|
Воспитание за компанию |
 |
| Фото: СЕРГЕЙ МИХЕЕВ, "Ъ" |
Кто эти люди
Предположим, что руководство компании твердо решило взяться за подготовку своих кадров и соответствующие средства для этого уже выделены. Для начала следует определиться, сотрудники какого уровня нуждаются в обучении, какие знания и навыки им необходимы и как все это можно организовать.
Андрей Назаров, директор по персоналу компании "Комус": В 1997 году мы пришли к мысли о необходимости обучения сотрудников. Это было связано с тем, что компания быстро развивалась, требовалось все большее число работников. Численность персонала превысила тысячу человек. Однако мы столкнулись с объективной сложностью: специалисты, привлеченные со стороны, не знали специфики рынка офисных товаров и не имели представления о корпоративных технологиях "Комуса". Время показало, что, к примеру, руководителям среднего звена требовалось от трех до пяти месяцев только для того, чтобы пройти адаптацию и начать эффективно работать, и это нас не устраивало. Проблему помогло решить стандартизированное обучение особенностям работы в компании и на рынке.
Как правило, большинство компаний разделяют процессы обучения и развития. Часто под обучением сотрудников понимают получение базовых профессиональных знаний и навыков рядовыми работниками, а вот развитие необходимо менеджерам младшего и среднего звена, чем в данном случае и обусловлено стремление к совершенствованию именно менеджерских качеств. Какое из направлений будет приоритетным, стоит привлекать для этого внешних провайдеров или необходимо создавать свой учебный центр или корпоративный университет, компания решает сама.
Марк Кукушкин, ведущий тренер-консультант компании "Бест-тренинг": Корпоративный учебный центр должен быть в любой средней или крупной компании, которая стремится удерживать лидирующие позиции и заинтересована воспроизводством некоей базы корпоративных знаний. Как правило, такие учебные центры или корпоративные университеты возникают, когда компания занимает устойчивое положение на рынке.
Известно, что создание отдельных обучающих структур внутри компании — мероприятие весьма затратное. Поэтому первопроходцами здесь стали международные компании, опыт и финансовые возможности которых позволяли им создавать центры обучения для своих российских представительств. В настоящее время технологии обучения и развития персонала успешно применяют многие российские компании. Так, например, в компании "Росгосстрах" основательно подошли к кадровому вопросу — компания располагает Школой страхового агента, учебно-методическим центром для повышения квалификации сотрудников и корпоративным университетом для подготовки высшего управленческого персонала.
Павел Ишанов, управляющий партнер Российского кадрового консалтингового агентства: Обучать надо прежде всего тех, кого компания планирует развивать дальше. Для начального уровня большие вложения не нужны, так как велика вероятность того, что человек, не осилив первой ступени обучения, просто перейдет к конкурентам. Кроме того, уровень лояльности этих сотрудников невысок. Вкладывать в них свои основные ноу-хау для компании очень рискованно. Чем выше уровень сотрудника, тем больше знаний компания будет готова передать ему.
Чего им не хватает
Прояснив, кого именно компания предполагает обучать, а кого — развивать, следует ответить еще на один вопрос: какие же знания и навыки работнику действительно необходимы? И вот здесь важно не поддаться соблазну и не пытаться научить всех всему и сразу. Ведь нередко по указанию руководства сотрудники отдела продаж в обязательном порядке отправляются на тренинг по эффективным продажам, бухгалтерия в полном составе идет на тренинг по оптимизации налогообложения, а отдел по работе с клиентами осваивает навыки эффективной коммуникации.
Рустам Муртазин, старший консультант компании "ЭКОПСИ Консалтинг": К сожалению, у нас очень распространено нецелевое обучение, когда людей учат не тому, что им действительно необходимо. Они получают груз бессмысленных знаний, возвращаются на места и понимают, что от них нет проку, и это их демотивирует.
Часто для проведения корпоративного обучения компания приглашает бизнес-тренеров и согласовывает с ними программу тренинга. Но и этот подход применим далеко не для всех. Так, например, по мнению Андрея Назарова, "тренинговые компании и учебные центры в большинстве своем предлагают стандартизированные программы, не учитывающие специфику рынка. Они используют западные методики, зачастую непригодные для российской ментальности".
Поэтому перед разработкой программы обучения полезно провести аттестацию персонала или организовать для этих целей асесмент-центр (см. "Деньги" #43 от 3 ноября 2003 года). В итоге по каждой позиции будет сформирован так называемый профиль компетенций, то есть описание требований, предъявляемых к специалисту, а также выводы о том, какие профессиональные навыки или менеджерские качества ему потребуется подтянуть.
Андрей Назаров: У нас постоянно ведется анализ работы подразделений, определяются слабые места и ставятся задачи обучения. Этой же цели служит ежегодная аттестация сотрудников, которая позволяет выявить карьерную и профессиональную мотивировку персонала, предложить дальнейшее развитие и обучение. По итогам работы за год определяются проблемные участки, и отделом обучения разрабатывается комплексная программа внутреннего и внешнего обучения персонала.
В компании "Анкор" система обучения сотрудников делится на две части — обучение в процессе работы и тренинги. Ежегодно для сотрудников компании составляются индивидуальные планы развития. На основании этих планов и с учетом стратегии компании составляется годовая программа внутренних тренингов. Организацией обучения в "Анкоре" занимаются и тренинг-менеджер, и директор по рекрутменту, и наиболее опытные сотрудники.
Как их учить
Если в компании хорошо отлажен процесс обмена опытом, а каждый начальник внимателен к своим подчиненным, аттестацию можно и не проводить. Но здесь существует опасность, что высококвалифицированный менеджер может оказаться слаб в роли наставника и учителя.
Рустам Муртазин: Необходимо, чтобы в развитие людей максимально включались непосредственные руководители. Очень часто руководители не умеют развивать своих сотрудников, не владеют даже самыми простыми, базовыми вещами. Например, пригласить к себе подчиненного и дать ему обратную связь, объяснить, что у него получается хорошо, а что — плохо.
По словам Зинаиды Кузьминой, менеджера по обучению и развитию персонала компании "Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия", коучинг (от англ. coaching — наставлять, тренировать, воодушевлять) стал частью корпоративной культуры, и компания специально обучает своих менеджеров этим навыкам. В результате каждый менеджер знает, как построить общение с подчиненным, чтобы решение проблемы им было найдено самостоятельно. Важным аспектом развития сотрудников в компании является и обмен опытом. Более чем в 60 филиалах компания выбирает людей, чей профессиональный опыт оказался наиболее успешным. О том, что сработало во Владивостоке или в Екатеринбурге, будь то интересные находки торгового представителя или хорошая работа аналитика, станет известно представителям других регионов. Но в любом случае ответственность за обучение всегда несет сам сотрудник.
В принципе очень многие компании стараются обходиться собственными силами и при обучении рядовых сотрудников, и для развития перспективных. Иногда это продиктовано некоторыми особенностями бизнеса, когда навыкам, которые являются ноу-хау компании и определяют ее конкурентные преимущества, нигде больше не научат. Поэтому базовую профессиональную подготовку сотрудников в собственных учебных центрах проводят риэлтеры, фармацевтические, страховые и рекрутинговые компании. Например, если банковских работников или менеджеров по персоналу готовят многие вузы, то такой профессии, как рекрутер, просто нет. "Как следствие, рынок людей, работающих в данном направлении, очень узок",— говорит Ирина Кондратова, директор по региональному развитию компании "Анкор". Поэтому каждый человек, приходящий в компанию, проходит несколько обязательных тренингов. Вводные тренинги по специальности здесь проводят лучшие в том или ином направлении сотрудники, а тренинги для консультантов уже более 14 лет проводит вице-президент "Анкора" Елена Новикова.
Куда их развивать
Кадровый резерв компании — предмет особого разговора. Если сотрудник по итогам годовой аттестации был зачислен в кадровый резерв, это может означать, что в случае возникновения более высокой вакантной должности он вполне сможет на нее претендовать. Но, скорее всего, для этого ему придется развить в себе еще некоторое количество дополнительных навыков. В зависимости от того, на каком уровне находится тот или иной сотрудник, применяются разные инструменты для его развития — для человека с опытом работы на руководящей должности базовые тренинги по менеджерским компетенциям, например, будут неактуальны.
Марк Кукушкин: Программы обучения и развития менеджеров предполагают транслирование некоей фирменной культуры воспитания и подготовки менеджеров. Такие фирменные корпоративные программы подготовки менеджеров требуют больше времени для разработки, большей глубины и большего погружения в специфику компании. Как правило, эти программы выстроены в очень немногих компаниях.
Рустам Муртазин: Для развития кадрового резерва существует два разных подхода. Первый — это целевая подготовка на конкретную позицию, то есть подготовка человека к требованиям, которым должен удовлетворять сотрудник на занимаемой должности. Второй — широкое развитие навыков управления и лидерства без привязки к конкретной должности. В этом случае мы совершенствуем управленческое видение, расширяем опыт лидерства, в то же время можем дошлифовывать отдельные навыки, профессиональные знания и прочее.
Для реализации всех этих программ могут быть привлечены и внешние консультанты. Но в любом случае чем выше уровень человека, тем более индивидуальным и тонким будет к нему подход. По словам Марка Кукушкина, "выделяя определенные компетенции, мы размазываем все навыки средним слоем по всем людям, в то время как благодаря специфическим перекосам в личностях руководителей компании порой и добиваются успеха". Поэтому, работая с топ-менеджерами, бизнес-консультанту следует быть предельно аккуратным и учитывать траекторию их собственного пути к успеху.
Создание эксклюзивных групп для работы с кадровым резервом — один из способов эффективного обучения и развития. Марк Кукушкин: Обучение действием — это технология, при которой группа сотрудников берет реальные проекты, которые ведутся в организации. При этом чаще всего эти проекты выходят за рамки специализации сотрудника. Например, менеджер по продажам берет проект по развитию логистики. Люди обучаются в ходе подготовки проекта, задают вопросы, тем самым продвигая друг друга. Работа над таким проектом может занимать полгода-год и позволяет увидеть, что происходит в компании в целом.
У кадрового резерва есть возможность достичь самого высокого уровня профессионализма — в некоторых компаниях практикуется проведение конкурсов на получение грантов, руководителям высшего звена оплачивается программа МВА. В то же время компании часто сталкиваются со следующей проблемой: как удержать профессионала, который прошел все возможные ступени своего развития, а карьерного роста так и не произошло? В таком случае компании будет необходимо предусмотреть возможность не только вертикального, но и горизонтального продвижения сотрудника. Например, в компании "Анкор", по словам Ирины Кондратовой, практикуется следующий подход: По результатам проведенного асесмента мы делаем вывод, какими компетенциями должен обладать человек, чтобы, например, поехать и открыть филиал. Кроме того, все свободные позиции мы сначала объявляем внутри компании.
Как это проверить
Чтобы проверить, насколько эффективным было обучение, как усвоены знания и применяются ли они сотрудниками на практике, можно не дожидаться очередной аттестации персонала. Иногда достаточно сравнить личные финансовые показатели сотрудника (объем продаж, количество успешных контрактов или новых клиентов) до обучения и после него. По мнению Марка Кукушкина, одним из важных моментов будет также изменение делового поведения или навыков, демонстрируемых в поведении, отслеживать которые должен уметь непосредственный руководитель.
Ильяс Алиев, руководитель департамента по работе с персоналом компании "Росгосстрах": Обязательный элемент системы обучения сотрудников — оценка эффективности обучения. Для этого проводится постоянный мониторинг результатов. Мы используем многоуровневую модель оценки — отслеживаем отзывы участников программ, проводим оценку усвоенных знаний с помощью тестов и экзаменов. Проблемой для каждой страховой компании является процент агентов, оставшихся работать в компании из всех высказавших желание таковыми стать. С помощью обучения нам удалось значительно увеличить этот показатель. Мы отслеживаем динамику карьеры и успешные проекты управленцев. Кроме того, изучаем динамику финансовых показателей, на которые влияет обучение.
Если говорить о создании полноценной системы обучения еще рано, одним из вариантов может стать план проведения серии тренингов для разных групп сотрудников. Важно, чтобы этот план не был чистой формальностью. Известно высказывание одного западного тренера, который на вопрос "Не боитесь ли вы, что люди, которых вы будете обучать и в которых будут вложены деньги, потом уйдут?" ответил: "А вы можете себе представить, что вы не будете вкладывать в них деньги, а они останутся?"
ЕЛЕНА АЛЕЕВА