|
Посредники в белых халатах |
 |
| Фото: АЛЕКСЕЙ КУДЕНКО, "Ъ" |
"В бизнес пришла медиация"
Медиацией, как мне рассказали, называется разрешение бизнес-конфликтов без судебного разбирательства, но со специалистом-посредником. Их и называют медиаторами, хотя можно было бы назвать и, например, третейскими судьями.
Но дело не в названии. Задача медиатора — найти приемлемые для спорящих сторон варианты урегулирования конфликта. Разумеется, прежде медиатору приходится узнать его причину — или причины, если их несколько. А затем медиатор предлагает сторонам взаимовыгодные решения, с которыми они не могут не согласиться. Не в том смысле, что медиатор — это как дон Корлеоне. Просто раз уж деньги на медиатора потрачены, то пропускать его советы мимо ушей как-то глупо, даже если они и не блещут оригинальностью.
Психолог Алексей Крылов, директор одной из московских компаний, специализирующихся на медиации, тщательно скрывает фирмы и имена бизнесменов, которые хоть раз к нему обращались за помощью. Как доктор.
Действительно, это хорошее сравнение. Как у докторов есть клятва Гиппократа, так у медиаторов есть профессиональная этика. Конечно, если медиаторы начнут на всех углах трубить о курьезных случаях из практики отечественного бизнеса, то благодарная аудитория им будет обеспечена. Но тогда клиенты перестанут им доверять и обращаться к ним. А мнение клиентов для медиаторов очень важно.
— Ведь мы не предлагаем свои услуги с помощью обычной рекламы,— поясняет психолог Алексей Крылов.— Клиенты рекомендуют нас своим коллегам, те — партнерам, партнеры — своим друзьям. Так формируется наше портфолио, как я это называю. Репутация и доверительные отношения с клиентами в нашем деле самое главное.
Но мне все-таки удалось выведать у Алексея Крылова один пример из практики. Я ему твердо пообещал не называть имена и адреса. Случай уникальный. Год назад серьезный конфликт возник между двумя столичными оптовыми компаниями, торгующими медицинским оборудованием. Они предлагали один и тот же ассортимент, но та, что поменьше и понеизвестнее, цену называла пониже, а та, что побольше и поизвестнее,— повыше.
Трудно предположить, чем бы закончилась эта история, если бы не медиаторы, участвовавшие в почти безнадежных переговорах. Они предложили весьма неожиданное, я бы даже сказал, оригинальное решение, а именно попросту поделить рынок. После этого, согласитесь, бессмысленно спорить о ценах. И с тех пор, утверждает Алексей Крылов, на столичном рынке медицинского оборудования воцарились мир и согласие. И все благодаря медиаторам.
Других примеров заслуг медиаторов психолог Крылов мне не рассказал. Зато кандидат психологических наук Мария Олехнович из Санкт-Петербурга (тоже медиатор, между прочим) вспомнила подходящую историю.
История такая. Менеджер одной довольно известной в городе фирмы узнал, что неожиданно впал в немилость начальства и вскоре будет уволен. Не теряя времени, он снял крупную сумму денег со счетов компании и с этой суммой скрылся.
Его начальство (или уже не начальство даже?) поступило правильно, рассказывает психолог Олехнович, что обратилось не в милицию, а в компанию по оказанию медиаторских услуг. Медиатор рекомендовал такое вот интересное решение: вор возвращает деньги и увольняется, а фирма не предъявляет ему никаких претензий.
Самое интересное, что довольно известная в городе на Неве фирма на это согласилась. Правда, загвоздка вышла с менеджером. Он, говорит Мария Олехнович, хотя и согласился вроде на такой вариант, но денег так до сих пор не вернул. И вообще все еще скрывается.
— Но это исключение из правил,— констатирует кандидат наук Олехнович.— В 80% случаев вмешательство медиаторов — залог успеха. А этот случай еще раз доказывает, что успех невозможен, если одна из сторон не готова к компромиссу.
Примерно так думают почти все медиаторы и бизнес-консультанты. Но вообще в России очень трудно работать, сами знаете.
— Если на Западе бизнесмен, уходя с неудавшихся переговоров с партнерами, решает, что завтра пришлет к ним своего адвоката, то у нас он скорее обратится за помощью к киллеру,— делится со мною наблюдениями бизнес-консультант из Москвы Дина Лопатина.— Но мы все-таки уже начали цивилизоваться. В бизнес пришли конфликтология и медиация. Хотя юридическая база для исполнения этих методик у нас до сих пор гораздо менее совершенна, чем на Западе.
И тут уж медиаторам и бизнес-конфликтологам приходится изворачиваться, не полагаясь на федеральное законодательство. Так, например, они советуют своим клиентам включать в договоры пункт об обращении к медиатору при спорных вопросах. Тогда, поясняет Дина Лопатина, и клиенты спокойны, и медиаторы без дела не сидят.
А пока у них не то чтобы очереди. Между тем услуга абсолютно эффективная и не такая уж дорогая. В Москве один час работы специалиста стоит $100-300. Но если съездить в Санкт-Петербург и там проконсультироваться, то можно прилично сэкономить: цены-то на порядок ниже. Один час работы петербургского бизнес-консультанта стоит всего 150 руб. Но, например, Марина Олехнович не думает, что это мало.
— Работая даже за небольшие деньги,— говорит Мария Олехнович,— мы все равно получаем прибыль. Это не демпинг — просто мы хотим сделать наши услуги доступными для всех.
"Мы два дня проводили с ними ассессмент"
Совсем другое дело ассессмент. Это, знаете ли, стандартизированная комплексная оценка поведения руководителей и рядовых сотрудников, эффективности их взаимодействия и соответствия поведения коллектива нормам корпоративной культуры.
Я, честно скажу, даже записал, когда кандидат наук Олехнович все это произнесла. Потому что сразу запомнить сложно. А чтобы понять, попросил пояснить на простом примере. Мария Олехнович на этот раз решила привести успешный пример. Но тоже про менеджера.
— Одного молодого менеджера,— тут она слегка запнулась,— повысили в должности. Сделали начальником отдела, в котором он был совсем недавно равным среди равных. Нагрузка огромная, а квалификации никакой. Сотрудники стали плохо к нему относиться, сам он замкнулся в себе и на всех обозлился. Его старые товарищи тоже начали раздувать конфликт — в общем, зашло все очень далеко, отдел был почти парализован.
Но коллегам Марии Олехнович удалось восстановить работу отдела. Потратив немало времени на анализ ситуации, специалисты посоветовали руководителям компании перераспределить должностные обязанности в проблемном отделе.
Я так понял, что молодой менеджер просто перестал быть начальником отдела. Но прямо об этом Мария Олехнович говорить не стала.
Алексей Крылов рассказал про конфликтный случай в другой компании — между прочим, работающей на рынке услуг связи. Там простым анализом ситуации обойтись не удалось — пришлось организовать двухдневный тренинг с персоналом.
Дело, казалось бы, примитивное: сотрудницы двух отделов не могли решить, в чьи должностные обязанности входит общение с клиентами по телефону. Между тем последствия были ужасны: дозвониться до компании стало практически невозможно. А какие же без этого услуги связи? А тут еще один из отделов пообещал полностью уволиться.
Руководство фирмы призвало на помощь бизнес-консультантов. И они не подвели.
— Мы два дня жили в загородном пансионате,— описывает работу психолог Крылов,— и проводили с ними ассессмент. Это включало в себя ролевые игры и тесты, которые позволяют анализировать ситуацию и выработать необходимые рекомендации.
— Мы установили,— рассказывает финал этой удивительной истории Дина Лопатина,— что суть конфликта заключалась всего лишь в дублировании функций, и, применив системный подход, добились поразительного эффекта: каждый занялся своим делом. И конфликт был исчерпан.
Конечно, компании с неразговорчивыми девушками в штате пришлось расстаться с приличной суммой. За два дня работы в загородном пансионате консультант, рассказала Дина Лопатина, заработал около $2000.
— На первый взгляд, может показаться, что это очень большая сумма,— говорит медиатор Лопатина,— но представьте себе, каковы были бы расходы компании, если бы девушки уволились! Только поиск новых сотрудниц через кадровое агентство потребовал бы гораздо больших средств.
Так на практике помогает людям ассессмент. Но совсем не обязательно, что за помощью к асессорам надо обращаться только при наличии конфликта в компании.
— Цель ассессмента персонала,— разъясняет Алексей Крылов,— сделать измеримой "человеческую" часть бизнеса. Для этого разработаны комплексные методики, позволяющие весьма точно сказать про конкретного сотрудника, каков его потенциал, чего от него ждать в той или иной ситуации, насколько точно он соответствует своей должности.
Но тут опять все упирается в российские традиции. Еще не все отечественные бизнесмены хотят звать бизнес-консультантов, чтобы все точно знать про каждого конкретного сотрудника.
— Действительно, для хорошего руководителя,— признает Алексей Крылов,— большая часть такого отчета не новость. Но, знаете ли,— не весь. Вот доказывающий это случай из нашей практики.
Я заблаговременно пообещал не называть имен и названий.
— Подводя итоги исследования одной очень крупной организации,— продолжил психолог Крылов,— мы особо отметили двух сотрудников. Результаты ассессмента показали тревожный уровень нелояльности к свой фирме одного из ее достаточно высоких руководителей. И именно в тот день, когда мы сообщили об этом, этот человек крупно подставил свою фирму и был немедленно уволен...
В чем тут заслуга ассессмента, я не очень понял.
— Другой сотрудник,— тем временем продолжал психолог Крылов,— наоборот, скромно сидел на низкой должности, и никто не обращал на него внимания. Мы же обнаружили у него яркое мышление и замечательные организаторские способности. И сейчас он руководит сразу двумя отделами.
Про то, как сложилась бы его карьера, если бы не был немедленно уволен сотрудник с "тревожным уровнем нелояльности", я, честно скажу, спросить постеснялся.