«Мы должны критически подойти ко всем объектам здравоохранения»
Дмитрий Матвеев о состоянии региональной системы здравоохранения и о способах решения выявленных проблем
По сути, главным кадровым изменением в составе регионального правительства, которое произвел глава региона Максим Решетников по итогам губернаторских выборов, стало назначение руководителя министерства здравоохранения. Им стал замминистра Дмитрий Матвеев, до трудоустройства в региональном минздраве имевший опыт работы в аналогичном ведомстве Чувашии и в правительстве Кировской области. Господин Матвеев рассказал BG о состоянии региональной системы здравоохранения и о способах решения выявленных проблем.
Фото: Коммерсантъ / Максим Кимерлинг
Фото: Коммерсантъ / Максим Кимерлинг
BUSINESS GUIDE: Дмитрий Александрович, вы поработали в здравоохранении Чувашии и Кировской области. Чем отличается система здравоохранения Пермского края? Обозначьте, на ваш взгляд, наиболее проблемные вещи.
Дмитрий Матвеев: Все системы здравоохранения похожи друг на друга, как и проблемы. Самая главная проблема в Прикамье — отсутствие взаимодействия между учреждениями здравоохранения: каждая больница стремится развивать все для себя. Но ресурсов для самостоятельного развития часто не хватает. А взаимодействовать пермские лечебные заведения не хотят. Каждая больница развивает собственную лабораторию, хозчасть, материально-техническую базу, и при этом не видит, что все необходимое для этого есть у соседнего учреждения. Раньше здравоохранение было муниципальным, поэтому понятно, что больницы развивались независимо друг от друга.
Наша задача — настроить единую систему, которая будет позволять медучреждениям совместно использовать имеющиеся ресурсы. Мы должны критически подойти ко всем объектам здравоохранения: непозволительно содержать пустые здания просто ради того, чтобы они были на балансе. Мы должны создать оптимальную модель оказания медицинской помощи, ориентированную прежде всего на пациента, и под это подстроить все здания и помещения, а не наоборот. По существу, нашей команде необходимо перевернуть систему: имеющуюся материально-техническую базу сделать ориентированной на совершенно конкретные нужды пациентов.
Сейчас в рамках одного учреждения могут работать по пять-шесть лабораторий, которые друг другу не верят, перепроверяют результаты, хотя гораздо эффективнее было бы иметь одну хорошо оснащенную лабораторию, а кровь забирать на местах. Нужна единая диагностическая база, которая использовалась бы эффективно. Сейчас же бывает так, что в одном учреждении есть маммограф, который проводит 0,3 исследования в день, а такой же аппарат в другом учреждении загружен на 100%, и на него стоит очередь. Все это надо выстраивать грамотно.
В целом для развития здравоохранения Пермского края есть все ресурсы, как материальные, так и человеческие. Обеспеченность врачами в регионе весьма неплохая — на 10% выше общероссийского уровня. Это не может не радовать.
BG: Как вы собираетесь повысить эффективность имеющихся ресурсов?
Д.М.: Начну с материально-технической базы. Мы провели полный аудит всех имеющихся ресурсов наших больниц. Свели все в единое целое, и на основании этого анализа выстраиваем систему приоритетов по инвестициям программы развития здравоохранения Пермского края. В распоряжении министерства примерно 1,1 млрд руб. на два года на ремонтные работы и покупку необходимого медицинского оборудования.
Приоритет, прежде всего, амбулаторно-поликлиническое звено. Задача — привести поликлиники в нормативное состояние и к единым стандартам: удобная зона ожидания, открытые регистратуры и все, что с этим связано. Второй приоритет — это детство (детские поликлиники, стационарные отделения в больницах).
Важна подготовка кадров, выравнивание уровня заработной платы. Средняя зарплата по краю сейчас соответствует указу президента РФ. Но мы видим серьезную дифференциацию зарплаты: есть учреждения, где зарплата врача 65 тыс. руб., есть с зарплатой 30 тыс. руб. и меньше.
BG: Почему так происходит?
Д.М.: Больницы имеют совершенно разное финансирование. Предыдущей командой в 2015 году были приняты решения большую часть финансирования направить на содержание специализированных учреждений, так называемого третьего уровня. А первый уровень — районные и городские больницы, наиболее близкие к населению, остались практически без финансирования. Именно тогда многие учреждения накопили серьезную кредиторскую задолженность, у них не было ресурсов для повышения заработной платы. В этом году министерство было занято «подтягиванием» их по уровню финансирования. На следующий год эта работа будет продолжена. Задача — максимально насытить их деньгами, не в ущерб третьему уровню.
В конечном итоге минздрав планирует свести к минимуму дифференциацию в зарплате между работниками разных больниц. Причем не так, что мы где-то будем снижать зарплату. Наоборот, отстающих будем подтягивать к тем, кто опережает. Мы понимаем, что зарплата у врачей, работающих в центральных районных больницах, и зарплата работающих в крупных специализированных, высокотехнологичных центрах никогда не будет одинаковой. Но равные по статусу больницы должны более-менее по зарплате выровняться. На следующий год у нас есть дополнительные ресурсы финансирования по системе ОМС — получится повысить зарплату врачам в среднем на 20–30%.
BG: А по эффективной маршрутизации пациентов?
Д.М.: В целом новая система маршрутизации создана. Сейчас рабочие группы пересматривают ее, чтобы сделать более эффективной, понятной. Чтобы не было двояких толкований у скорой помощи, а на вызове бригада не моталась по больницам, решая вопрос, куда бы этого пациента пристроить.
Например, по маршрутизации детских пациентов в Перми есть понимание, что специализированные детские стационары, такие как гематологические, необходимо сосредоточить в краевой детской больнице. На базе Пичугинской больницы мы хотим создать неврологический центр, где дети со всего края смогут пройти лечение. Этот центр усилят созданное реанимационное отделение, для которого будет куплено диагностическое оборудование. На базе детской больницы №3 в Перми планируем открыть emergency-центр (неотложной помощи), куда «скорая» сможет привозить в приемно-диагностическое отделение детей с острыми заболеваниями. Здесь будет решаться их дальнейшая маршрутизация: либо они от нескольких часов до трех суток получают определенные услуги и выписываются, если не потребуется последующая госпитализация. Если мы видим, что требуется — обеспечим круглосуточную госпитализацию. То есть в этом центре необходимо будет концентрировать специализированную помощь.
Плюс в планах создание единой системы стандартов подходов к лечению. Многие методики, применяемые в лечебно-профилактических учреждениях, морально устарели, не соответствуют принципам доказательной медицины. Это тоже надо пересматривать.
BG: Ранее звучала информация о том, что учреждения здравоохранения в проблемных территориях будут объединены в медицинские кластеры. Расскажите подробнее о проекте.
Д.М.: Объединение учреждений — это не самоцель. Наша задача, как я уже говорил, научить учреждения совместно использовать имеющиеся ресурсы. Вариантов может быть несколько. Например, взаимодействие на договорных началах, не делить пациентов на своих и чужих, а совместно использовать лаборатории, хозслужбы. В некоторых территориях предпочтителен вариант, когда мы создаем из имеющихся учреждений кластер. Объединяя учреждения, первое, что мы получаем — сокращение расходов на управление, исключение дублирующих служб (лаборатории, прачки, пищеблоки, хозблоки, транспортные расходы). Освободившиеся ресурсы направляем на покупку современных медикаментов, материалов и на увеличение зарплаты медицинских работников, обеспечиваем в рамках кластера единые подходы к оказанию медицинской помощи, маршрутизации. Такой механизм создан сейчас в лечебных учреждениях Кизеловского угольного бассейна (КУБ), но там тоже есть как положительные результаты, так и моменты, которые требуют доработки. Мы постоянно держим руку на пульсе, принимаем решения, как улучшить медицинскую помощь, понимаем, что нам надо контролировать ситуацию, чтобы больницы работали более эффективно. Мы вводим новшества, понимаем, что делать дальше по этому направлению.
Такой же кластер создан в Коми-округе. Жители Кудымкара получают более-менее качественную медпомощь, а население Кудымкарского района, которое уже обслуживается ЦРБ, качественной медпомощи вообще не видит: разрозненные корпуса, определенные финансовые проблемы. Сейчас мы это все объединили, создали на этой базе мощную больницу, которая будет заниматься не только Кудымкаром, но и Кудымкарским районом, контролировать работу всех больниц по всему округу.
BG: Это новое юрлицо?
Д.М.: Да, это объединили Кудымкарскую ЦРБ и окружную больницу в единое юридическое лицо.
BG: Главврач из Кудымкара?
Д.М.: На самом деле кудымкарский главврач приехала к нам и сказала, что боится груза ответственности и нуждается в помощи. Поэтому она ушла на должность заместителя, а главным врачом мы поставили Сергея Лопатина, ранее возглавлявшего Суксунскую ЦРБ, одну из наиболее эффективно функционирующих в Прикамье больниц. Используя весь свой опыт и знания, Сергей Лопатин выстраивает сейчас там единую систему оказания медпомощи.
BG: Создание какого-либо юрлица при этом обязательно?
Д.М.: Нет, это как один из вариантов. Например, в том же самом Чайковском возникли волнения по поводу объединения: детская больница не захотела объединяться со взрослой. Мы приехали и говорим, что не ставим самоцелью их слияние, но они должны обеспечить единую систему оказания медпомощи во всем муниципальном образовании. А не так, что в самом Чайковском дети охвачены обслуживанием в детской больнице, а в районе дети вынуждены обслуживаться во взрослой, не имея доступа к детской. Это тоже неправильно. Чайковская горбольница и Чайковская ЦРБ до февраля 2018 года должны обеспечить совместную работу, чтобы никакие интересы детей ни в городе, ни в районе не были ущемлены и были внедрены единые подходы к оказанию медицинской помощи.
BG: Какие есть проблемы с пилотным проектом объединения больниц в КУБе?
Д.М.: Проблемы есть, но нет нерешаемых. Сейчас возникла необходимость доставки пациентов. Даже если часть медицинской помощи будет сконцентрирована в Губахе, то возникает проблема обратной доставки пациентов. Например, больного привезли для оказания неотложной помощи в Губаху, услуги оказали, а дальше он вынужден ехать своим ходом назад. Работа опять в двух направлениях: первое — разговариваем с министерством транспорта по поводу увеличения числа межмуниципальных маршрутов, второе — создаем свой санитарный транспорт, который будет заниматься как раз этими пациентами, чтобы они не оказались брошенными и доставлялись до места лечения и обратно. Это тоже все будем создавать.
BG: А лично для себя вы очертили какой-то период, за который станет лучше в нашем здравоохранении? Какая-то реперная точка у вас есть?
Д.М.: Во-первых, надо определиться, что такое «лучше». Здравоохранение ведь довольно консервативно. Изменения в отрасли идут всегда тяжело, ввиду того что лозунг «Всегда так было!» превалирует во всей системе. Есть понимание того, что любой проект, перед тем как дать какие-то результаты, должен долго оттачиваться. Например, внедрили проект «Новая поликлиника», и только через полгода получили определенный эффект: население говорит, что стало легче записаться, а врачи «выдохнули», когда часть непрофильной работы отдали другим людям. А это всего лишь промежуточный результат. Объединение больниц КУБа улучшило доступность к узким специалистам — за девять месяцев этого года проведено в четыре раза больше консультаций краевыми специалистами, чем раньше. Если мы ставим глобальной целью снижение смертности населения, то это минимум три года. Мы ставим для себя полугодовые отметки, делаем срез: что улучшилось, а что ухудшилось, в какую сторону нам двигаться. А руку на пульсе мы держим постоянно.
BG: Как вы относитесь к партнерству здравоохранения с частным бизнесом?
Д.М.: К партнерству с частным бизнесом отношусь очень хорошо, но на равных правах. Чтобы это не было в ущерб государству, а было взаимовыгодное и полноправное сотрудничество. Не просто «забрать из булочек изюм» — как говорит Максим Геннадьевич (Решетников. — BG), а нести полное бремя ответственности.
Если говорить про тот же самый аутсорсинг, он возможен при выполнении двух правил: повышение качества при тех же самых затратах государства либо сохранение качества при снижении затрат. В этом случае можно сказать, что государственное партнерство с бизнесом обоюдовыгодное. Другое партнерство нам не нужно. Мы с удовольствием идем на проекты, когда следуют этим двум правилам. Мы понимаем, что частник будет работать намного эффективнее, имея государственного партнера, а главврач не должен быть специалистом по автотранспорту, ремонту, бензину, стирке, у него банально не хватит времени на медицинскую часть.
BG: А такие проекты, как у владельца группы «Феникс» Евгения Фридмана? Построить больницу за частные деньги — это не фантастика?
Д.М.: Нет, это — не фантастика, эти партнеры вышли с частной инициативой по заключению концессионного соглашения по строительству корпуса неотложной помощи (emergency). Мы сейчас этот проект прорабатываем, смотрим финансовую составляющую, какие обязательства должно взять на себя государство, какие — частный партнер. Я не исключаю, что этот проект тоже будет реализован.
BG: На следующей неделе заканчиваются контракты более чем у 50 главврачей. Их продлят?
Д.М.: Мы проанализировали деятельность всех главных врачей всеми специалистами минздрава. Могу сказать, что у большинства контракты будут продлены. Есть главные врачи, которые достигли предельного возраста, и мы не можем их оставить на руководящих должностях, но это счет на единицы. Мы должны понимать, что сегодня главврач — не какая-то почетная должность, не просто награда за предыдущие заслуги, а очень тяжелый труд, разнонаправленный, не только медицинский, но и финансовый, управленческий. От работы главного врача в итоге зависит почти все.