|
Бизнес под копирку |
Хрестоматийная конкуренция
Помните классическую историю про конкуренцию фотопленок Kodak и Fuji? Согласно американским учебникам по маркетингу, Fuji, замыслившая в начале 80-х захватить американский рынок, принялась досконально копировать маркетинговые приемы Kodak (дизайн упаковки, работу с розницей и т. п.) и делала это настолько старательно, что в конце концов едва не добилась своего. Но и в Kodak менеджеры оказались не лыком шиты. Почуяв неладное, американцы досконально изучили маркетинг Fuji и позаимствовали у японских коллег лучшее. Ситуация с тех пор изменилась мало — Kodak и Fuji, пользуясь наработками друг друга, и поныне делят рынок примерно поровну.
Сегодняшняя ситуация на российском рынке копировальной техники напоминает бизнес-кейс Kodak--Fuji: компании Xerox и "МВ" реализуют свою аппаратуру одинаково — методом прямых продаж — и по отдельным позициям делят рынок поровну. Сначала Xerox, а год спустя и "МВ" объявили о планах сборки техники в России. А с недавних пор обе компании решили ввести в канал поставок дополнительное звено, но с разными целями: Xerox стремится перепоручить сложные проекты посредникам — системным интеграторам, а "МВ" строит сеть дистрибуции для выхода на рынок настольных копиров. Однако для "МВ" этот проект и даже конкуренция с Xerox остались бы на бумаге, если бы не "Основная задача".
ERP своими руками
"Все начиналось банально,— говорит директор по информационным технологиям 'МВ' Дмитрий Ванюшкин.— Компания развивалась с нуля — с маленького помещения на Покровке, в котором несколько человек ремонтировали копиры и заправляли картриджи. И на деньги, заработанные продажей картриджей, люди потихонечку строили этот бизнес".
Идея объединить разрозненные базы данных по сотрудникам, оборудованию и клиентам в единое целое родилась в компании еще в 1993 году, но реализовать ее силами собственных программистов (в последнее время штат ИТ-отдела в "МВ" не меньше 50 человек при общем количестве сотрудников около тысячи) удалось лишь через два года. "Сейчас в теории менеджмента популярно такое понятие, как 'слабые сигналы'. Для нас это информация от менеджеров, пусть даже работающих на самых низких уровнях операционной иерархии. Собрав эти сигналы воедино, можно вывести закономерность — например, что падают продажи офисной бумаги. Так вот, 'Основная задача' как раз и создана для преодоления таких 'статистических' проблем. Для нас эта система — палочка-выручалочка, ERP и CRM в одном флаконе. В ней, например, собрана биография каждого из 120 тыс. реализованных копиров, и этой информацией можно воспользоваться в любой момент",— говорит Дмитрий Ванюшкин.
Прирост эффективности работы, который дает "Основная задача", в "МВ" не подсчитывали. Но о том, что на ИТ в компании сделана серьезная ставка, говорят цифры расходов на поддержку и развитие технического комплекса — 5% от годового оборота фирмы, или примерно $5 млн в год. Лишь небольшая часть этих средств уходит на обновление компьютерного парка, гораздо больше — на создание новых частей информационной системы.
Разбор полетов
"Все инновации в области ИТ в 'МВ' исходят из собственного опыта компании и активно поддерживаются ее топ-менеджментом,— говорит Дмитрий Ванюшкин.— Как, например, у нас появился электронный банк рекомендательных писем? Просто пять лет назад кто-то проиграл тендер в Санкт-Петербурге, хотя с московским офисом того же клиента у нас были хорошие отношения. Вообще, любой недостаток, любой разбор полетов проходит в 'Основной задаче'. К утренней летучке, как правило, уже готовы звуковые и текстовые модули, иллюстрирующие, почему днем раньше была проиграна та или иная сделка. Плохие новости немедленно отражаются в учебных материалах. По каждому случаю создаются кейсы с видеофрагментами, по новому оборудованию — подробные спецификации и видеоролики с правилами обслуживания". Господин Ванюшкин считает, что основное назначение корпоративной информационной системы — борьба с неэффективной работой или банальной ленью сотрудников, и приводит следующий пример: "Однажды инженер был вынужден трижды выезжать на обследование аппарата, который упорно выдавал черные листы. Хотя, как потом выяснили из 'Основной задачи', владелец копира просил настроить ему аппарат на бледные оригиналы, а сам делал обычные отпечатки. В итоге система указала на виновного. Им оказался сотрудник, который не провел в полном объеме разъяснительную работу с клиентом".
Свою "Основную задачу" "МВ" растиражировала и в региональные офисы. Дмитрий Ванюшкин объясняет это стремлением к рационализации: "Ведь что такое региональный филиал? Это маленькое московское 'МВ' с той же оргструктурой и принципами работы, но с финансами, управляемыми из Москвы. Каждый сотрудник, где бы он ни находился, может войти в систему, введя собственные идентификационные данные: был бы под рукой браузер. А я, например, в любой момент могу зайти, скажем, в новосибирское отделение и посмотреть там статус любого контракта, любого счета или послать сообщение по электронной или голосовой почте".
"Вообще, наша 'Основная задача' слишком много значит для нас, чтобы отказаться от нее в пользу какой-то готовой системы,— утверждает ИТ-директор 'МВ'.— Это невозможно по двум причинам. Во-первых, доработки в систему вводятся по инициативе сотрудников практически ежедневно. Во-вторых, люди просто срослись с 'Основной задачей'. Простой пример. Система отражает движение приказов по компании, и любой сотрудник, передавая распоряжение, обязан ссылаться на его первоисточник. Это настолько входит в кровь, что даже порой проявляется на бытовом уровне. Однажды поймал себя на том, что говорю дочери: 'Кушай кашу — тебе же бабушка сказала'".
СЕРГЕЙ КОЛЯДА