|
"Мы отделались малой кровью" |
 |
| Фото: ВАСИЛИЙ ШАПОШНИКОВ, "Ъ" |
-- Как вы пережили те события пятилетней давности?
— Как и все: с трудом, но пережили. Чтобы адекватно оценить прошедшие пять лет, нужно просто сравнить ситуацию тогда и сейчас. В 1998 году у нас было шесть магазинов, которые в общей сложности посетили за год 7 млн покупателей. Сегодня у нас 40 магазинов, и мы надеемся обслужить в них в этом году 35 млн покупателей. Общая площадь магазинов в 1998 году составляла 27 тыс. кв. м, а на конец 2002 года — уже 153 тыс. кв. м. Розничный товарооборот составлял $80 млн, а 2002 год мы закончили с показателем $300,5 млн. В нынешнем году хотим наторговать $420 млн.
— Звучит так, будто дефолт обошел вас стороной.
— Я бы сказал иначе: мы, можно сказать, отделались малой кровью. У нас был минимальный заем валютных средств. Единственный валютный кредит, не очень большой, мы довольно быстро сумели погасить уже в 1999 году. Но я знаю многие компании, которые из-за роста валютного курса обанкротились.
Однако и для нас, как и для всех остальных, это были очень тяжелые времена. Больше всего запомнилось поведение покупателей, которое напрочь развеяло утверждение идеолога реформ Егора Гайдара о том, что свободные цены на свободном рынке разом избавят страну от дефицита. За считаные дни после 17 августа покупатели вымели из магазинов все! Многие поставщики прекратили поставки — не знали, по какому курсу работать с розницей.
— Было ли у партнеров и контрагентов понимание того, что необходимо вместе спасать ситуацию, находить компромиссы? Или каждый спасался как мог?
— Мы с нашими поставщиками сумели найти верные решения. Например, делали оговорки в договорах: мол, если ситуация будет меняться так-то и так-то, значит, будем гасить обязательства так-то и так-то. Но одну серьезную ошибку мы все-таки совершили — через неделю после кризиса мы ввели "у. е." И тут же стали терять остатки покупателей: люди приходили в супермаркет и тут же разворачивались — ну нет у них у. е. Мы поработали так с неделю и вернулись к рублевым ценам. Естественно, это создало колоссальные трудности в работе — каждую ночь приходилось менять ценники. Это при том, что в наших супермаркетах в то время продавалось 25 тыс. наименований товаров!
— Как отразился кризис на финансовых показателях компании?
— Мы не разорились. Сеть, существующая с 1994 года, наработала большой запас прочности, который, как мы теперь уверены, поможет нам пережить любые катаклизмы. Однако нельзя отрицать тот факт, что послекризисные годы нам пришлось провести в состоянии застоя. Судите сами: товарооборот за 1997 год — $78 млн, за 1998 год, как уже говорилось,— $80 млн, за 1999 год — всего $75 млн, причем построено в том году было всего два новых магазина. Дело в том, что строительство новых магазинов велось исключительно на собственные средства, компания отказалась в той ситуации прибегать к заемным средствам.
К 1998 году покупателей "Седьмого континента" можно было разделить на две категории: людей богатых и зарождавшийся средний класс. Среди последних преобладали наемные профессионалы, имевшие работу и неплохую зарплату и уже начавшие чувствовать себя состоятельными. И вот этот средний класс больше всего и пострадал — люди неожиданно стали бедными и безработными. Мы потеряли этот сегмент. Поэтому в 1999 году сеть "Седьмой континент" посетили только 8 млн покупателей — всего лишь на миллион человек больше, чем за предыдущий год.
— Пришлось ли вам вносить изменения в ассортимент?
— Из ассортимента исчезли целые блоки товарных позиций. Больше всего пострадали импортные вина, а также качественный рыбный ассортимент, дорогая гастрономия, фрукты. Сразу после кризиса было принято решение срочно увеличить долю отечественной продукции. Надо сказать, что до кризиса российская пищевая промышленность пребывала в незавидном положении, она была задавлена конкуренцией со стороны импортных продуктов. И в этом смысле кризис сыграл для отечественных пищевиков положительную роль. Достаточно сказать, что если в 1999 году доля отечественной продукции составляла в нашей сети 12-20%, то в 2001 году она возросла до 45%, а сейчас составляет 65%.
— Когда вы почувствовали, что начинается новый подъем?
— Застой закончился в 2000 году. Сказались стабилизация политической и экономической жизни, выборы нового президента. Люди почувствовали, что жизнь налаживается, и это настроение сразу отразилось на активности покупателей. В 2000 году мы открыли семь новых магазинов, доведя их общее число до пятнадцати, а сеть обслужила почти вдвое больше покупателей, чем в предыдущем,— 15 млн человек. И в последующие годы сеть росла теми же темпами: в 2001 году добавлено еще семь магазинов, число посещений увеличилось до 25 млн, в 2002 году — еще девять магазинов и 35 млн посещений. В нынешнем году мы намерены построить 20 новых магазинов. В свою очередь, мы тоже приложили усилия, чтобы привлечь покупателей,— изменили ценовую политику, стали открывать магазины в спальных районах. Все это дало нам огромный рост товарооборота в последние три года. И в русле пожелания президента об удвоении ВВП к 2010 году надеемся и дальше расти вместе со всей страной — процентов на 40-50 в год.
— Изменился ли контингент ваших покупателей?
— Дело не в том, что контингент изменился,— просто люди стали больше зарабатывать. Сейчас уровень доходов на душу населения практически сравнялся с июнем 1998 года, тогда он составлял $8 тыс. в год. Для сравнения: в сентябре 1999 года этот показатель снизился до $3,8 тыс., а в декабре — до $3 тыс.
— Вы удовлетворены темпами развития вашей сети?
— Наверное, можно было бы развиваться еще быстрее. Но, к сожалению, уровень развития рынка пока не позволяет этого сделать. Сегмент сетевых супермаркетов в Москве составляет всего 10-12%, а по России эта доля и вовсе мизерна. Люди по-прежнему основные покупки совершают на продовольственных рынках, в одиночных магазинах. В развитых странах доля сетевой розничной торговли достигает 80%. Что касается развивающихся стран, то в Бразилии этот показатель — 36%, в Польше — 21%. Учитывая неразвитость российского розничного рынка, мы приняли решение не идти в регионы, а ограничиться Москвой. Тем не менее нами поставлена задача к 2005 году довести товарооборот сети до $1 млрд и приблизиться к 35-процентной доле в сегменте супермаркетов.
— Намерены ли вы развивать новые форматы магазинов в столице?
— Мы остановились на трех форматах — традиционный универсам, универсам "пять звезд" и "семь шагов", который реализуется в рамках программы московского правительства "магазин за углом" — то, что на Западе называется convenient store. Кроме того, мы вошли в совместное предприятие с ООО "Гиперцентр-7" по строительству национальной сети гипермаркетов (в Москве они будут называться "Мосмарт", по России — "Росмарт"). В этом году один такой гипермаркет площадью 16,5 тыс. кв. м был открыт на Ярославском шоссе, следующие будут на 71-м километре МКАД и на Дмитровском шоссе (последний площадью 25 тыс. кв. м). Всего планируется построить в столице восемь-десять гипермаркетов с общим годовым оборотом $500 млн. В будущем году еще два гипермаркета будут построены в Санкт-Петербурге. Как заявлял прессе один из соучредителей проекта Михаил Безелянский, всего планируется в 2007-2010 годах построить по стране 100 гипермаркетов с оборотом $5 млрд в год. Здесь уже речь идет о привлечении кредитов, по этому проекту с нами сотрудничает Сбербанк.
— Если только в рамках проекта "Мосмарт" по Москве планируется построить восемь гипермаркетов, то какова, по вашим расчетам, общая емкость столичного рынка гипермаркетов?
— Порядка пятидесяти. Я уверен, что если в стране будет сохраняться стабильность и развитие экономики в соответствии с задачами удвоения ВВП, то и розничный бизнес будет динамично развиваться. Ведь основная проблема в том, что большая часть населения нашей страны живет в нищете, и если они не получат работу и не будут вовлечены во внутреннее потребление, то экономику вновь ждет кризис либо стагнация. Все национальные экономики, все крупнейшие транснациональные корпорации, активно работающие на международных рынках, все равно основной свой капитал заработали на родном внутреннем рынке. У нас было много иностранных советников и консультантов — результат их деятельности мы увидели в августе 1998 года. Нашу экономику смогут поднять прежде всего 140 миллионов наших граждан.
— Кстати, о транснациональных корпорациях. В последние годы российские ритейлеры с тревогой ожидают прихода крупных западных сетей на российский рынок. Одновременно в деловых и государственных кругах стало модно обсуждать тему низкой конкурентоспособности отечественной экономики. Чувствуете ли вы неодолимое преимущество западных конкурентов в технологиях управления, в маркетинге, в предпринимательской хватке?
— Безусловно, иностранные компании за столетие накопили не только финансовую мощь, но и передовые технологии управления, умение бороться в условиях жесткой конкуренции. В то же время в России лишь на единичных рынках появляются зачатки конкуренции, например на рынке розничной торговли. В остальных отраслях говорить о конкуренции не приходится. Но не будем забывать, что западным компаниям понадобились долгие десятилетия для того, чтобы добиться тех результатов, которых добились, например, наши сетевики за менее чем десять лет. Важно, насколько быстро мы сможем воспринять современные подходы к бизнесу и пойти дальше. Я знаю одно: там, где есть талантливые люди, работающие на перспективу и на благо своей компании,— там есть конкурентоспособный продукт.
— Что требуется от руководства страны для повышения конкурентоспособности российской экономики?
— Некоторые вещи вселяют надежду — работа над блоком экономических законов, Налоговым кодексом, отсутствие смен правительства. Но изменения нужно проводить значительно быстрее — все тонет в бесконечных рассуждениях и согласованиях. А нужен почасовой механизм принятия решений. А также контроль за исполнением хороших законов — с этим есть серьезные проблемы. Времени для того, чтобы встать на ноги, у нас совсем немного, и это нужно хорошо понимать.