Банки консолидируют нематериальные активы

В последние несколько лет в банковской отрасли идет консолидация активов, которая сопровождается процессом ребрэндинга. Его цель — подчеркнуть, с одной стороны, что все подразделения одной банковской группы предлагают те же услуги, что и материнская компания, а с другой — что глобальный брэнд предлагает одинаково высокий уровень обслуживания независимо от места расположения его филиалов. Этот процесс уже коснулся подразделений многих крупных мировых банковских групп, в частности, UBS, HSBC, Rothschild, Barclays, Credit Suisse, Citigroup, BBVA.

Barclays меняет цвет для работы с частными клиентами

Несколько больших европейских банков в прошлом году провели ребрэндинг своих подразделений по управлению активами с целью укрепить свои позиции на этом высококонкурентном рынке. Один из ведущих банков Великобритании, Barclays, решил изменить внешний вид своего подразделения по работе с частными клиентами Barclays Private Clients. Новый дизайн, подготовленный для Barclays британской компанией по развитию брэндов Corporate Edge, решен в новой для Barclays серебристо-белой гамме (фирменный цвет банка — ультрамариновый). Существенно изменилось оформление брошюр подразделения: отныне фотографии в нем будут черно-белыми, тогда как издания других подразделений банка остаются цветными.

Стив Киван, глава отдела по работе с клиентами в Barclays Private Clients, говорит, что решение о смене имиджа было сделано по результатам исследования предпочтений клиентов, проведенного после объединения подразделений банка, занимающихся управлением частными средствами: "Клиенты хотели, чтобы Barclays Private Clients остался частью банка, но был выведен из сегмента розничного обслуживания".

Дэвид Риддл из Corporate Edge, возглавлявший этот проект, отметил также, что необходимо было выделить подразделение по работе с частными клиентами, оставаясь при этом внутри брэнда Barclays: "Важно было подчеркнуть не то, что Barclays Private Clients является самостоятельной организацией, а то, что предоставляемые ею услуги — это особое предложение для специфической категории клиентов. Исследование показало, что основной брэнд Barclays уже имеет глобальную структуру и востребованные клиентами качества, поэтому было бы ошибкой начинать развитие брэнда с нуля".

UBS и CSAM объединяют активы под одним брэндом

Развитие внутри основного брэнда стало ключевым принципом и ребрэндинга подразделений по управлению активами крупнейшего швейцарского банка UBS. В результате такие известные региональные брэнды, как Brinson Partners, Brinson Advisors and Brinson Canada в Северной Америке, а также Phillips & Drew в Великобритании и UBS Asset Management в Азиатско-Тихоокеанском регионе были объединены под одним брэндом — UBS Global Asset Management (UBS Global AM). Самостоятельными остались такие узкопрофильные дочерние компании банка, как GAM, O`Connor, DSI, UBS Timber и UBS Realty. Философия и процедура инвестирования в процессе ребрэндинга не пересматривались. По мнению Джона Фрэйзера, главы UBS Asset Management, ребрэндинг "поможет усилить позицию компании на рынке инвестиций, позиционируя ее как мирового лидера с неограниченными глобальными возможностями для инвестиций".

Credit Suisse Asset Management (CSAM), другой крупный игрок на рынке управления активами, также осуществил ребрэндинг своих подразделений, работающих в этом сегменте. Три его филиала, бывшие дочерние компании канадской Sun Life Financial, которые CSAM приобрел в 2001 году, включают пенсионные фонды, управление институциональными активами, управление недвижимостью и частными инвестиционными фондами. Теперь они получат новое имя, отражающее название материнской компании. "Объединенная компания усилит позиции CSAM в Великобритании, благодаря чему возрастут наши возможности действовать глобально",— говорит Джо Галлахер, глава CSAM.

"Нацистский ребрэндинг" HSBC

Еще в 1998 году швейцарский HSBC, второй крупнейший банк в мире, начал проект по ребрэндингу, целью которого была унификация принципов деятельности и имиджа его многочисленных подразделений. А в марте прошлого года банк начал кампанию по репозиционированию себя как "локального мирового банка". Цель ее — представить брэнд HSBC как банк, который хорошо знает особенности бизнеса в разных уголках мира и разных культурах и потому лучше всего способен удовлетворить потребности своих клиентов в глобальном масштабе.

Питер Стрингхэм, генеральный менеджер по маркетингу при HSBC, руководил проектом по унификации 7000 филиалов HSBC в 81 стране и глобальному ребрэндингу 19 разных банковских брэндов в 79 странах. "Один консультант по развитию брэндов назвал этот проект 'нацистским ребрэндингом', имея в виду, что осуществление его проводится с большим нажимом и даже неуважением к другим брэндам группы во всем мире",— говорит господин Стрингхэм. Однако такое давление он считает оправданным, поскольку постепенное осуществление проекта растянулось бы на полстолетия.

Господин Стрингхэм начал с того, что попытался найти нечто общее, что объединяло бы многочисленные подразделения компании. На встрече 40 маркетинговых специалистов, работавших в разных офисах компании, было предложено 22 сценария развития брэнда. "У меня было такое чувство, будто я меняю все четыре мотора на 747-м, находясь в воздухе. Но вместе с тем было ощущение, что мы можем вернуть утраченные возможности",— говорит он. Проведенные исследования показывали, что в сравнении с конкурентами, которые часто подчеркивали свою национальную принадлежность (Citibank — очень американский, Barclays — очень британский, Deutsche Bank — немецкий), HSBC характеризовался преимущественно как иностранный или международный банк. Это и стало отправной точкой ребрэндинга: глобальный банк, предоставляющий услуги с учетом местной специфики.

Большая трудность заключалась также в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников компании, довести до каждого преимущества работы в компании, которая является глобальным брэндом. Это помогло при решении других задач. В частности, необходимо было преодолеть и такое препятствие, как разницу в правилах, по которым работают финансовые учреждения в разных странах — они затрудняли проведение одних и тех же трансакций. И здесь как раз требовалась поддержка персонала, поскольку решение этой проблемы не в том, чтобы изменить инструкции, а в том, чтобы банк сам взялся за преодоление большей части этих проблем.

Rothschild пересматривает брэнд

С 1 октября 2002 года известный банковский дом Rothschild начал осуществление проекта по стратегическому пересмотру своего брэнда в мировом масштабе. Проект был заказан компании Interbrand.

В результате проведенного Interbrand исследования его авторы пришли к выводу, что имя и визуальное представление компании не являют собой целостного и последовательного концепта — в отличие от сильно выраженной внутренней корпоративной культуры. Таким образом, корпоративные ценности и независимость экспертного мнения, характерные для Rothschild, не доводились в адекватной форме до внешнего мира. Не удивительно, что представления о банке не отражали реального положения дел. В ситуации увеличивающейся консолидации рынка это приводило к ослаблению позиций банка.

Было предложено построить новую идентичность исходя из семейного наследия и ценности самого имени Ротшильдов. Двойная структура — два квадрата перед именем, изображающие пять стрел из фамильного герба и инициалы (NM и R, представляющие две семейные ветви, основавшие бизнес в континентальной Европе и Великобритании),— является составной частью логотипа. Различия сознательно не подчеркиваются. Это, по замыслу авторов, позволяет тем, кто знаком с историей компании, ассоциировать себя с той ее частью, которую они знают. Для тех, кто не столь осведомлен о ее прошлом, ключевым элементом остается имя — Ротшильд.

Новый брэнд таким образом сохраняет связь с фамильными традициями, способствует узнаваемости всех офисов компании, а также подчеркивает такие ценности, как качество, интеллектуальная мощь и независимость мышления. Черно-белые фотографии, ясный шрифт, тонкая цветовая гамма и элегантность, с которой все это объединено в ансамбль, подчеркивают непреходящую ценность этих качеств при современной и динамичной манере их подачи.

Ребрэндинг продолжается

В этом году продолжился процесс ребрэндинга других известных банковских брэндов, в частности Citigroup и крупнейшего банка Испании BBVA. Каждая из дочерних компаний этих банковских групп работает на своем региональном рынке многие годы и добилась на нем значительных успехов, как, например, Citibank в Малайзии, однако в ходе начатой в 2000 году кампании ребрэндинга региональные филиалы получили возможность подчеркнуть выгоды принадлежности к такой мощной финансовой структуре, как Citigroup.

То же можно сказать и о ребрэндинге дочерних компаний BBVA. Например, замена имени чилийского филиала BBVA Banco Bhif на BBVA должно, по мнению руководства, расширить долю рынка банка за счет привлечения клиентов с высоким доходом. До сих пор в этом сегменте преобладали глобальные брэнды, такие, как Citibank. Изменение названия сопровождается масштабной рекламной кампанией.