Командные установки

Подходы к подбору сотрудников меняются каждое десятилетие. Новые требования к деловым и личным качествам будущего коллеги появляются не только у нанимателей, но и у специалистов, чувствующих себя уверенно в профессиональном плане. Эксперты сферы HR проследили, как менялись критерии обеих сторон с течением времени, и поделились своими наблюдениями с корреспондентом BG Валерием Грибановым.

За последние двадцать лет процесс найма персонала изменился кардинальным образом. Ключевую роль в этом преображении сыграла цифровая революция. Причем трансформации происходят как для работодателя, так и для соискателей. У HR-специалистов появилось больше инструментов для поиска, обработки и взаимодействия с потенциально интересными кандидатами, начиная с известных сайтов о работе и заканчивая социальными сетями, мессенджерами и специальными программами для автоматизации этого процесса.

На рынке подбора персонала появилось множество игроков, которые не только выступают посредником между компанией и соискателем, но и создают совершенно новые виды деятельности в HR-сфере. "Есть профильные кадровые агентства и аутстафинговые компании, они уже давно решают нужды корпоративных кадровых служб. Но теперь появились и специалисты по карьерному планированию, по составлению и продвижению резюме, всевозможные консультанты и коучи — это отдельная большая тема",— говорит Светлана Пронина, директор по персоналу АО "Гольфстрим охранные системы". Она также обращает внимание на то, что в последнее время существенно изменились требования к кандидатам. "Сегодня недостаточно быть просто специалистом в своей области. Компании отдают предпочтения соискателям, которые обладают знаниями в смежных областях, проходят специализированное обучение, повышают свою квалификацию, получили дополнительное специализированное или бизнес-образование",— указывает госпожа Пронина.

Погоня за "скилами"

Вслед за изменением качества жизни, потребностей рынка и появлением новых возможностей для профессионального развития изменилось и отношение кандидатов к своей карьере. Оно стало более осознанным и ответственным. Появилось понятие "планирование карьеры" с помощью консультантов, и этот сегмент рынка активно развивается. Кроме того, у специалиста есть возможность выбирать не только компанию, где он будет работать, но и формат взаимодействия, наиболее ему подходящий. Это может быть проектная работа, периодические долгосрочные командировки за рубеж, переезд в регионы, удаленная работа или частичная занятость, работа в нескольких проектах в различных компаниях одновременно.

С развитием рынка, технологий и возможностей профессионального обучения и трудоустройства в прошлом остаются истории, когда человек несколько десятков лет работает в одной организации. Стремительно меняющийся рынок требует новых специалистов, подходов, мышления, а следовательно, и нового персонала.

В то же время и сотрудник заинтересован в постоянном развитии, в реализации своего потенциала в новых сферах, в охвате различных граней своей профессии и освоении смежных областей, поэтому ищет компанию, которая готова предложить ему такие возможности. "Такая "подвижность" сотрудников приводит к естественному желанию компаний привлечь и сохранить на предприятии лучших при помощи различных мотивационных инструментов. Сегодня потенциальному кандидату, помимо финансовой мотивации, предложат дополнительный соцпакет, который ограничен только возможностями компании. От оплаты проезда к месту работы и питания до предоставления детям места в детском саду и бесплатного отдыха за границей за счет компании",— рассуждает Светлана Пронина. Она подчеркивает, что работодатель уделяет большое внимание soft skills кандидата, то есть всему, что открыто не проявляется, но способствует эффективной работе внутри команды. Теперь важно уметь выстраивать общение с коллегами и партнерами, эффективно участвовать в решении командных задач, оперативно осваивать массу бизнес-ролей, качественно работать в режиме многозадачности, проявлять гибкость мышления и высокий уровень коммуникативной грамотности, полагает эксперт.

Требовали "как положено"

Зульфия Юпашевская, директор департамента кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing, считает, что в последние годы происходит снижение гендерного и возрастного неравенства. "Ситуация все еще далека от идеала, но она очевидно меняется в лучшую сторону. Я все еще помню вакансии, где от соискателя требовалось экономическое и юридическое образование. При этом такой кандидат должен быть не старше 30 лет. Еще одна положительная тенденция — "обеление" российских компаний. В 2000 году лишь 10-15% рынка жили на "белых" зарплатах. Сейчас эта доля выросла до 50%",— подсчитала она. По этой причине выросло число трудовых споров между работодателями и сотрудниками, что тоже, полагает госпожа Юпашевская, можно назвать положительным изменением: у людей появилась возможность регулировать свои отношения в рамках действующего законодательства и отстаивать свои права. "Если сравнивать процесс найма, то двадцать лет назад определяющим фактором при закрытии вакансий был уровень доверия, а не навыки или знания. Поиск кандидатов был часто закрытым, специалистов искали через знакомых. К счастью, сегодня ситуация изменилась: при подборе работодатели ориентируются на опыт и образование человека, а не его связи с руководством",— говорит она.

Вырос и уровень знания языков. Руководитель отдела ALTA Personnel Анна Ганюшина вспоминает: "Когда в Россию пришли первые иностранные работодатели (Coca Cola, Pepsi и другие), появилось новое требование — владение английским языком. Языки всегда были востребованы, но тогда никто и не думал, что опытный бухгалтер, логист или начальник смены может быть не взят на соответствующую должность исключительно из-за способности объясняться на английском. В итоге стоимость специалистов с его знанием выросла на 30-50%, и этот разрыв сохраняется до сих пор".

Впрочем, на первых порах это требование не всегда было оправданно. Юрий Моша, руководитель компаний "Русская Америка" и "Второй паспорт", рассказывает, как с наступлением офисной эпохи все пытались копировать Запад и делать все "как у больших". "Представления о том, как это должно выглядеть, были смутными. Понятно было, что нужно предъявлять какие-то требования к кандидатам, но какие именно, мало кто понимал. Они брались с потолка, переписывались из соседних, особо респектабельных объявлений. Поэтому случались курьезы вроде требования высшего образования для уборщицы ("у нас такая дорогая сантехника, вдруг она ее сломает"). Еще всем немедленно понадобилось знание английского языка. Никто не знал зачем, просто положено. Моя знакомая устраивалась секретарем в фирму, явно не имеющую никаких международных партнеров. На вопрос: "Где конкретно на этой работе будет использоваться английский?" ей, после долгого раздумья, ответили: "Ну вот вы же будете пользоваться компьютером. А там смотрите, сколько английских слов: file, copy, delete"".

Елена Яхонтова, профессор кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления (ВШКУ) РАНХиГС, вспоминает, что требования к соискателям нередко отражали причуды принимающего решения руководителя или собственника. "Так, один заказчик к соискателям на должность грузчика выставил такие требования, как наличие высшего образования, отличные знания английского языка и ПК, свидетельство мастера спорта и водительские права с категориями. Ни один из нормальных претендентов данным требованиям не соответствовал, под них подошел только один спившийся бич (бывший интеллигентный человек), но работник из него был никудышный",— рассказывает она.

В те времена мало кто из работодателей понимал, что бизнес-ландшафт постоянно меняется, говорит партнер компании "Контакт" (InterSearch Russia) Ольга Сабинина. "Сегодня для успешного выполнения работы нужны одни навыки, а завтра будут необходимы совершенно другие: от сотрудников в первую очередь требуются гибкость, умение осваивать новое, желание развиваться. В конце 1990-х на эти качества мало кто обращал внимания — всем нужны были кандидаты, которые уже занимали аналогичную позицию и делали аналогичные проекты. Классическая история наблюдалась при поиске менеджеров по продажам: все хотели специалиста, который уже работал с конкретным клиентом и продавал аналогичный товар. И в недоумении замирали от вопросов "Почему успешный кандидат, который уже все это делает, должен перейти к вам?" Действительно, двадцать лет назад многие наши заказчики считали, что по итогам интервью только они принимают решение, и искренне удивлялись, когда кандидаты отказывались от предложения",— рассказывает госпожа Сабинина. Ей запомнился процесс поиска директора по продажам в крупнейшей российской IT-компании. "Коллеги решили устроить кандидатам стрессовое интервью: пригласили семь директоров и договорились, что у каждого из них будут постоянно звонить только что появившиеся мобильники. За 45 минут интервью представители заказчика прерывались на ответы на телефонные звонки 17 раз. Кандидат, с которым я была на встрече, вел себя очень достойно, но по итогам не только отказался от дальнейших переговоров, но и много лет после этой встречи блокировал закупки у этой IT-компании в банке, куда вскоре вышел IT-директором. Сегодня ситуация изменилась: компании понимают, что выбирают не только они, но и их, а получить хорошего сотрудника можно только в случае обоюдного интереса",— делится госпожа Сабинина. Еще одно отличие сегодняшнего дня, говорит она,— скорость и роль личного восприятия: раньше решения принимались быстрее и значительно более субъективно. "В 1990-х почти не использовались структурированные интервью, инструментальные тесты, интервью по компетенциям и даже сбор рекомендаций, которые сегодня составляют классический набор методов оценки кандидата. Нам приходилось иметь дело со всяческими неформальными и откровенно странными возражениями со стороны заказчиков: "Мне кажется, что кандидатка ищет не работу, а мужа: она пришла на интервью в слишком короткой юбке", "Проверьте, что у кандидата традиционная сексуальная ориентация, иначе мы его не возьмем". Интересно, как я смогла бы это сделать?"-- недоумевает госпожа Сабинина.

Время прикладных знаний

Некоторые критерии оценки соискателей входили в моду с появлением иностранных компаний, но со временем в российской действительности обесценились. Так, на протяжении почти десяти лет (в начале 2000-х) важным требованием к потенциальным топ-менеджерам было наличие диплома MBA. Причем котировались только дипломы определенных школ, например, London Business School или Stanford Graduate School of Business). Сейчас это требование редко встретишь в числе обязательных. "В общем и целом основное отличие "тогда" и "сейчас" заключается в том, что прежде дипломы и сертификаты имели большее значение, а сейчас намного больше внимания уделяется именно опыту и достигнутым результатам. Работодателю важно, чтобы человек был способен выполнять ту или иную работу на протяжении долгого времени, сохранять лояльность к компании и решать поставленные задачи. На первое место выходят опыт, навыки, личные качества, ценности и цели",— поясняет Анна Ганюшина.

Меняется и подход к обучению сотрудников. В прошлые годы, вспоминает госпожа Юпашевская, чаще всего работодатель организовывал курсы для специалистов отделов продаж и рекламных агентов, но представители других профессий были вынуждены учиться самостоятельно в процессе работы. Сейчас компании все больше времени уделяют развитию персонала, предлагая им внутренние или внешние программы обучения. Да и сами программы стали адекватнее. "Мы почти пережили этап "бессмысленных и беспощадных" тимбилдингов. А те, что остались, уже не отпугивают своей неуместностью. Все-таки за последние 10-15 лет все эти вещи научились адаптировать к российским реалиям",— считает господин Моша.

Когда все это было в новинку, полученные знания зачастую применялись бездумно. "Вдохновленный тренингом в столице руководитель возвращался к себе в регион и ставил перед кадровиком задачу срочно найти психологов и оценить всех поголовно. Что конкретно надо оценивать, местные психологи решали сами по ходу дела. Результаты своего психологического тестирования они сдавали кадровику, который потом не знал, что с этими результатами делать дальше. Не мог на это ответить и руководитель. Трудовой коллектив какое-то время лихорадило от неизвестности и слухов, производительность труда падала, но со временем ситуация приходила в норму сама по себе. Но все участники убеждались во вредности оценки персонала,— приводит пример Елена Яхонтова.— Что касается обучения, то и здесь в ряде компаний процесс был бессистемный и не очень привязанный к бизнесу. Нередко ко мне обращались руководители с вопросом, что новенького и интересного я проводила в других компаниях, просили и у них провести такой же тренинг. На мой вопрос: "А вам это зачем? У вас другие задачи...", отвечали: "И нам пригодится, и сотрудникам будет интересно". Последнее слово ключевое. Зачастую обучение воспринималось как форма поощрения персонала".

Сегодня даже с учетом актуальных тенденций — сокращения числа молодых специалистов, увеличения работников предпенсионного и пенсионного возрастов, снижения уровня безработицы — специалисты должны обладать определенным багажом профессиональных компетенций, высоким уровнем мотивации, гибкими навыками и быстро адаптироваться к изменениям в технологиях и бизнес-процессах, резюмирует руководитель пресс-службы HeadHunter по Северо-Западу Ирина Жильникова.

Результаты опроса, проведенного Службой исследований HeadHunter среди представителей топ-менеджмента российских компаний, подтверждают эти тенденции. В глазах собственников и руководителей бизнеса дефицит сотрудников с достаточным сочетанием развитых профессиональных и личных навыков значительно опережает такие риски в работе с персоналом, как текучесть, рост затрат на персонал. "Сегодня работодатели не готовы выбирать между "профессионалом" и "хорошим" человеком,— заключает госпожа Жильникова.— Подобный подход к кадрам, приемлемый для советского времени, устарел".