В конце мая акционеры «Связного» и «Евросети» — группа SLV Олега Малиса и «МегаФон» соответственно — закрыли сделку по слиянию розничных сетей. Главой объединенной компании стал президент «Евросети» Александр Малис. В первом интервью в новой должности он рассказал “Ъ” о переходе сетей на единый бренд, открытии новых салонов и конкуренции с другими сегментами розницы.
Фото: Глеб Щелкунов, Коммерсантъ
— Переговоры об объединении «Евросети» и «Связного» шли много лет. Почему процесс занял столько времени?
— Мы делали шаги по этому объединению с 2011 года. А первые идеи появились еще в 2008 году. Процесс был долгий, сложный и эмоциональный. Не все верили, что это возможно. Было много переговоров, много споров и сложностей со структурированием сделки. Но, слава богу, закончилось тем, что объединение произошло.
— «Евросеть» по количеству салонов всегда обгоняла «Связной», почему все же было принято решение сделать основным брендом его?
— Это условие, при котором сделка вообще могла произойти. По-другому объединение сделать было невозможно. Мы исходили из того, что лучше объединиться так, чем не объединиться никак.
С моей точки зрения, решение отказаться от бренда «Евросеть» не самое рациональное, хотя есть много объяснений, почему оно правильное.
— Что произойдет с «Евросетью» через 15 месяцев?
— Магазины будут работать под новым, очень современным брендом, который мы разрабатываем.
— Вы оценивали, что ребрендинг компаний потребует около 5 млрд руб. На что именно пойдут эти деньги, какие будут статьи затрат?
— Когда мы говорим о ребрендинге, в нашем случае это гораздо больше, чем просто переделка магазинов. Мы понимаем, что сам способ потребления изменился. Изменилось то, как человек делает выбор. Магазины работают в существующем формате больше 20 лет, и сегодня это немножко динозавры. Люди по-другому стали потреблять, им нужно увидеть не только сам товар, но и интеграцию различных товаров и услуг между собой. Например, использование носимых гаджетов со смартфонами, их взаимодействие с тем, что мы называем виртуальной реальностью.
Малис Александр Адольфович
В таком смысле наши магазины нового формата начинают быть больше похожи на социальную сеть, но офлайнового варианта. Самое сложное, что стоит за этим,— это подбор максимально нужных и полезных для человека индивидуальных решений, интегрированных между собой. Это большая интеллектуальная работа.
— Будет использоваться искусственный интеллект?
— Мы видим, что раньше при составлении матрицы наш категорийный менеджер разделял все население на 10–15 групп в зависимости от потребностей. Но в будущем — это тысячи групп. И обработать их вручную даже сейчас уже невозможно. Это могут сделать только системы, основанные на нейронных сетях, которые анализируют большие объемы данных и составляют профили. При анализе больших данных искусственный интеллект находит такие группы, которые человеку даже в голову не придут. Но именно так можно создавать настоящее индивидуальное предложение.
Наша задача не просто в том, чтобы человек реализовал свои потребности, а чтобы он сам как личность с помощью нашего товара реализовался. То решение из набора товаров и услуг, которое мы будем подбирать индивидуально, должно помогать достичь максимальной эффективности во всех сферах его интересов. И получать максимальное удовлетворение от жизни. И в этом мы хотим не иметь границ.
Например, сейчас сложно в Москве получить удовольствие от вождения больше, чем за рулем Tesla. И мы даем такую возможность. Это редкий случай, но в общем наша задача — сделать так, чтобы человек мог с нашей помощью реализоваться в любом смысле. Тогда он будет доволен.
— Технологии, о которых вы говорите,— анализ больших данных, нейронные сети — уже работают?
— Есть технологии, которые уже начали работать, например анализ матрицы или прогнозные машины. Пока это только начало пути, хотелось бы пройти его быстрее. Работает приложение для наших продавцов, с помощью которого они получают статистику и задания, а также видят собственный потенциал. Это тоже важное технологичное решение, которое делают роботы. Сравнивая различные магазины, они показывают продавцу, насколько он полно использует свои возможности. Ну и множество других технологий.
— Их внедрение также потребует средств?
— Мы находимся в том мире, где деньги, конечно, вещь важная, но интеллектуальное наполнение гораздо важнее. Например, возьмем SpaceX — то, что они сделали, находится за гранью того, что технологически могли считать вообще реализуемым еще десять лет назад. Но огромный интеллектуальный потенциал решил нерешаемую задачу. В нашем мире идеи притягивают деньги.
Когда мы говорим о ребрендинге, да, технически поменять мебель и перекрасить стены стоит денег, а вот придумать, как это будет работать с точки зрения технологий, деньгами не оценить.
— К формату шоурума стремятся все ритейлеры. В чем ваше отличие?
— Безусловно, наш магазин всегда был шоурумом. И сегодня многие заходят просто посмотреть, что новенького. Новинка — не просто выход очередной черной коробочки с экраном. Суть — то, что внутри этой коробочки, то, к чему она может подключиться. Поэтому показать товар — только часть задачи. Технологии постоянно дают новые возможности. Например, я заметил, что постепенно почти перестал пользоваться электронной почтой, хотя пересылаю гораздо больше файлов, чем раньше. Это мелочь, но тоже сдвиг. Чтобы быть конкурентным в нашем мире, надо пользоваться технологиями, а они меняются очень быстро. В социуме существует конкуренция между личностями, и каждая личность может полностью реализовать себя сегодня только с помощью технологий.
— Вы раньше отмечали, что конкуренция между сетями уже стала необоснованной. Почему?
— Мы видим, что конкурировать начали сегменты. Это мировой тренд, связанный с моделью использования интернета. Люди стали по-другому встречаться, общаться, посещаемость больших торговых центров во всем мире падает.
Возьмем операторскую розницу. Она нужна, чтобы обслуживать собственного клиента и продавать сим-карты. Если розница больше 2,5 тыс. магазинов, каждая проданная сим-карта становится очень дорогой для оператора. Сегодня видно, что весь операторский сегмент больной. Теряются десятки миллиардов рублей, чтобы поддерживать раздутые продажи. Но сегмент существует, и он создает конкуренцию. Есть другой сегмент — гипермаркеты. Они давно ушли в омниканальность и интернет, и мы видим определенное снижение интереса, но это большая часть рынка.
Наш сегмент отличается широкой географией присутствия. Человеку нужно взаимодействовать между цифровым миром и реальным, например, получить товар, отправить деньги, получить подпись и так далее. Таких действий довольно много, и их проще делать где-то по пути. А это как раз мы — место контакта материального мира и виртуального. Такое место становится все важнее для людей. Мы видим, что большие онлайн-игроки уже начали кооперироваться с офлайновыми.
— Каковы ваши планы по числу салонов? В последнее время операторы их сокращали.
— Есть около 400 локаций, которые нам интересны и где нам надо открывать магазины. Те салоны, которые нужно закрыть, мы уже давно закрыли, остались только те, которые нужны.
— Местоположение салонов «МегаФона» влияет на вашу стратегию?
— У «МегаФона» своя стратегия. Это оператор, и его задача — иметь магазины там, где он обслуживает покупателя, а наша задача — иметь магазины там, где они прибыльны. Иногда это могут быть соседние локации, а иногда очень далекие друг от друга.
— У «Связного» есть сеть Cstore. Она сохранится?
— Она будет существовать. Это хороший бизнес, у него есть своя немаленькая ниша, и мы будем только развивать его.
— Как вы относитесь к продаже сим-карт? Останутся ли они в обновленной рознице?
— Безусловно, это часть нашего бизнеса. Мы будем продавать их, как и все остальное.
По отношению к операторам мы прозрачны. Это означает, что нам все равно, как он называется, какого цвета бренд, нам важны нормальные коммерческие условия.
То есть мы никого не продвигаем больше и готовы сотрудничать со всеми.
— Возможно возвращение МТС в вашу розницу?
— Мы готовы сотрудничать с МТС, у нас нет никаких преград, чтобы работать.
— Будет ли, на ваш взгляд, продолжаться снижение продажи сим-карт?
— Мы уже лет семь подряд говорим о том, что продажи сим-карт должны снизиться. Пока сильно не снизились.
— В 2017 году о снижении отчитались «МегаФон» и МТС.
— Общее снижение пока всего на несколько процентов, а надо бы вполовину.
— С 1 июня в России вступил в силу закон, направленный против серых сим-карт. Он запрещает операторам пополнять балансы корпоративных сим-карт с личных балансов пользователей. Каким может быть отток абонентов у сотовых операторов в результате этих мер?
— То, о чем мы говорим, это так называемые колхозы (ситуация, когда несколько абонентов объединяются, чтобы получить корпоративный тариф.— “Ъ”). Это бизнес, который к нам не имеет никакого отношения, он существует сам по себе внутри операторов. Поэтому, наверное, так поступить правильно с точки зрения регулирования, и я понимаю, почему регулятор захотел так сделать. На наш бизнес это никак не повлияет. Думаю, что и на операторский тоже сильно не повлияет.
— Какая сейчас структура выручки у «Связного»? Что приносит основной доход?
— Нет чего-то одного основного. Заработок на товарах, услугах и финансовых сервисах сопоставим. Понятно, что оборот финансовых сервисов — это 80%, если не больше. Но если брать структуру маржинальности, то она очень равномерно распределена между товарами, услугами и финансовыми сервисами.
— Будете ли расставлять приоритеты, менять эту структуру?
— Мы много лет говорили, что хотим увеличивать долю нетоварных категорий, и сейчас видим, что пришли к оптимальной структуре. Нужно развивать каждое из этих направлений.
— Финансовым сервисом в «Евросети» была программа «Кукуруза». Останется ли она в обновленной сети?
— «Кукуруза» останется. К сожалению, последние несколько лет мы развивали ее недостаточно. Я уверен, что это лучшее предложение на рынке с точки зрения сервиса и наполнения. Но пока об этом не так много людей знают. И тут мы, конечно, недоработали. Будем исправлять.
— Когда планируете консолидировать отчетность «Евросети» и «Связного»?
— Существует юридический и технический процесс. Налоговая берет на это несколько месяцев. После этого все будет консолидировано. До конца года должны, конечно.
— Какое сейчас положение по кредитным обязательствам у «Связного» и «Евросети»?
— На момент сделки по «Евросети» чистый долг был ноль.
— А у «Связного»?
— У «Связного» кредитная нагрузка за 2017 год сильно снизилась.
— Сколько потребуется времени, чтобы сократить долг до нуля?
— Я не думаю, что наш долг должен быть ноль. Нужно понять, что дешевле: иметь оборотный капитал и платить процент банку или иметь собственный оборотный капитал. Это вопрос распределения денег в пользу погашения долга или в пользу дивидендов. В этом нужно иметь здоровый баланс.
— Будут ли контракты с вендорами оборудования перенесены в объединенную компанию?
— Понятно, что за последние годы наши контракты стали очень близки по условиям. Сейчас получится, что объединенная компания будет правопреемником по всем договорам.
— В продажах смартфонов вы будете делать ставку на какие-то определенные сегменты? Операторы концентрируются на продажах оборудования 4G.
— Жизнь научила нас не делать ставки. Мы понимаем, что потребительское поведение часто меняется. Наша задача — реализовывать потребности. И это, наверное, главное в нашей работе.
— Раньше рынок мобильной розницы рос за счет активного подключения и продаж сим-карт, потом за счет продаж телефонов. Что теперь?
— Чтобы продавать сим-карты, операторам приходится делать много сложных движений, лишь бы всучить сим-карту. И в принципе это бессмысленный бизнес.
Сама структура операторской розницы во всем мире направлена прежде всего на обслуживание. Как только она начинает заниматься большим, в том числе излишне активной продажей сим-карт, это приводит к очень серьезному удорожанию каждой проданной сим-карты. Сегодня продажа телефонов также приносит только убытки, если посчитать все расходы. Операторы могут что-то перекладывать в капитальные затраты, но в принципе каждый проданный телефон для оператора убыточен.
У нас все ровно наоборот. Нам нет необходимости держать какой-то магазин только ради продажи сим-карт. Мы его просто закроем и поставим в том месте, где он будет прибыльным. И наш магазин должен быть прибыльным каждый период времени просто от своей операционной деятельности. И у нас расположение магазина, его площадь, товарное наполнение, количество продавцов — все определяется тем, что он должен быть всегда прибыльным.
— Как вы в таком случае видите дальнейшее развитие рынка?
— Я всегда говорил, что я вижу рынок так: это четыре оператора, один крупный федеральный игрок и какие-то совсем маленькие игроки в каждом регионе. Ну и сегмент гипермаркетов.
— А обострится ли конкуренция в связи с тем, что «М.Видео» решил запустить свою сеть мини-магазинов для продаж электроники?
— Не первая попытка, поэтому — посмотрим.
— Раньше у «Евросети» и «Связного» были планы выхода на биржу, однако этого не произошло. Планируется ли расширить число акционеров объединенной компании путем IPO?
— Сейчас нам просто это не нужно. А в будущем вопрос должны решать акционеры, не только менеджеры. Сегодня у нас достаточно финансовых ресурсов, чтобы воплотить те идеи, которые есть. IPO — это точно не вопрос как минимум ближайшего года.