Разучение без мучения

Умение отбрасывать устаревшие навыки может стать не менее важной составляющей корпоративного образования, чем обучение новым. Такой навык может оказаться особенно востребованным сейчас, поскольку большинство фирм существуют в состоянии усиливающейся неопределенности из-за пандемии коронавируса.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Анастасия Мануйлова

Корпоративное образование может ставить своей целью не только научить сотрудников новым навыкам, но и отучить их от уже устаревших практик и способов мыслить. К такому выводу пришли Синьон Парк из Университета Луизианы, США, и Йен Зе Ким из Университета Куонги, Южная Корея, в процессе изучения работы ряда частных и государственных компаний, внедрявших новые подходы к образованию своих работников.

Способность отучаться как важный процесс повышения производительности работников была впервые описана в 1981 году в коллективной работе «Руководство по дизайну организаций: адаптация к бизнес-среде», выпущенной в Великобритании. В ней отучение определялось следующим образом: «Отучиться — это не значит забыть. Речь идет о способности выбрать альтернативную ментальную модель или парадигму. Когда мы учимся, мы добавляем новые навыки или знания к тому, что мы уже знаем. Когда мы разучиваемся, мы выходим за пределы ментальной модели, чтобы выбрать другую». Изначально отучение рассматривалось как полезная, но плохо поддающаяся управлению практика — ее можно было приветствовать, но не стимулировать и направлять. Однако за последние годы все больше компаний стремятся познакомить своих сотрудников с идеей отучения в рамках корпоративного образования, отмечают господа Парк и Ким. По их оценке, это связано с тем, что сейчас большинство фирм существуют в состоянии усиливающейся неопределенности, которая не позволяет выстроить эффективные образовательные программы. В то же время способность отбрасывать устаревшие знания и процедуры, которые больше не являются полезными, и заменять их обновленными может стать важным преимуществом.

По итогам изучения опыта компаний, включивших практику отучения в свои образовательные программы, господа Парк и Ким выделили несколько этапов внедрения этого подхода. Первый этап, осведомленность, предполагает признание организациями и членами необходимости разучивания и необходимости мотивировать всех членов организации участвовать в процессе разучивания. На втором этапе организации работали над тем, чтобы помочь своим сотрудникам отказаться от устаревших знаний, навыков и распорядков, предлагая различные меры (например, семинары, тренинги и программы). На третьем и последнем этапе повторного обучения организации поощряли сотрудников к обмену, замене и/или повторному изучению знаний, навыков и поведения, которые были бы более эффективными в меняющейся бизнес-среде. На этом этапе создание и поддержание культуры обучения и отучения во всей организации имеет решающее значение для институционализации изменений.

Каждый из выделенных Синьоном Парком и Йен Зе Кимом этапов предусматривает особую роль как HR-департамента компании, так и ее корпоративного университета. Так, на первом этап ключевая роль этих структур — экспертиза, помогающая оценить существующее поведение и способы ведения дел, а также признать необходимость внедрения новой практики среди членов организации. Например, когда один из исследованных в работе госпиталей в Испании решил внедрить новую модель оказания помощи, его руководство потратило несколько месяцев на разъясняющую работу с тем, чтобы все заинтересованные стороны, включая медицинский персонал и практикующих врачей, могли оценить важность нововведений и быть готовыми отказаться от существующей практики. Главным инструментом продвижения новой модели стали семинары и командные встречи. На этапе активного отказа от устаревших подходов HR-департамент может быть посредником между образовательными инициативами компании и ее сотрудниками, проводя собственные обучающие программы для облегчения передачи новых знаний. Например, сотрудникам может быть предоставлена возможность проанализировать ограничения существующего подхода к работе и сравнить его с новым. На этапе повторного обучения HR-департамент может предоставить возможности обучения и каналы для новых систем и процедур, а также распространять имеющиеся результаты для закрепления новых знаний. HRD может также собирать и распространять передовой опыт и истории успеха, связанные с тем, как сотрудники реализовали и завершили свою работу после принятия новых процедур и систем.