|
"1998 год не принес нам никаких проблем" |
 |
| Фото: ЕВГЕНИЙ ПАВЛЕНКО, "Ъ" |
-- Как появились первые коммерческие банки?
-- В середине 1980-х уже многим стало понятно, что банковская система, как и экономика в целом, слишком зацентрализована. Один банк не может финансировать и создание "Бурана", и деятельность какого-нибудь ларька. Например, Ленинградское управление Госбанка СССР, которое я возглавлял в 1985-1988 годах, платило зарплаты сотням предприятий, а для корректировки кассового плана даже на несколько сотен тысяч требовалась специальная правительственная телеграмма от председателя Госбанка. В 1988 году, хоть и запоздало, начались реформы — закон о кооперации и создание пяти специализированных госбанков: Промстройбанка, Жилсоцбанка, Сбербанка, Внешторгбанка и Агропромбанка. Однако это было лишь начало, понятно, что эти банки еще не были готовы работать с мелкими кооперативами. Вместе с тем желающих получить кредит вдруг сразу стало очень много, государство требовало поддержать кооперативное движение. И вот мы, банкиры, каждую неделю отчитывались в горисполкоме, почему мы отказали в выдаче кредитов тем или иным предпринимателям. А у них не было ни залогов, ни бизнес-планов — ничего. Требовалось новое звено для работы с мелким и средним бизнесом, и стали появляться первые коммерческие банки.
— А из чего?
— Сначала в основном при межрегиональных государственных объединениях предприятий, созданных по отраслевым принципам. Затем в 1990 году началась коммерциализация территориальных подразделений госбанков, таких как Промстройбанк России и Жилсоцбанк. Но тогда в этом стремлении измельчить банки команда Центробанка во главе с Георгием Матюхиным чуть не перестаралась в ущерб устойчивости и целесообразности. У нас в Петербурге при поддержке мэра Анатолия Собчака банковское сообщество отстояло местный ПСБ и Ленбанк (бывшее подразделение Жилсоцбанка, сейчас банк "Санкт-Петербург"). По России же шло как деление бывших госбанков, так и взрывной рост числа новых банков — первый банковский бум. Если в начале 1990 года было около 300 банков, то к концу 1990 года их число уже составило 1360, в 1995 году — 2650.
— Какие основные проблемы в то время стояли перед банками?
— Во-первых, не было квалифицированных специалистов. Коммерческие банки перетягивали их из Центробанка, что негативно сказалось и на его уровне. Не было средств на защиту электронных расчетных систем, на банковские технологии. В результате в 1992-1993 годах прокатилась волна фальшивых авизо, так называемых чеченских, хотя в этом процессе засветились весьма известные банкиры разного происхождения. Не забыть, конечно, либерализацию цен Егора Гайдара в 1992 году, повлекшую взрыв инфляции — 1370% годовых, хронические неплатежи и, как следствие, квазиденьги. Все выпускали векселя, даже банк России. С работниками предприятий рассчитывались продукцией. Петербургское НПО "Сигнал", например, платило зарплату телефонами. Вместе с тем в условиях виртуальной экономики банковский сектор был одним из самых доходных (валютные операции, нецелевое использование бюджетных финансовых потоков, взаимозачеты, участие в приватизации). Массовый невозврат кредитов с лихвой перекрывался сверхприбылями от спекулятивных операций, а население, обделенное вниманием банков, подалось к мошенническим пирамидам типа МММ, "Гермес" и "Хопер".
— Как вы попали в "Викинг"?
— С "Викингом" я впервые познакомился в конце 1990 года, когда банку было необходимо увеличить уставный капитал. Часть акционеров готова была вкладывать деньги в банковское дело, а часть хотела сначала поставить на ноги свой производственный бизнес, мебельный. Вот Алексей Устаев и другие учредители и пришли ко мне, руководителю городской конторы Центробанка. Я, помню, сказал, что не могу их принять в тот день, но они не ушли, сидели и сидели в конторе. Тогда я их послушал, вместе с куратором составил график посещения акционеров, все осмотрел. А у них на руках уже предписания ЦБ, грозящие отзывом лицензии. Тогда я приехал к мебельщикам и уговорил их согласиться на эмиссию, которая размыла их доли, но спасла банк. Уволился я из Петербургского ГУ ЦБ после назначения Сергея Дубинина, с которым общего языка не нашел. Потом еще полтора года был советником при ГУ — и решил все-таки пойти в "Викинг". Хоть это и не самый крупный банк, но нравилось мне, что он занимается реальным бизнесом.
— Как банку удалось пережить все кризисы?
— В целом подход к бизнесу в "Викинге" всегда был умеренно консервативным, и ГКО в портфеле было совсем чуть-чуть — для регулирования ликвидности. Да и как можно положиться на инструмент, доходность которого меньше чем за год выросла с 18 до 118% годовых! Впрочем, провалы какие-то все же были. Например, в 1997 году мы примерно $1,5 млн потеряли на фондовом рынке, накупив акций региональных энергетических компаний и РАО ЕЭС. Но 1998 год не принес нам никаких проблем. По этому поводу к нам приезжало даже руководство PricewaterhouseCoopers, изучали опыт. А спас реальный бизнес.