В этом году рентабельность розничной продажи топлива на АЗС упала до исторических минимумов даже у крупных нефтекомпаний. Некоторые игроки даже начали говорить о возможном выходе из этого бизнеса. О том, почему падает маржа и как при этом повысить эффективность АЗС, "Ъ" рассказал директор по региональным продажам "Газпром нефти" Александр Крылов.
Фото: «Газпром нефть»
— В этом году сильно упала маржа в рознице нефтепродуктов. Насколько у вас снизились показатели?
— Если взять первый квартал, который был для нас самым тяжелым, то маржа дизтоплива в рознице упала на 90%, бензинов — на 40%. То есть в прошлом году в первом квартале у нас была розничная маржа дизеля 10%, в текущем — 1%. Самыми критичными были декабрь и январь. Тогда дизель мы продавали в рознице дешевле, чем покупали в мелком опте. Сейчас ситуация лучше, но не кардинально. Тем не менее мы сумели удержать прибыль в рознице по результатам квартала — в основном за счет сопутствующего бизнеса, выручка которого выросла на 12%. Без него, наверное, мы бы показали отрицательный результат.
— А с чем связано серьезное снижение маржи?
— Не секрет, что розничные цены — объект повышенного внимания регуляторов. Не только у нас, во всем мире так. Розничная цена бензина имеет социальное значение, как цена на хлеб. Но каких-то универсальных критериев ее формирования нет, поэтому любое повышение воспринимается не как обусловленное рынком или экономикой, а как "необоснованное завышение цен" или "ценовой сговор игроков". Биржевая цена при этом признается всеми абсолютно рыночной. В результате мы получили ситуацию, когда цены на бирже за прошлый год и вначале 2017 года выросли на 25-30%, а розничные — на 5-6%. Цена мелкого опта привязана к биржевой и почти полностью повторяет ее динамику. Поэтому весь диспаритет цен пришелся именно на розницу.
— Ожидаете ли вы дальнейшего ухудшения ситуации?
— Вряд ли она кардинально поменяется. Вопрос же в балансе продукта: продукта мало — плохо, продукта много — тоже плохо. Все ждут, что после реконструкции всех НПЗ ситуация нормализуется, я в это, честно говоря, не верю. Я думаю в другом направлении — как на этой марже попытаться все-таки заработать денег. Для нефтекомпании розница — это не центр прибыли, а гарантированный канал сбыта. У нас непрерывное производство; если сбыта нет, происходит затоваривание, производство останавливается. Поэтому наша задача — обеспечить хотя бы минимальную доходность, чтобы нефтекомпания могла через этот канал продавать свой продукт. В рознице доходность повышается в первую очередь сокращением издержек. Этим мы и занимаемся.
— Каким образом и на сколько их возможно снизить?
— Основных путей два. Первый — это увеличение продаж нефтепродуктов, второй — искать дополнительный доход. Издержки в рознице — это в первую очередь затраты на персонал и на эксплуатацию станции. Здесь эффективны могут быть различные решения, связанные с автоматизацией, которые сокращают прямые затраты почти на 45%. Еще один путь — привлечение партнеров к операционному управлению АЗС. Пилотные партнерские проекты, которые мы сделали в Петербурге, показали, что сотрудничество с профессиональным ритейлером позволяет за счет дополнительного трафика увеличить продажи топлива на 5%.
Но будущее за решением, которое позволит кратно снизить издержки. Мы для себя такое решение нашли — это сбытовая платформа. У нас есть производитель, есть потребитель, есть точка налива, есть партнеры и прочие заинтересованные стороны. Платформа, о которой я говорю,— это цифровая площадка, где любой из участников рынка моментально получает необходимое решение. Продукт на тех или иных условиях, договор на управление станцией, контракт на поставку топлива и так далее. А нефтекомпания--владелец платформы получает сбыт. Объемы при этом растут кратно за счет скорости и числа транзакций, а издержки минимальны. Как только мы такую платформу создадим, мы изменим ландшафт рынка, потому что это совершенно другой уровень борьбы с затратами.
— Кого и как планируете привлекать в партнеры?
— Есть станции, которые являются для нас идеальными, мы видим, что их потенциал мы используем полностью. Ими мы продолжаем управлять сами. Для остальных будем подбирать одну из трех партнерских моделей. Одна из них — это когда АЗС передается в аренду партнеру, который полностью ею управляет. Мы поставляем топливо, партнер отвечает за эксплуатацию и привлечение трафика. Идея в том, что для партнера наша АЗС — это в некотором роде его собственный бизнес. Он лучше знает местный рынок, клиентов, может заниматься микромаркетингом. За счет этого трафик растет более качественно. Для управления станциями, которые не приносят нам достаточного дохода от сопутствующего бизнеса при хорошем трафике, мы ищем партнера — профессионального ритейлера. С его помощью мы надеемся дозаработать на сопутствующем бизнесе, изменив стратегию предложения товаров на полке. А партнер получает трафик, то есть покупателя. Кафе и магазин внутри АЗС в этом случае работают под брендом партнера.
Есть станции, которые полностью используют потенциал трафика, но все равно являются низкомаржинальными или даже убыточными. Таких станций немного, они обычно находятся совсем в глуши. Туда не затянуть ни партнера, ни ритейлера. Здесь единственный путь — это резкое сокращение издержек. В этом случае часть функций по управлению АЗС передается частному предпринимателю или менеджерскому коллективу из числа работников станции.
— Планируете ли вы как-то менять структуру сети?
— У нас нет и не было планов по продаже розницы. Если говорить про структуру сети, то в партнерский формат мы на первом этапе планируем перевести не больше 10% станций, это 124 объекта. Из них треть — АЗС, которые мы планируем развивать совместно с ритейлером в формате c-store. Здесь мы говорим в основном о Москве и Петербурге. Число автоматических станций в ближайшие два года планируем довести до 150. Это еще примерно 12% нашей сети.