"Ребрэндинг — это переодевание на ходу"

Председатель правления Доверительного инвестиционного банка Илья Юров рассказывает, почему было принято решение о смене брэнда.

— Смена названия — далеко не самое важное изменение. По большому счету речь идет не о ренэйминге, не о репозиционировании, не о ребрэндинге даже, а о построении брэнда практически с нуля, заново.

Можно выделить три основных фактора, побудивших нас заняться построением брэнда и сделать это именно сейчас. С одной стороны, развитие нашего бизнеса достигло того этапа, когда необходимо внести изменения в бизнес-модель. До недавнего времени мы развивались как узко специализированный финансовый институт и обслуживали интересы очень ограниченного числа клиентов. Специфика нашего бизнеса такова, что каждая сделка — это отдельный проект, который делается под конкретного клиента с учетом его специфики. Вы понимаете, что это отчасти ограничивает алгоритмизацию и унификацию бизнес-процессов. То есть алгоритм имеется, но он довольно сложный. Сегодня мы "нарастили мышцы" — организационные, технологические, кадровые — и это позволяет нам в рамках выбранной той же специализации предложить свои услуги уже не только лидерам экономики, но и компаниям, лидирующим в отдельных отраслях и регионах. Таким образом круг наших потенциальных клиентов возрастает в пять, а то и в семь раз. Ясно, что те маркетинговые стратегии, которые исправно работали при прямых коммуникациях, нацеленных на клиентов, которые нас хорошо знают, не будут выполнять своих функций, когда нужно привлечь новых клиентов. А значит, нам нужны в том или ином виде массовые коммуникации. Адресные, точечные, но массовые, а не личные. Такие коммуникации должны быть интегрированными, транслировать цельный и ясный образ бизнеса. То есть необходим брэнд, тот самый узнаваемый образ.

— В принципе смена бизнес модели — сама по себе достаточное основание для того, чтобы подумать о маркетинге. А что еще?

— Вторая причина достаточно прозрачна и также вытекает из логики развития бизнеса и перспектив рынка, как мы их понимаем. Для нас важно зафиксировать и обозначить ту позицию лидера финансовой индустрии, которую нам удалось занять. Это особенно важно, если принять во внимание, что для финансовой индустрии во всем мире характерна тенденция к унификации услуг и технологий. Ясно, что пока Россия не вполне преодолела отставание от Запада во всем, что касается развития инвестиционной или, шире, финансовой инфраструктуры, можно добиваться успеха за счет инновативности, за счет внедрения новых технологий, новых продуктов.

Но уже сегодня ясно, что в обозримой перспективе различия в уровне сервиса между ведущими банками станут пренебрежимо малы. Именно на этом этапе узнаваемость брэнда, эффективность маркетинга станет едва ли не решающим конкурентным преимуществом. Тут мы не одиноки: все крупнейшие игроки в финансовой индустрии тратят сейчас на брэндинг серьезные деньги — несмотря на сложные времена в экономике и на финансовых рынках. Знаете, в любом бизнесе, а в нашем в особенности, успех состоит не только в том, чтобы лучше конкурентов понимать, что происходит, но и в том, чтобы делать это чуть раньше, чем они.

— Вы всерьез полагаете, что, когда по-настоящему крупные банки придут в Россию, речь пойдет о конкуренции? Или, как всюду в Восточной Европе, они просто вытеснят местных игроков на периферию?

— Я уверен, что те позитивные макроэкономические тенденции, которые сейчас оказывают влияние на развитие рыночной ситуации, приведут международные финансовые институты на наш рынок. И приведут очень скоро. Пока они чаще действуют в России предоставляя ограниченный набор сервисов и не готовы направлять сюда серьезных ресурсов. Все решения принимаются не здесь, а там, где находятся их штаб-квартиры: в Лондоне, Нью-Йорке, в Цюрихе. И это пока позволяет локальным игрокам, при всем нашем отставании с точки зрения масштаба, технологии или квалификации, держать свои позиции. За счет быстроты реагирования, за счет близости к клиенту. Но очень скоро те же Citigroup, Morgan Stanley будут представлены в России не одним-двумя сотрудниками, а всей совокупностью своих ресурсов. Более того, мы по мере сил этому способствуем, продвигая банковскую реформу, в частности изменения в законодательстве. Приход западных банков обозначит качественные сдвиги в развитии инфраструктуры экономики. Ясно, что конкуренция изменится качественно. Ясно, что выдержат ее немногие — те, кто готов к борьбе и понимает, как с максимальной эффективностью воспользоваться своими конкурентными преимуществами: знанием рынка, тонким пониманием психологии и запросов местных компаний, лояльностью клиентов. Собственно, это и стало третьим соображением, заставившим нас взяться за построение брэнда — он обеспечит нам твердую позицию в сознании клиентов. Нас уже будут знать. И пускай западные игроки доказывают, что они лучше. А пока, мне кажется, у нас есть все предпосылки, чтобы не затеряться в этой конкуренции. По итогам прошлого года банк снова стал ведущим игроком на рынке долгового капитала. Это важно. Лидер, как правило, выигрывает при любых изменениях рынка.

Мы никогда не старались развивать продукты и сегменты рынка, обеспечивавшие наибольшую добавленную стоимость сегодня. Мы ставили для себя задачу строить инвестиционный банк исходя из логики развития экономики, исходя из ее завтрашних потребностей. Это приносит свои плоды. Сегодня мы в расчете на одного сотрудника зарабатываем существенно больше, чем те же Goldman Sachs или Morgan Stanley.

— Да, в десятки раз. Но мы и работаем на рынке, который несопоставимо меньше по объему и еще не сформирован. То есть свои шансы мы используем эффективнее. При этом мы понимаем, что сохранить темп можно только тем же способом, каким мы его набрали. То есть лучше других видеть новые возможности, первыми рисковать и продвигать новые технологии, осваивать новые рынки. А брэнд — это прежде всего способ, так сказать, капитализировать достигнутые успехи. Но и инструмент повышения лояльности клиентов, уровня знания рынка о банке.

— Для начала мы наняли профессионалов в области маркетинга и коммуникаций. Потом мы потратили некоторое время на то, чтобы прийти к единому и взвешенному пониманию того, как именно должен работать этот брэнд. Это важно. Мы не пытались придумать, как он будет выглядеть, мы шли от функции. И только располагая крепкой командой и неким видением того, что мы намерены получить в итоге, мы обратились к экспертам. Нам нужен был некий непредвзятый взгляд на наш бизнес. Не хотелось, затевая такую большую историю, упустить что-то важное или неправильно оценить важность каких-то факторов. Мы выбрали компанию Interbrand — лидера и пионера брэндинговой индустрии. Вывод, сделанный специалистами, в целом соответствовал нашим ощущениям: с точки зрения экспертов, в России не существует ни одного "правильного", полноценного финансового брэнда.

Мы понимали, что быть в таком деле первыми — это и уникальный шанс, и серьезный вызов. Задача была увлекательной и сложной: оказалось, что в процессе осмысления своих маркетинговых целей мы встаем перед необходимостью не просто создать стройную систему носителей нашего послания, но и внести существенные коррективы в повседневную деятельность. Образ компании должен быть единым во всем — от макета визитных карточек до стандартов делового общения и оформления офиса. Оглядываясь назад, я радуюсь, что не в полной мере понимал, за какой гуж мы беремся. Вы пробовали переодеваться на ходу? А представьте себе, что предметов одежды у вас сотни и менять их нужно синхронно, не прекращая деловых переговоров и производя благоприятное впечатление на собеседника. Тогда вы поймете, что такое ребрэндинг.

— В банковском бизнесе доверие и расположение клиента, положительный образ компании в его глазах — едва ли не главный актив. И тенденция во всем мире такова, что стоимость финансовых брэндов продолжает расти. Например, по оценке того же Interbrand, доля брэнда в рыночной стоимости JP Morgan Chase составляет 20%; Merrill Lynch — около 30%. В России о расчетах пока говорить трудно. Рыночной стоимости финансовых институтов пока не существует вообще, если не считать Сбербанка. Для того чтобы повысить рыночную стоимость брэнда, ее надо сначала иметь. Тогда и посчитаем.

— Есть косвенные критерии. Так, Interbrand по нашему заказу оценивал не стоимость брэндов, а активность финансовых институтов в средствах массовой информации. Был проведен media и PR-аудит. Таким образом мы получили точное представление о том, насколько хорошо целевая аудитория знает о нас и насколько это знание соответствует реальной расстановке сил и тому, как мы хотели бы выглядеть в глазах наших клиентов. Вполне очевидно, что создание нового брэнда позволит нам повысить эффективность своей коммуникации. Пока что критерии оценки у меня не количественные, а качественные. Если нам удается осуществить свои планы, требующие высокого уровня знания наших потенциальных клиентов о банке, если недостаточная осведомленность или неверный образ банка не встает у нас на пути, значит, мы решили свои проблемы прежде, чем они возникли. Как можно оценить стоимость предотвращенной неприятности?

— Понимание важнее цифр. В цифрах результаты можно будет оценить только тогда, когда у нашего банка, который будет теперь называться Инвестиционный Банк Траст, появится свободный поток акций, когда акции будут покупаться и продаваться. Вот тогда можно будет говорить о материальной стоимости нашего брэнда. При этом мы отдаем себе отчет, что о брэнде надо "заботиться". Это процесс, рассчитанный не на один год и требующий серьезных инвестиций.

Так вот, о цифрах: создание и запуск нового брэнда обошлось банку примерно в $1 млн. Это ощутимая сумма, но по большому счету она вполне укладывается в рамки стандартного маркетингового бюджета. Вопрос в подходе: латать костюм или сразу сшить новый. Мы выбрали второй путь.

— Сшить костюм — полдела. Нужно, чтобы его заметили и оценили. Вы не боитесь, что отпугнете своих нынешних клиентов? И как сделать, чтобы рынок привык к новому имени?

— Не боюсь. Своих клиентов мы обо всем происходящем предупредили задолго до запуска. Более того, именно они помогали нам на начальных этапах проектирования брэнда, любезно отвечая на вопросы интервью, участвуя в исследованиях. У нас есть программа действий не только на период запуска брэнда, но и планы по его развитию. Мы обо всем подумали.