|
Конец оптократии |
 |
| Фото: ЛЕОНИД ФИРСОВ, "Ъ" |
Компания "Маг Консалтинг" (www.mag-consulting.com) специализируется на постановке стратегического управления и системы управленческого учета, внедрении сбалансированной системы показателей. Основана в 1996 году. В 1999 году открыт офис в США. Среди клиентов — PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, Bosch-Siemens, "Данон", "Кампомос", "Никомед Россия-СНГ", Polaroid, Rothmans, Stimorol, Philip Morris, "Чистая вода", Chanel, "Капитал Групп", "Аэростар", "Балчуг Кемпински", "Рэдиссон-Славянская", "НИКойл", Microsoft, "Би Лайн", Lucent Technologies, Motorola, Nokia-Maillefer и др.
От рассвета до заката
Все мы помним бесчисленные ларьки, палатки и киоски, заполонившие страну от Калининграда до Камчатки. Автор помнит ряды палаток, стоявших вдоль "витрины СССР" — Нового Арбата, впрочем, каждый из нас может рассказать много любопытного о том времени. Товар в эти бесчисленные точки поставлялся столь же бесчисленным племенем оптовых торговцев. Вначале оптовики мало чем отличались от розничных собратьев, торговали в тех же палатках с надписью фломастером на окошечке — "при покупке оптом — скидка 10%". Постепенно оптовики зажили своей, отличной от розницы, самостоятельной жизнью: переместились в офисы, арендовали склады, выучили слова "прайс-лист", "ресепшн", "дисконт"... Кстати, зарубежные торговцы тоже не дремали и высаживали десанты своих менеджеров на российскую (тогда еще советскую) землю.
Время было романтичное. Сейчас трудно в это поверить, но в московском офисе Procter & Gamble бойко шла торговля шампунями Pantene за наличный расчет (от одной коробки) — ну совсем как во времена пресловутого свечного заводика дядюшки Проктера и его коммивояжера Гэмбла.
Оптовики росли, богатели, захватывали новые территории, осваивали другие рынки, становились дилерами, дистрибуторами, реселлерами, поглощали конкурентов, переживали трудные кризисные времена... Одно время казалось, что все эти их достижения и есть тот капитализм, который они так долго и упорно строили, что территории и рынки, завоеванные непосильным трудом,— это навсегда, что бизнес налажен, и все работает как часы. Однако где-то к 2001 году стало ясно, что оптовый бизнес под угрозой, он начал стремительно хиреть, недавние гранды исчезли с горизонтов, их громкие названия потускнели.
Что это за угроза? Откуда она взялась? Есть ли теперь перспективы у оптового бизнеса, и если есть, то какие? Об этом и пойдет речь ниже.
Розничные сети
 |
| Фото: ДМИТРИЙ ДУХАНИН, "Ъ" |
| Оптовые компании в США вымерли как класс в середине 60-х, в России им тоже осталось жить недолго |
Рост оборотов розничных сетей иллюстрирует следующая диаграмма (по данным "Росбизнесконсалтинга"):
Потенциал розничных сетей далеко еще не исчерпан. То, что мы видим сейчас,— это только начало. Масштабы грядущей "оптовой катастрофы" может показать следующий график.
В недавнем отчете известной американской консалтинговой компании A.T. Kearney опубликованы индексы развития розничной торговли GRDI (Global Retail Development Index) для различных стран. Россия возглавила список.
Традиционно индекс GRDI рассматривается международными инвестиционными компаниями в качестве одного из ключевых параметров при определении привлекательности вложений в розничную торговлю. Например, после опубликования прошлогоднего отчета GRDI, где Китай оказался на первом месте, туда за год осуществили интервенцию восемь международных торговых компаний. В Польшу, ориентируясь на GRDI, за четыре года пришли 17. Оснований для того, чтобы Россия оказалась исключением из общего правила, нет — в ближайшие год-два мы станем свидетелями массированной интервенции западных розничных сетей. Структура иностранных сетей в Восточной Европе примерно такая (по данным www.ceemarket.com):
| Место | Торгово-инвести ционная группа | Оборот, млрд евро (в Польше, Венгрии, Чехии и Словакии) |
|---|---|---|
| 1 | Metro+Makro | 5,44 |
| 2 | Tesco | 2,88 |
| 3 | Rewe | 2,23 |
| 4 | Ahold | 1,73 |
| 5 | Tengelmann | 1,69 |
| 6 | Carrefour | 1,42 |
| 7 | Auchan | 1,10 |
| 8 | Lidl & Schwarz | 1,10 |
Из этого списка в России пока серьезно представлены только группы Metro и Auchan — остальные ждут своего часа...
Реакция производителей
 |
| Фото: ВАСИЛИЙ ШАПОШНИКОВ, "Ъ" |
| Павел Иванов: "Существование оптового бизнеса как такового находится под большим вопросом |
Производители в России уже сейчас вынуждены сужать сеть своих дистрибуторов. Например, Procter & Gamble сократил их число c 40 до 10, Sun Interbrew — с 430 до 12, "Очаково" — с 300 до 6. Взамен создаются отделы по прямой работе с розницей, так уже поступили многие компании, среди них — Unilever, Procter & Gamble, Mars, Wrigley, Henkel.
Розничные сети, осознавая свою силу, начинают диктовать производителям свою политику. Вспомним известные конфликты между "Пятерочкой" и Unilever, между Auchan и Procter & Gamble — такое было бы совершенно немыслимо еще несколько лет назад, а сегодня — обычное дело.
Ответы производителей на вызовы рынка понятны и адекватны, но что же в сложившейся ситуации делать дистрибуторам-оптовикам?
Новейшая история
Для начала обратимся к истории оптового бизнеса в России, разбив ее на несколько периодов.
Романтический период, длился до 1994 года. Снижение объемов производства. Большое количество оптовых компаний импортирует из-за границы все — от масла до компьютеров. Огромные обороты, рынок не структурирован.
Начальный период, 1994-1996 годы. Отечественные производители по-прежнему слабы, иностранные открывают представительства в России. Конкурсы на право эксклюзивной дистрибуции, структурирование рынка.
"Золотой" период, 1996--17 августа 1998 года. Экспансия иностранных производителей в регионы с помощью дистрибуторов. Дележ территорий, дальнейшее структурирование рынка, появление национальных оптовых лидеров.
Посткризисный период, 17 августа 1998--2001 годы. Мощное развитие отечественных производителей, уход с рынка многих иностранных компаний; сокращение количества дистрибуторов, развитие оставшихся; передел рынка.
Современный период, с 2001 года по сегодняшний день. Появление розничных сетей, падение прибыльности оптового бизнеса.
Для сравнения можно вспомнить, как развивался оптовый бизнес в США. Классический опт там существовал до середины 60-х годов прошлого века, потом пошел процесс слияний и поглощений, а в 70-е началось мощное развитие собственного бизнеса розничными сетями. В дистрибуторском бизнесе произошло смещение акцента на логистику. В 80-х годах пошли слияния и поглощения уже в среде розничных сетей, а в 90-е сети стали предлагать производителям дополнительные сервисы и развивать собственные торговые марки.
В этом плане любопытной является история американской дистрибуторской компании McLane — своеобразное воплощение американской мечты. Компания существует с 1894 года и начиналась с бакалейной лавки в штате Техас. Впервые она занялась оптовым бизнесом в 1903 году и уже к середине 60-х имела годовой оборот почти в $200 млн. В настоящий момент оборот McLane составляет $7 млрд, но фактически она уже не является оптовой и наладила сложный разветвленный бизнес на территории всех штатов и в восьми странах. Бизнес этот состоит из следующих частей.
McLane Grocery Distribution — дистрибуция бакалейных продуктов из 19 распределительных центров по небольшим 24-часовым магазинам, в том числе аптекам.
McLane Foodservice Distribution — поставки полного спектра товаров для HoReCa (производное от Hotels, Restaurants, Cafe.— "Деньги").
Retail Services, Inc.— комплексные решения для круглосуточных магазинов: организация бизнеса, ценообразование, управление товарными категориями, мерчендайзинг.
Merit, Inc.— автоперевозки на большие расстояния.
Vantix Logistics, Inc.— логистическая компания, комплексные решения в области построения цепи поставок: транспортный и складской менеджмент, операции с замороженными продуктами, проведение платежей, аудит.
Salado Sales, Inc.— создание, развитие и дистрибуция PL (Private Label — продукция, лишенная брэндовой нагрузки производителя и изготавливаемая по специальному заказу; как правило, предназначена для продажи через определенную сеть магазинов.— "Деньги").
Professional Datasolutions, Inc.— программные решения для интеграции производителей и розничной торговли.
Lone Star Plastics Manufacturing — производство пластиковой упаковки для розничных магазинов, ресторанов, кафе и т. д.
Ebco Warrior — проектирование, строительство и эксплуатация объектов недвижимости, в том числе складов.
Здесь не перечислены аффилированные компании, также относящиеся к McLane, например спортивные команды, телевизионные компании и газеты (почти как в детских стихах — "заводы, газеты, пароходы").
Направления развития
 |
 |
Эти годы пройдут в согласии с известной тенденцией рыночной экономики к разделению труда и специализации. Для иллюстрации можно привести пример специализации дистрибуторских компаний США в логистике. Вот как распределены доли различных составляющих дистрибуторского бизнеса в США и что мы сейчас наблюдаем в России:
Невооруженным взглядом видно, что доля коммерции (оптовой торговли.— "Деньги") в США незначительна. Дистрибуция по мелким магазинам не может являться очень прибыльным бизнесом, а дистрибуция по крупным сетям осуществляется самими производителями, но с использованием 3PL-компаний (Third Party Logistics — сторонняя компания оказывающая логистические услуги — по хранению, перевозке, транспортировке и обработке товара.— "Деньги"). Их роль часто берут на себя дистрибуторские компании — отсюда и большая доля логистических услуг в бизнесе.
Смещение бизнеса в сторону оказания логистических услуг означает смену лозунга оптового бизнеса "купи у меня и я привезу дешево или даже бесплатно" на "возьми товар по цене производителя, но за доставку заплати". В США на ломку традиционного дистрибуторского стереотипа ушло два десятилетия, России на это понадобится всего несколько лет. Кто не сможет перестроиться — тот обречен. Перестройка бизнеса, конечно же, не означает только ориентацию на оказание логистических услуг — альтернативы есть. Анализ истории развития дистрибуторского бизнеса в странах с развитой рыночной экономикой выявляет четыре альтернативных варианта развития/перепрофилирования дистрибуторской компании.
1. Уход в перпендикулярный сектор рынка (например, производство и розничная торговля);
2. Специализация на продукте или сегменте рынка — замороженные продукты, обслуживание авиалиний, эксклюзивная дистрибуция, кейтеринг и проч. (кейтеринг — от англ. catering — снабжение продуктами кафе и ресторанов.— "Деньги");
3. Специализация на определенной функции (3PL, логистика, перевозка, оказание складских услуг, брэндинг, продвижение PL);
4. Организация комплексного бизнеса.
Так что же делать сегодня тем оптовым компаниям, которые хотят в дальнейшем не исчезнуть за ненадобностью, а остаться на рынке — в той или иной форме?
Возможностей несколько.
Как усовершенствовать опт
Разумеется, не во всем Америка нам указ — у нас все свое, своя российская специфика. В частности, уровень потребления в США практически равномерен по всей стране, за исключением американского захолустья на Среднем Западе. Безусловно, подобная особенность не могла не сказаться на направлениях развития американского бизнеса. В России распределение доходов крайне неоднородно, и в ближайшем будущем на выравнивание картины рассчитывать не приходится. В США в любом городке можно найти приличный молл, в России же в средней полосе или в Сибири (за исключением крупных урбанистических центров) вряд ли следует ожидать появления Auchan или Wal-Mart.
В этом можно видеть резерв для деятельности дистрибуторских компаний — смещение бизнеса в регионы, охват мелкой региональной розницы, выход на труднодоступные и отдаленные регионы. Подобная работа с территориями автоматически подразумевает наличие у дистрибутора четкой системы доставки товаров, страхования грузов, распределительных центров и проч.— в общем, всего того, что именуется хорошей логистикой.
Общим местом в любом бизнесе является контроль затратной части, в условиях жесткой конкуренции с розничными сетями это становится особенно актуальным. Например, в странах Восточной и Центральной Европы (немного опережающих Россию по уровню развития дистрибуторского бизнеса) компания Procter & Gamble в свое время рекомендовала норму операционных затрат для дистрибуторских компаний на уровне 4% продаж. Конечно, эта цифра не может являться универсальной, тем не менее необходимо иметь какой-то показатель в качестве ориентира. На памяти автора есть случаи, когда для достижения этой цифры компания-дистрибутор вводила совершенно драконовские методы бюджетирования, в том числе резала зарплату персоналу. Между тем низкая зарплата провоцирует уход дееспособных сотрудников, что, в свою очередь, ведет к падению оборотов, которое также вызывает падение зарплаты и т. д., вплоть до сворачивания бизнеса.
Еще одним резервом для развития традиционного оптового бизнеса можно считать поведенческие мотивы клиентов и покупателей. Одно дело, когда клиент обслуживается абсолютно обезличенно и автоматически, как в Metro Cash & Carry: по принципу "взял тележку, загрузил товар, заплатил деньги и пошел прочь". И совсем другое, когда дистрибутор может предложить роскошь человеческого общения и персонифицированный подход. В современном мире такое дорогого стоит, и клиент, как показывает опыт, готов за это платить. В крупных компаниях количество клиентов может доходить до нескольких тысяч. Аспекты взаимоотношений с ними могут быть самые разные: адреса, телефоны, контактные лица, договоры, переговоры, история продаж, покупок. В таких условиях без современной компьютеризированной CRM-системы (CRM — Customer Relationship Management, система учета взаимоотношений с клиентами — как правило, компьютеризированная.— "Деньги") просто невозможно обойтись. Благо рынок предложения этих систем перенасыщен и выбирать есть из чего.
"Перпендикулярный" бизнес
Другой возможностью выжить в той или иной форме для оптовиков является уход в "перпендикулярный" бизнес. Чаще всего на практике это выглядит как организация розничного бизнеса. Один из ярких примеров последних лет — закрытие оптового звена компании Uniland и организация сети дискаунтеров Dixie. Несмотря на кажущуюся похожесть оптового и розничного бизнеса, у них имеются принципиальные отличия, на которых иногда "горят" опытные дистрибуторские компании. Основной принцип оптового бизнеса — "купить много и дешево — продавать понемногу и дороже", у розницы же, особенно крупной, он немного другой — "у меня хороший магазин, поэтому беру товар у поставщика на хороших условиях". Вариации на тему "хороших условий" могут быть разными: от низкой цены и приличной отсрочки платежей до платы "за вход" в магазин. Все зависит от того, насколько "хорош" магазин. В идеале "хороший" — это тот, который вообще не тратит собственные средства на закупку товара, что является полной противоположностью ситуации с оптом.
Здесь надо сказать, что типичная ошибка дистрибуторов, пришедших в розничный бизнес,— это как раз закупка товара для своей розничной сети. При всей кажущейся логичности такого решения. Во-первых, это означает нерентабельное использование собственного магазина — он должен сам привлекать поставщиков товара. Во-вторых — потерю оборачиваемости собственных средств: в опте оборачиваемость исчисляется днями и неделями, а в рознице — неделями и месяцами. То есть идут потери, связанные с финансированием товарного запаса собственного розничного сектора — а ведь можно было бы инвестировать эти средства в открытие новых магазинов или, по крайней мере, в закупку товара для оптового звена.
Таких тонких мест в розничном, да и в любом другом "перпендикулярном" секторе много и всегда есть опасность, что дистрибутор, неискушенный в особенностях нового для него бизнеса, потеряет деньги.
Естественный выход в такой ситуации — создание альянсов с другими компаниями-профессионалами в той или иной области. Альянсы могут быть самыми разными, начиная от стороннего консалтинга для анализа отрасли, привлечения стратегических инвесторов и заканчивая приобретением компаний соответствующего профиля.
Важный момент при создании альянсов с другими компаниями — прозрачность бизнеса. В случае привлечения стратегического инвестора это просто необходимое условие. Как правило, основным здесь является внедрение учета по стандартам МСФО/IAS, реже GAAP. Опыт показывает, что при относительной дороговизне перехода на международные стандарты финансовой отчетности все окупается сторицей. В качестве примера можно привести компанию "Алтан" — владельца макаронного брэнда "Гранмулино", которая сумела заключить инвестиционное соглашение с греческим фондом Commercial Capital в посткризисном 1999 году. Перевод финансового учета на МСФО был обязательным условием заключения соглашения. В результате полученных инвестиций компания увеличила обороты в полтора раза, с помощью экспертов фонда оптимизировала деятельность сети дистрибуторов и многие бизнес-процессы.
Узкая специализация
Как метод выживания узкая специализация имеет как достоинства, так и недостатки. Прежде всего определим, на каких направлениях рынка FMCG можно специализироваться. (Fast Moving Consumer Goods, буквально — "быстродвигающиеся потребительские товары", общепринятое обозначение товаров народного потребления.— "Деньги"). Этих направлений пять:
HORECA / кейтеринг;
Глубокая заморозка / скоропортящиеся продукты;
Снабжение узких потребительских групп (авиалинии, поезда, офисы и проч.);
Эксклюзивная дистрибуция узкой группы товаров;
Географическая специализация.
Существенными плюсами узкой специализации являются невысокая конкуренция и, как следствие, относительно высокая маржа. Кроме того, есть возможность предоставления специальных услуг, недоступная или труднодоступная для остальных участников рынка. Например, при торговле продуктами глубокой заморозки предлагаются рефрижераторы и прочая холодильная техника. Сюда же можно отнести доступ к квотам добычи, распределения и т. д.
Согласно законам диалектики, эти же плюсы несут в себе потенциальные угрозы бизнесу. Узкий сектор рынка — значит, его емкость мала. Невысокая конкуренция — тоже понятие относительное, и со временем это преимущество может сойти на нет. Потеря нескольких клиентов или даже одного (например, в случае обслуживания авиалиний) может привести к потере всего бизнеса. Поэтому с точки зрения стабильности компании долгосрочная ориентация на один узкий вид бизнеса пагубна. Необходима диверсификация деятельности, по крайней мере на несколько видов специализации, не связанных между собой.
Раздел по функциям
Функциональная специализация — более перспективный вариант деятельности по сравнению со специализацией на секторе рынка. Если проследить весь путь товара от производителя до потребителя, можно выделить следующие функциональные этапы:
1. Изучение рынка.
2. Разработка и рыночное позиционирование товара.
3. Производство товара.
4. Доставка до склада магазина.
5. Позиционирование товара в магазине.
6. Доставка до потребителя.
Заметим, что эта схема универсальна — она не зависит от вида товара, его стоимости, размера рынка и прочих обычных составляющих оптового бизнеса.
Успешные западные дистрибуторы сумели в некоторых случаях оставить производителю только один компонент — собственно производство товара. Все остальные могут быть охвачены дистрибутором. В качестве примера обратимся все к той же компании McLane. Подразделение Salado Sales, Inc. занимается созданием и продвижением PL — в нашей функциональной схеме это разделы 1 и 2. McLane Foodservice Distribution и Retail Services, Inc. занимают нишу, фигурирующую в нашей схеме под номером 5. Vantix Logisitics и Merit, Inc. специализируются на функциях доставки товаров.
Здесь необходимо сказать несколько слов о пока еще экзотических для российского рынка функциях PL и переупаковки.
До 70-х годов прошлого столетия продукция с Private Label представляла собой дешевую замену ритейлерами брэндового товара. За последнее десятилетие статус PL существенно вырос, и среди европейцев стало превалировать мнение, что PL лучше и качественнее брэнда. Сегодня в некоторых сетях дискаунтеров доля PL на магазинных полках доходит до 100%. PL выгоден для производителя, так как при его использовании достигается экономия в связи с отсутствием усилий в продвижении марки. Для магазина же выгода заключается в своеобразном эксклюзиве на марку — действительно, трудно представить, чтобы в "Пятерочке" продавалось питьевая вода Ramstore и наоборот. Поскольку в производстве PL производитель выступает обезличенно, то здесь имеется большой простор для деятельности сторонних компаний. Как мы видели на примере США, этот вид деятельности часто контролируется дистрибуторскими компаниями.
Переупаковка является еще одним этапом в разделении труда — специализации на отдельных функциях. В какой-то момент производителю становится выгодным привлечь стороннюю компанию для услуг упаковки своей продукции. Переупаковка тесно связана с оказанием логистических и маркетинговых услуг. Примером является крупнейшая компания Среднего Запада США, специализирующаяся на переупаковке, Accu-Tec. Благодаря удачному географическому расположению складских и производственных мощностей она имеет возможность в течение суток доставить товар в регионы, где проживает 70% населения США. При этом Accu-Tec может взять на себя все этапы от создания дизайна упаковки до доставки товара конечному потребителю.
Как делать?
При всей кажущейся праздности этого вопроса он имеет право на существование. Ответ, конечно же, лежит в плоскости стратегического и частично — оперативно-тактического планирования.
Для человека неискушенного стратегия оптовой торговли сводится к максимизации прибыли. Это тривиально и потому некорректно. Подобным образом на вопрос "в чем твоя цель?", человек может ответить "моя цель — дышать". У каждого из нас есть свои цели: построить дом, вырастить сына или посадить лес — при этом подразумевается, что все мы будем продолжать дышать. То же самое относится и к бизнесу: прибыль, образно говоря, и есть дыхание бизнеса.
Цели компании определяют ее собственники, в зависимости от целей бизнес развертывается в ту или иную сторону, строится деятельность подразделений компании, ее сотрудников, формируется стиль работы и т. д.
Существуют буквально считанные методики трансляции стратегических целей компании на оперативный уровень управления компанией. Наиболее известной и, что немаловажно, опробованной на практике является "Система сбалансированных показателей" (ССП).
Не будет преувеличением сказать, что до 1990 года между стратегией и оперативным управлением существовал разрыв. То есть, даже если цели компании были сформулированы четко и ясно, не всегда было понятно, что и как конкретно делать в руководстве компанией и на основании каких критериев судить о том, насколько успешно реализуются планы компании в ее каждодневной деятельности. У каждой фирмы на этот счет имелись свои внутренние правила и традиции. В начале 90-х годов прошлого столетия произошло знаменательное событие (оставшееся, как это часто бывает, незамеченным) — Дэвид Нортон и Роберт Каплан из Гарвардского университета на основе анализа различных внутрикорпоративных методик создали свою систему управления предприятием, известную ныне как ССП. В английском варианте она обозначается Balanced Scorecard, что иногда в отечественной литературе переводится как "Система взаимосвязанных показателей". В рамках этой статьи мы будем придерживаться сокращения ССП. По понятным причинам приведем здесь только основные положения этой методики:
1. Деятельность компании рассматривается в четырех различных плоскостях (или проекциях, в терминах ССП):
Финансы — финансовые показатели деятельности компании;
Клиенты — взаимоотношения с клиентами;
Процессы — описание бизнес-процессов;
Обучение и рост.
2. Для измерения деятельности компании в каждой из проекций вводится понятие KPI — Key Performance Indicator, то есть ключевые параметры;
3. Поскольку все проекции взаимозависимы, то для описания их взаимосвязей вводится понятие стратегической карты.
Работа по методике ССП подразумевает определение ключевых параметров в каждой из проекций и построение стратегической карты их взаимосвязей. В идеальном случае результат деятельности компании можно представить несколькими ключевыми индикаторами, анализ деятельности компании в этом случае можно свести к "раскрутке" указанных параметров, чтобы дойти до конкретного бизнес-процесса, вызывающего сбой или неправильное функционирование предприятия.
Необходимо подчеркнуть, что уникальность методики ССП определяется двумя моментами:
1. Постулируется эквивалентность всех четырех проекций. Не секрет, что подавляющее большинство менеджеров анализируют только финансовые показатели своей компании, не беря в расчет или отводя на второй план другие аспекты ее деятельности.
2. Возможность построения бизнес-процессов, увязанных со стратегическими целями компании, и, что не менее важно, возможность контроля этих процессов на оперативном уровне на основе объективных показателей деятельности.
Случаев успешного применения ССП можно вспомнить множество. Не могу удержаться, чтобы не рассказать историю чудесного воскрешения компании Mobil. В начале 90-х годов она считалась практически мертвой и, чтобы оставаться на плаву, требовала ежегодных финансовых вливаний в размере до полумиллиарда долларов. В 1994 году генеральный управляющий Mobil Роберт Маккул решился внедрить в компании новую тогда еще методику ССП. Были разработаны ключевые показатели и стратегические карты, охватывавшие 32 территориальных подразделения с учетом новой сегментации потребительского рынка. Результаты оказались феноменальными: за два года Mobil стала нефтяной компанией номер один в США, достигнув уровня прибыльности на 56% выше среднего по отрасли. Лидерство компания удерживала в течение пяти лет.
Вместо заключения
Стремительно меняющаяся рыночная конъюнктура оставляет очень мало места традиционному классическому оптовому бизнесу. Мировой опыт показывает, что существует несколько вариантов развития опта. Они зависят от целей компании, и у каждого есть свои преимущества.
Цель: остаться в оптовом бизнесе
1. Наличие качественных логистических услуг или, по крайней мере, доступ к ним. Это быстрая и дешевая доставка товара (в том числе на длинные расстояния), создание распределительных центров и складов, быстрая обработка грузов.
2. Персонифицированный подход к каждому клиенту — наличие современной компьютеризированной CRM-системы.
Цель: уход в "перпендикулярный" бизнес
1. Способность к эффективному созданию альянсов с компаниями, специализирующимися в иных отраслях;
2. Переход на международные стандарты финансовой отчетности;
3. Адаптивная способность и квалификация персонала;
Цель: специализация на сегменте
1. Возможность специализации на труднодоступных или недоступных для других участников рынка сферах деятельности;
2. Способность к диверсификации деятельности компании;
Цель: специализация на функции
1. Способность к овладению неизвестной другим участникам рынка функцией деятельности. Например, продвижение продукции PL — пока практически нехоженое поле деятельности для российских дистрибуторских компаний;
2. Наиболее полное и качественное покрытие той или иной функции, например, предоставление качественных логистических функций применительно к тому или иному сектору рынка.
Оптимальным или, по крайней мере, научно обоснованным методом реализации поставленных целей и достижения определенных конкурентных преимуществ является методика ССП. Именно внедрение ССП может и должно являться ответом на вопрос "как делать?".
Автор выражает благодарность директору оптовых продаж компании МАК-ДАК Семиной Елене Анатольевне и руководителю направления Mass Media & Development компании "Маг Консалтинг" Аркадию Пасербе за помощь, оказанную при подготовке этой статьи.