющей, речь идет в первую очередь о решении конкретных экологических проблем, чем мы и занимались. О решении проблем с энергоэффективностью и повышением производительности труда — это решается далеко не только организационными мероприятиями, требуется серьезно изменить технологии строительства новых, более мощных установок. Над этим постоянно работаем. А если говорить об извлечении максимальной ценности из нефти, то направление здесь тоже понятное, оно заключается в том, чтобы повышать глубину переработки нефти. Собственно, мы сейчас, в рамках завершения второго этапа реконструкции завода, и приступаем к проектам глубокой переработки нефти.

— Так исторически сложилось, что слово «эффективность» чаще всего бизнесу бывает понятно. А вот слово «экология» — оно как раз таки практически за гранью досягаемости. И я знаю, что у вас на заводе не так давно были экологи и при этом еще и остались довольны предприятием. В общем-то, такой современный нонсенс. Это для вас вынужденная работа — забота о природе, поскольку нужно соответствовать каким-то нормам и стандартам, или реальное направление, в которое вы вкладываетесь по каким-то другим причинам?

— Если говорить об экологах, то они, наверное, скорее довольны прогрессом, а не конечными результатами. Но определенная динамика действительно есть. Что касается самой экологии, то нет, конечно, мы это делаем не для галочки. Для компании в принципе это важный аспект деятельности, потому что наше производство не просто так называется объектом повышенной опасности, и для нас экология стоит на первом месте. Особенно если говорить о Московском НПЗ, находящемся в мегаполисе: мы здесь как на ладони, прозрачны абсолютно.

— Давайте перейдем, наверное, от частного к общему. Как вообще понять, что производству, предприятию нужны какие-то перемены?

— Это очень просто. Перемены нужны всегда. Это объективный процесс, и, если говорить о нефтепереработке как таковой, часть объектов постоянно находится в состоянии физического износа, они просто устаревают физически. Часть из них, помимо нормальной амортизации и нормального физического износа, подвержены моральному износу — постоянно появляются какие-то новые технологии, изменения. И это нужно отслеживать постоянно: вам кажется, что перемены незначительны, но в какой-то момент вы приходите к ощущению, что установка устарела либо физически, либо морально, и оказывается, что вы уже отстали. Дальше вопрос для вас: вы собираетесь двигаться в ногу со временем, да или нет? Это вопрос автоматизации, безопасности, энергоэффективности. В конечном счете они так или иначе конвертируются в какие-то экономические показатели.

— А какую роль в обновлении производства играют люди, что происходит при переменах глобального толка с командой? Мы модернизируем станки, оборудование, а что у нас с людьми? Они исчезают?

— Если говорить просто, и это совсем не штамп, люди на самом деле имеют огромное значение. Понятно, что нужны ресурсы, нужны решения, технологии, но по большому счету все это делается людьми. И так как мы реализуем достаточно дорогостоящие крупные проекты, принимаем сложные решения, здесь очень важно обладать командой, которая в состоянии принимать эти квалифицированные решения. Это первый момент. Второй момент — это состояние каких-то постоянных изменений, в котором приходится жить. Это тоже очень тяжелый труд. Постоянно в какой-то динамике, в потоке. И перемены в процессах так или иначе влекут за собой перемены в команде. Это относится и к нашему заводу: команда обновляется, кто-то готов принимать изменения, кто-то нет, это вполне нормальный и естественный процесс, и надо быть к этому готовым с самого начала. Но в принципе если говорить о людях, то, наверное, люди — это все. Потому что для того, чтобы уметь правильно эксплуатировать установки, правильно их поддерживать, я имею в виду ремонт, обслуживание, развитие, для этого нужны, конечно, квалифицированные кадры с самого низа до самого верха.

— Кстати, давайте продолжим тему персонала. Уже давно хедхантеры говорят, что сейчас наступает время инженерных профессий, и вам, как руководителю реального и одного из действительно самых известных в Москве производств, эта тема должна быть достаточно близка. Вы согласны с таким тезисом, что на смену менеджерам и экономистам сейчас приходят реальные производственники со всеми вытекающими: ростом зарплат и кадровыми перестановками?

— Чтобы не спорить с хедхантерами, скажу, что да, я согласен, хотя не готов говорить про отрасль в целом. Но если говорить о конкретно нашем заводе, то есть проблема, и она достаточно серьезная. Но я бы не назвал это нехваткой инженеров или засильем нетехнических специалистов, а скорее говорил бы о недостаточной квалификации технических специалистов, потому что на нашем производстве и в нашей отрасли нетехнические специалисты не могут заниматься технической работой. Вопрос только в том, что выбор постепенно сужается, и квалификация персонала становится определенным вызовом.

Cвою состоятельность как профессионала, как руководителя, специалиста вам нужно доказывать каждый день. Потому что, как только вы расслабитесь, негативные последствия станут очевидными.

— Люди моего поколения хотели быть юристами, экономистами, финансистами, а инженерами не хотел быть никто. Где вообще сегодня брать кадры?

— Там же, где и всегда. На самом деле, есть отраслевые вузы, их количество не сильно изменилось. Подготовка можно сказать, что достаточная. Вопрос только в том, и структура отрасли была таковой, что мы долгое время ждали, что будем по инерции брать кадры из той, советской системы подготовки персонала. Но этого не произошло, старая система перестала работать. Тем не менее вузовская система осталась, хотя профессиональная подготовка персонала среднего и нижнего уровня, скажем так, немного подрастеряла свои возможности. Поэтому мы начали создавать свою систему самостоятельно. В частности, мы сотрудничаем с вузами, у нас есть три профильные кафедры: две в Москве, в университете Губкина, и одна в Омске, в Омском политехническом университете. У нас на базе нашего московского НПЗ есть учебный центр, плюс мы сотрудничаем с рядом других образовательных организаций, которые готовят персонал по разным направлениям. Если мы хотим получить персонал в достаточном количестве и определенной квалификации, этот процесс нужно контролировать постоянно.

— Но подразумевается, что квалифицированные кадры получают достойную зарплату. А достойная зарплата — это, соответственно, еще и большая ответственность. Но у нас почему-то многие уверены, что работа — это как зачетка: сначала ты работаешь на нее, ну а потом она на тебя. И вот ты сел на большой пост и наконец расслабился, наблюдаешь за пополнениями баланса на своей карточке и вполне себе доволен жизнью. Так ли это?

— Ну конечно, это не так. И не могу сказать, что мне бы хотелось, чтобы это было так. Как вы говорите, зачетка не освобождает вас от обязанностей, а скорее формирует вашу репутацию, является вашим допуском к работе, является одним из аргументов в пользу занятия вами высокой должности. Но свою состоятельность как профессионала, как руководителя, специалиста вам нужно доказывать каждый день. Потому что, как только вы расслабитесь, негативные последствия станут очевидными.

— Да, и давайте, наверное, заключительный вопрос. Мы уже затронули тему дополнительного обучения персонала, и здесь хочется узнать, а как растить лидеров? Их нужно растить самим или их нужно откуда-то переманивать, приглашать со стороны?

— Я думаю, что в каждом случае должно быть отдельное решение. Конечно, лидерам, которые выросли из системы, в которой им предстоит работать, проще вписаться в эту культуру, и это как-то более органично выглядит. Но возможны ситуации, когда вам нужны радикальные перемены и нужен человек из другой культуры, который будет более динамично продвигать изменения. Но каждый случай, каждое решение уникально. К сожалению, лидеров не так много, это штучный товар. Лично я предпочитаю первый путь, когда мы сами выращиваем лидеров, в этом случае и с ними проще работать, и им проще работать в компании. Но допускаю, что возможен и другой путь.