"Руководить бизнесом было сложно всегда"

О становлении петербургского бизнеса, о непростых десятилетиях с 1990-х до наших дней, об источниках сил и мотивации продолжать управлять своими компаниями спустя столько лет корреспонденту Владе Гасниковой рассказали их бессменные руководители из самых разных отраслей.

"1990-е годы — это время отсутствия системы и отсутствия знаний, время работы вслепую, время интуиции для бизнеса. Это был "бизнес на чемодане": никто не знал, что нас ожидает завтра", — рассказывает Сергей Волков, генеральный директор ГК "Невские весы".

Эти годы с большим удовольствием вспоминает Алексей Журбин, генеральный директор инженерной группы "Стройпроект". "Это было время больших возможностей, время романтики, время становления "Стройпроекта" из малого предприятия из четырех человек в мощный проектный институт. Признаюсь, что меня раздражает устоявшийся штамп — "лихие девяностые". Мы с этой "лихостью" никак не сталкивались. И никакого общения с бандитами у нас не было, бог миловал. В 1990-е годы началось формирование типичной для рыночной экономики и непривычной для России того времени роли заказчика: кто платит, тот и заказывает музыку. В советское время в нашей отрасли — транспортном строительстве — все было наоборот. Главным был подрядчик, он определял проектировщику, каким должно быть новое сооружение, чтобы ему было удобнее построить. Роль проектировщика сводилась к обслуживанию интересов подрядчика. А заказчик метался между подрядчиком и проектировщиком, умоляя их включить в свои планы работы новый объект. В это трудно сейчас поверить, но так было. В 1990-е годы все начало кардинально меняться. Заказчик почувствовал свою новую роль и новое место в строительном процессе. Стал интуитивно выбирать компании, которые были готовы выполнять его требования, а не навязывать свои. В этой ситуации гораздо привлекательнее выглядели новые молодые компании. Мы брались за любую работу, лишь бы получить заказ и удовлетворить заказчика", — рассказывает Алексей Журбин.

Основной проблемой девяностых для сферы дорожного проектирования и строительства была катастрофическая нехватка средств в бюджете, в результате которой возникал "кризис неплатежей". Государство могло заказать работу, но не было порой в состоянии ее оплатить, из-за этого многие молодые компании уходили с рынка.

В петербургском метростроении 1980-е годы помнят как время невиданных темпов работы, которые сменились безденежьем. "В 1990-е, хотя планы строительства были грандиозными — три новые ветки и более 60 станций, работы шли очень медленно, финансирования на развитие метрополитена не хватало. Это, пожалуй, было самым сложным: понимать, как сильно город нуждается в метро, и не иметь возможности работать в тех масштабах, в которых привыкли", — говорит генеральный директор ОАО "Метрострой" Вадим Александров. "Чтобы не потерять людей, мы брались за любую работу, и опыт, который мы смогли получить в этот период, нам очень пригодился в других проектах. К примеру, когда мы строили Комплекс защитных сооружений Санкт-Петербурга от наводнений", — замечает он.

Генеральному директору digital-агентства its.agency Сергею Комнатному 1990-е в целом запомнились неприглядно. "Мы начинали с нуля, и речи о выборе клиентов не было. Работа сталкивала нас с самыми необычными клиентами, в основном с представителями микробизнесов. Под стать времени среди этого пласта предпринимателей царили невежество, хамство и деспотия. Практика "кидка" была общераспространенной, а успех работы зависел от субъективных пристрастий хозяина, а иногда и секретаря. Необходимо было уйти от этого как можно дальше, и мы стали поднимать качество услуг и их стоимость. Так изменился и пул клиентов", — говорит господин Комнатный.

Сергей Гирдин, президент ГК Marvel (дистрибутор IT-оборудования), вспоминает: "Мы встретили девяностые молодыми, энергичными ребятами, студентами или вчерашними выпускниками вузов. Никто не знал, что будет со страной, поэтому мы ничего не боялись. В IT пошли те, кто окончил технические вузы и знал английский достаточно, чтобы изучать литературу о новых технологиях. Конечно, мы тогда развивались в условиях "джунглей" — в правовом вакууме и при отсутствии регулирования. Но в какой-то степени вся эта обстановка и создавала возможности для роста. Это было время, когда "слово купеческое" оказывалось важнее бумаги".

Новая эра

Начало нового тысячелетия бизнесмены вспоминают как время, когда в стране появились деньги и началось формирование законодательной базы в самых разных отраслях.

"2000-е годы стали годами расцвета страны, отрасли и "Стройпроекта". Финансовые возможности бюджета сильно возросли. В Петербурге активно реконструировались мосты через Неву, строилась Кольцевая автодорога, началось строительство Западного скоростного диаметра. В Сочи началось проектирование и строительство олимпийской транспортной инфраструктуры. Все эти объекты помогли "Стройпроекту" вырасти в большую инженерную группу: к нам присоединились коллеги из Великого Новгорода, Ростова-на-Дону, Москвы, Саратова, Сочи", — рассказывает Алексей Журбин.

Тогда же появился Бюджетный кодекс, согласно которому заказчик мог объявлять торги на проектирование и строительство только в том случае, если у него в бюджете имелись на это средства, и это способствовало уверенному развитию профильного бизнеса. Правда, началось и активное законотворчество в области строительства и госзакупок, которое привело к такому зарегулированию отрасли, что применять новые технологии стало практически невозможно.

В сфере дизайна основным трендом с середины 2000-х годов стало то, что компании "переоткрыли" самих себя, нашли какую-то специализацию, считает Сергей Комнатный. "Кто-то ушел в массовый сегмент, кто-то в эксклюзивную и сложную разработку. Кто-то стал комплексным, предлагая широкий спектр сопутствующих услуг. А кто-то, наоборот, сконцентрировался на узком направлении, например, только на дизайне или интернет-маркетинге", — поясняет он.

Александр Кузьмин основал компанию RH/Retail & HoReCa ("РусХолтс", многопрофильный холдинг, специализирующийся на ведении нетопливных бизнесов сетей АЗС) в 1993 году. "За эти годы менялись запросы клиентов, менялась сама компания, но остались общие подходы к бизнесу. Например, "честным быть выгодно". Эта стратегия не менялась у нас с течением времени. В 1990-е годы это было смешно. В 2000-е — вызывало интерес. В 2017-м — это доказанная стратегия поведения", — говорит господин Кузьмин.

Генеральный директор группы компаний "Балтийский лизинг" Дмитрий Корчагов уверен, что двадцать лет назад бизнесу было гораздо легче: было больше свободы и творчества. "Рынок находился в стадии формирования, первые предприниматели  одновременно и учились, и набирались практического опыта. Постепенно государство вводило все больше ограничений и механизмов контроля, свободы становилось все меньше. Появилась необходимость формировать в компаниях новые структуры, обеспечивающие запросы государства: компаниям приходилось увеличивать штатную численность бухгалтерии, юридических подразделений. Из-за этого эффективность бизнеса существенно снизилась. В 2000-х чиновники отличались пониманием того, что бизнесу нужна поддержка. И реально оказывали ее. Сейчас предприниматели находятся в жестких рамках разного рода законодательных ограничений и требований. Давно возникло ощущение, что ты работаешь не благодаря поддержке государства, а вопреки растущему контролирующему прессу. Во взаимоотношениях с государственными органами все чаще возникает ощущение вины, что ты априори виноват в том, что ты предприниматель. Чиновники выполняют эффективно только функцию контроля и сбора налогов, но никак не поддержки, у них нет такой задачи. Даже если бизнесмена чиновник приглашает выступить на совещании по вопросам поддержки бизнеса, это происходит в большинстве случаев формально. С конкретными предложениями потом никто не работает — в реальности они никого не интересуют", — сетует господин Корчагов.

Алексей Журбин согласен: развивать компанию сейчас сложнее, чем в непредсказуемые 1990-е годы. "Любое изменение на стадии строительства требует прохождения повторной экспертизы, а для этого нужны и время, и деньги. В то же время государственный контракт имеет жесткие сроки, фиксированную цену. В результате подрядчику легче ничего не менять в проекте, чем пойти на какую-то инновацию, выгодную и для него, и для государства. При этом в бюджетном строительстве сохранились государственные расценки. Цены на строительные материалы и механизмы у нас рыночные, а расценки на строительство — государственные. Все эти проблемы, плюс экономический кризис, привели к очень сложной ситуации на рынке транспортного строительства в 2010-е годы. Мы наблюдаем массовое банкротство строительных и проектных компаний, еще недавно очень успешных и крупных. Только в Санкт-Петербурге ушли с рынка "Мостоотряд N 19", "Мостострой N 6", "Ленмостострой", "Дорожник-92". Такая же ситуация и в других регионах. К этому добавляется еще и запредельная активность различных проверяющих органов, на которые уходит уйма времени, сил и нервов — не только у нас, но и у подрядчиков, и заказчиков", — рассказывает генеральный директор "Стройпроекта".

Сложно и просто в любую эпоху

Есть такой анекдот: в 1990-х годах многие хотели быть бандитами, в 2000-х — бизнесменами, а в 2010-х потянулись в политику, напоминает генеральный директор страховой компании "Капитал-полис" Алексей Кузнецов. "Эта шутка отражает, что в определенный период времени оказывалось на вершине пирамиды доходов и счастья. А руководить бизнесом было сложно всегда. В определенные времена были свои трудности: в 1990-е на рынке медицинского страхования была слабая конкуренция, не было понимания медицинского страхования, спрос на наши услуги был невелик. В 2000-е при росте спроса конкуренция начала обостряться, в 2010-е проблемы конкуренции остались такими же острыми, спрос замедлился, но при этом ужесточилось регулирование со стороны Центрального Банка", — говорит господин Кузнецов.

Генеральный директор "Первой мебельной фабрики" Александр Шестаков считает, что сейчас управлять бизнесом стало намного сложнее. "Все понимают коррупцию как проблему власти, а на самом деле эта проблема присутствует и в средних звеньях обычных коммерческих предприятий. Чем крупнее компания, тем сложнее контролировать коррупцию внутри нее. Это гигантская общероссийская проблема, причем раньше ее почти не было. Коррупция в бизнесе развивается годами и на сегодня является очень серьезной проблемой, которая реально мешает работать. Нам приходится тратить много времени на проверку, контроль и подбор персонала. К сожалению, люди, которые сейчас нанимаются на работу, в массе своей стали менее честными, чем в 1990-х. И управлять предприятием гораздо сложнее, чем в 1990-е: сейчас нужно серьезно заниматься рынком, а тогда нужно было иметь качественный товар, а рынок существовал сам собой. Доходы населения росли, а не падали, как в данный момент", — поясняет свою мысль господин Шестаков.

Если сравнивать сложность управления компанией в 1990-е годы (когда она была маленькой, а все ее сотрудники неопытными в бизнесе) с нынешними временами (когда коллективы разрослись до сотен и тысяч сотрудников, но при этом появились опыт и бизнес-знания), то сложно выбрать победителя.

Вопрос не в количестве сотрудников, а в изменении модели бизнеса, уверен Дмитрий Корчагов. "На начальном этапе это предпринимательская модель: руководитель заражает всех личным примером. Все работают рядом, все на виду в одном офисе. Идет накопление и обработка информации, решения принимаются быстро. Когда же в компании 700 человек и десятки офисов по всей стране, это требует абсолютно другого стиля управления, других компетенций. В такой ситуации предпринимательский дух головного офиса нужно переносить в точки продаж в других городах. И тут необходим опыт построения сложных комплексных систем. Для этого нужно уметь подбирать персонал, делегировать, контролировать, понимать, какие компетенции должны быть у сотрудника, заниматься оптимизацией процессов и организационной структуры, совершенствовать IT-платформу", — перечисляет руководитель "Балтийского лизинга".

Сложно было всегда, говорит Алексей Кузнецов. "В 1990-е была очень большая неопределенность, неясно было, что нас ждет через пять лет, будет ли существовать бизнес, компания. Сегодня ситуация в этом смысле более предсказуема, и опыт более двадцати лет сказывается. Есть понимание того, что будет происходить, но при этом есть свои нюансы. Коллектив стал гораздо больше — и донести идеологию, ценности до каждого конкретного сотрудника, как это было раньше, труднее. Это приводит к необходимости применения иных процедур и регламентов для того, чтобы компания, как и прежде, разделяла ценности, которые были заложены в основе", — считает директор "Капитал-полиса".

Генеральный директор строительной компании "БФА-Девелопмент" Людмила Коган думает, что сложнее все-таки приходится второму поколению руководителей, которым выпадает управлять уже сложившимся коллективом и крупными финансовыми потоками. "Надо суметь удержаться на плаву и не ударить в грязь лицом. Я считаю, что нашему поколению очень повезло: у нас риски росли вместе с количеством людей, за которых ты отвечаешь и на которых можешь опереться. Мы могли сами регулировать нагрузки, которые надо выдержать. Главным достижением нашей компании можно считать то, что все финансовые кризисы этих двадцати лет остались позади, а мы смело смотрим в будущее", — говорит госпожа Коган.

Где брать силы

Бессменные руководители компаний, управляющие своими компаниями больше двадцати лет, находят в себе ресурсы бороться с профессиональным и эмоциональным выгоранием. Алексею Журбину из "Стройпроекта" в этом помогает решение увлекательной задачи: подготовить к управлению компанией следующее поколение. Ведь прежде молодым руководителям сегодня по 50-60 лет.

Противостоит выгоранию развитие личностных качеств, уверен Сергей Волков из группы компаний "Невские весы". "Через обучение, внедрение новых технологий ведения бизнеса, модернизацию производства, повышение эффективности работы коллектива — через развитие компании происходит активация внутренней энергии, открываются новые возможности организма", — говорит он.

Сергею Гирдину из Marvel, кроме бизнес-вызовов, победить рутину помогает общественная и дипломатическая работа. "Уже несколько лет я являюсь почетным консулом Гвинейской Республики в Петербурге и Ленинградской области. В определенный момент я "заболел" Африкой и всем, что с ней связано. Отсюда появилась страсть к коллекционированию. Мне удалось собрать значительную коллекцию африканского искусства, которую я передал в дар Эрмитажу, сегодня она уже представлена в Главном штабе. А чтобы совсем перезагрузиться, я уезжаю на рыбалку. Ощущения от того, что поймал своего "самого большого тунца", передать сложно, знающие люди меня поймут", — делится господин Гирдин.

"Мы начинали как инвестиционная компания, тщательно прорабатывая каждую сделку. Сейчас занимаемся розничным лизингом, осуществляем десятки тысяч сделок ежегодно. Все перемены в компании происходили в непрерывном процессе, я сам менялся вместе с ней. Я сейчас и я 27 лет назад — совершенно разные люди. Что дает силы для этих изменений? То же самое, что дает силы вообще жить в этой стране. Оптимистичный настрой и вера в команду и в то, что все трудности можно преодолеть вместе. Это просто жизнь, ты делаешь то, что должен. Ты живешь и развиваешься вместе со своей компанией, своей семьей, друзьями, со своей страной", — заключает Дмитрий Корчагов из "Балтийского лизинга".