Институт стратегии Брюса Хендерсона международной консалтинговой компании The Boston Consulting Group (BCG) определил меры, которые необходимо принимать компаниям, рассчитывающим на сохранение жизнеспособности в долгосрочном периоде. Эксперты отмечают, что сейчас наиболее уязвимы как раз крупные и успешные фирмы, давно и прочно занимающие на рынке лидерские позиции.
Фото: Александр Коряков, Коммерсантъ
Почивание на лаврах — верная дорога к краху
В исследовании, посвященном сохранению жизнеспособности компаний, специалисты отмечают, что «то, что раньше позволяло организациям добиваться успеха, не поможет сохранить и преумножить этот успех в будущем». В ситуации повышенной политической, социальной и технологической неопределенности рычаги создания стоимости компаний будут кардинальным образом меняться, считают эксперты. Чем старше и крупнее компания, тем выше вероятность того, что она будет слишком запрограммирована на рутинное управление.
Под жизнеспособностью компании эксперты понимают способность одновременно расти и переосмыслять собственный бизнес даже тогда, когда текущие позиции кажутся надежными, а показатели эффективности достаточно высоки. Именно это является единственным возможным путем для сохранения лидерства в сегодняшних условиях.
В числе основных факторов сохранения жизнеспособности BCG называет:
- умение постоянно находить и разрабатывать новые возможности для роста;
- способность переосмыслять себя и собственный бизнес;
- понимать, какие ресурсы и навыки необходимы в текущий момент и уметь их наращивать.
Рост является непременным условием устойчивого создания стоимости компании и активов. Если в краткосрочной перспективе стоимость можно создавать за счет оптимизации издержек или активов, или путем умелого управления ожиданиями инвесторов, то единственный рычаг долгосрочного создания стоимости — это рост выручки.
В докладе приводится пример таких компаний как Kodak, которые в какой-то момент потеряли умение и способность расти, постоянно адаптируясь к меняющейся конъюнктуре. В результате такие компании ждет неминуемый, и нередко неожиданный для многих, крах.
Рыба гниет с головы
В этой связи исследователи считают, что руководству компании необходимо идти на решительные шаги для обеспечения факторов, способствующих сохранению жизнеспособности.
Во-первых, руководители должны трезво и беспристрастно оценить текущий уровень жизнеспособности компании, ответив для себя на следующие вопросы:
- каков потенциал роста и развития планируемых новых проектов в текущей ситуации с учетом давления конкурентов;
- насколько текущая стратегия отвечает целям долгосрочного развития; что делает компания в данный момент для развития своих технологических возможностей;
- готовы ли вы идти на риск, делая ставку на новые таланты.
Следующий шаг для руководства — укрепление существующих или поиск новых источников роста. Для этого необходимо создать условный портфель возможностей для роста. При этом в таком портфеле должен находиться сбалансированный набор активов и проектов, разнесенный по времени и степени рисков.
Чтобы создавать подобный диверсифицированный портфель, руководству компаний необходимо развить в себе готовность воспринимать возможные неудачи и создавать внутри компании мотивацию для развития новых идей.
В качестве примера приводится крупная японская рекрутинговая корпорация Recruit Holdings, которая входит в число самых успешных в стране за последнее время. Рост выручки компании за минувшие пять лет в Японии, где рост ВВП за этот же период колебался вокруг нулевой отметки, составил в среднем 20%. В этой компании существует специальная программа New Ring — любой сотрудник может выдвинуть на рассмотрение акционерам свое предложение по развитию компании в рамках ее бизнеса. За год от сотрудников поступает около 1 тыс. бизнес-планов, наиболее удачные премируются.
Главное правило — никаких правил
Еще одним шагом для руководства исследователи считают готовность отходить от стратегии, которая уже стала классической для данной зрелой компании. При этом необходимо разработать систему оценки новых бизнес-планов, их рисков и развития в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.
При этом эксперты отмечают, что никогда нельзя забывать об инвестициях в технологии. И относится это не только к компаниям, работающим на высокотехнологичном или смежных рынках.
В качестве успешного примера приводится компания MasterCard, которая своевременно инвестировала в новые технологии. Это помогло ей безболезненно пережить довольно быстрый переход мирового финансового рынка с наличных платежей на безналичные и мобильные платежи.
Еще одним важным шагом, на которые должно быть готово руководство — пойти на то, чтобы нарушить привычный образ жизни внутри компании до того, как он подвергнется влиянию внешних негативных факторов.
Во главу угла должно быть поставлено выживание компании, что может достигаться не только ее разделением, выделением или продажи части активов, но и слиянием с другой компанией. Стратегия M&A может быть использована и для поглощения быстрорастущих конкурентов, либо компаний, которые могут оказать негативное внешнее воздействие на бизнес.
В качестве примера упоминается слияние корпорации Disney с компанией компьютерной анимации Pixar. Эксперты отмечают, что «это помогло Disney внести "здоровый непокой" в свой бизнес, найти новые возможности для роста и научиться чему-то новому».
Руководство компании должно быть готово к тому, чтобы не ограничивать себя в подходах к развитию компании. Эксперты сравнивают это со способностью некоторых людей одинаково свободно владеть как правой, так и левой рукой — амбидекстрией. Отмечается, что в бизнесе амбидекстрия очень важна для зрелых компаний, которые таким образом могут оперативно воспользоваться новыми возможностями, появившимися на рынке и безболезненно вносить изменения в структуру компании.
Примером может служить китайский производитель бытовой техники Haier, который в 1980-х чуть не обанкротился, но сейчас является одним из мировых лидеров рынка. Перестроиться ей помогла реформа внутренней структуры руководства — конгломерат отошел от вертикальной модели к горизонтальной, создав более 2 тыс. самоуправляемых частей и подразделений. Это помогло каждому из таких самоуправляемых подразделений действовать как автономная компания, оперативно решая вопросы и находя стратегию, которая подходила под соответствующую нишу рынка.