"Проблему качества мы решили, упразднив отдел контроля качества"


"Проблему качества мы решили, упразднив отдел контроля качества"
Фото: ШАРЛЬ СТОЯНОВ  
       Судьба очередного героя послекризисной пятилетки мебельной фабрики "Шатура" нетипична и даже несколько нелогична. Флагман советской мебельной промышленности, она прошла тяжелейшие испытания в период приватизации, а в период кризиса начался ее расцвет. "Красный гендиректор" "Шатуры" Валентин Зверев, доведя оборот компании до $120 млн в год, вывел ее в лидеры отрасли и стал лауреатом международного конкурса Ernst & Young "Предприниматель года-2003".

       — Надеюсь, Валентин Иванович, вы не будете спорить с тем, что советская мебель всегда имела скверную репутацию — примерно такую же, как советская обувь и советские автомобили. Гораздо престижнее было иметь дома румынскую, югославскую, польскую мебель, не говоря уже о финской.
       — Я хорошо помню времена, о которых вы говорите, поскольку руковожу этим предприятием с начала 80-х. Фабрика "Шатура" в советские времена была базовым предприятием мебельной промышленности СССР. И даже в те годы наша продукция была дефицитом, еще не произведенная мебель была уже расписана по конкретным магазинам. А в начале 90-х большая часть нашей мебели шла по бартеру. На что мы ее только не меняли: на рыбу, на сигареты. А однажды на "Яве" с нами расплатились и вовсе резаным табаком. Не забудем и про социалку. На нас висели и свинарник, и овощи, и картошка, и капуста, 35 гектаров свеклы, 2 тыс. тонн сена... Мебельщики имели всего один месяц продыха от подшефных работ на селе. Плюс еще спорткомплекс, пионерские лагеря. В день отправляли по четыре самосвала и до 10 автобусов с рабочими за 70 км в совхоз. А каждую среду руководство фабрики вызывали на ковер в бюро горкома партии. Между прочим, мы были лучшими в районе по выращиванию молодняка свиней.
       — Как же из такого глубоко советского хозяйства получилось эффективное рыночное предприятие? Ваша фабрика — один из лидеров рынка и успешно конкурирует даже с зарубежными производителями.
       — Так ведь уже в то время многие руководители могли предугадать, что вскоре произойдет, и понимали, что не может страна выжить с таким низким качеством, низкой производительностью, слабой конкурентоспособностью. Многие стали выезжать за границу и увидели, как нужно работать на самом деле. Что касается нас, то мы в то время неплохо работали на экспорт, выпуская для зарубежных заказчиков несложные изделия трех видов. И в ходе экспортных контактов мы увидели совсем другие требования к качеству, технической документации, срокам, надежности поставок. Кроме того, в конце 80-х мне довелось побывать на курсах рыночной экономики. Нас вывозили на практику в Финляндию, где мы впервые познакомились с решениями проблем, о которых никто из нас тогда даже не слышал и справляться с которыми никто не умел. С этими проблемами мы столкнулись, лишь когда стали частным предприятием — после приватизации в 1993 году.
       — Легко ли прошел выход в свободное плавание?
       — Сразу легло на плечи тяжелое чувство ответственности за районообразующее предприятие, за 3,5 тыс. наших работников. Стало ясно, что государство больше не поможет, что надеяться остается только на себя. Но у нас было огромное желание выжить и готовность учиться. Мы, пожалуй, первыми из российских предприятий стали работать с консультантами. В 1993 году мы заказали англо-датской консалтинговой компании PA анализ наших рыночных перспектив. Вся работа по сбору информации и подготовке отчета заняла две недели и обошлась фабрике в $42 тыс. Ответ, между прочим, был нерадостный — никаких рыночных перспектив наше предприятие, по мнению консультантов, не имело. Тут надо еще иметь в виду тогдашний менталитет сотрудников фабрики: в период всеобщего безденежья отдать такие деньги, чтобы получить столь катастрофичный результат!
       Тем не менее мы не прекратили работать с консультантами. Вскоре Российский центр приватизации объявил конкурс на участие в программе Евросоюза TACIS, и мы выиграли. Началась работа с международной консалтинговой компанией McKinsey. Нам понравилось работать с консультантами. На будущий год мы снова подали заявку на участие в TACIS — и снова выиграли! Это было беспрецедентно, так как не в правилах Евросоюза помогать одному и тому же предприятию дважды. Но, видно, их подкупило наше желание учиться, наша тщательность в работе.
       — Насколько я помню, в начале 90-х наши руководители предприятий весьма скептически относились к менеджмент-консультантам, особенно к западным: дескать, те плохо разбираются в наших специфических реалиях.
       — Качество работы консультантов во многом зависит от заинтересованности самого клиента. Очень часто наши руководители просто скрывают важную информацию — возможно, боятся проявить некомпетентность или недобросовестность. А для нас, я считаю, консультанты сделали большое дело. Они создали бизнес-план на три года вперед, план коренной реструктуризации предприятия, помогли выработать стратегию развития с выявлением нашей ниши и нашего покупателя.
       — В чем выразилась реструктуризация?
       — Например, мы избавились от ряда активов, которые не соответствовали нашей стратегической цели. Была поставлена задача сконцентрироваться на том, что мы умеем делать лучше всего, а не просто делать деньги на чем попало. В результате часть активов мы пристроили в два совместных предприятия, а строительный цех передали в кооператив — за пять лет он вырос в хорошую строительную фирму.
       — Пришлось ли прибегать к массовым увольнениям?
       — За время реструктуризации наш персонал сократился с 3400 человек до 1850. Но мы нашли довольно мягкое решение. Например, воспользовались естественной убылью — по выходу на пенсию, по собственному желанию. Это примерно 100 человек в год. Для начала мы просто не стали принимать людей на работу со стороны. Кроме того, мы стимулировали выход на пенсию — в то время зарплаты были низкие, и пожилым людям выгоднее было уйти на пенсию, чем оставаться работать. К тому же мы объясняли пенсионерам: "Ваши места останутся вашим детям".
       — Чем еще помогли консультанты?
       — После TACIS мы активно работали с американским "Корпусом экспертов". Это топ-менеджеры на пенсии, которым скучно, и они хотят помогать своими знаниями и опытом на благотворительной основе новым компаниям во всем мире. Им нужно лишь обеспечить дорогу, жилье и культурную программу, и они за это готовы были давать весьма ценные советы. Это тоже был полезный опыт. С их помощью в 1994-1995 годах мы ввели GAAP (пока только для внутреннего управленческого учета) и сразу увидели, как сильно изменилась финансовая картина предприятия. Также с одним из экспертов корпуса мы занимались созданием товаропроводящей сети "Шатуры".
       — Так, значит, это они вас спасли, западные консультанты?
       — Не все так просто. Это как с проблемой вступления в ВТО. Промышленность не может измениться в одночасье, переделать производственные процессы, подготовить кадры... В 1996 году было странное чувство: вроде уже все знаем и умеем, а продажи все хуже и хуже — сплошные убытки. И все думали: ну когда же наконец прорвет? Была большая дебиторка, поступления не компенсировали производство, и тогда мы решили все продажи перевести на предоплату. Вначале сбытовой отдел крутил пальцем у виска: никто не будет с нами работать по предоплате! Но мы не отступились от этого принципа. А в 1997 году почти полностью сменили ассортимент по бытовой и офисной мебели. И благодаря предоплате мы практически не заметили 1998 года — наши деньги нигде не зависли. А следующие три года стали для нас буквально золотыми. Почему? Потому что импортная мебель стала неконкурентоспособной ввиду резко возросших цен, а мебель "Шатуры" была тем продуктом, который наиболее точно соответствовал требованиям, которые покупатель предъявлял к импортной мебели.
       — Допустим, консультанты могут научить более эффективно использовать ресурсы. Но как они могут заставить рабочего делать качественную мебель — чтобы дверки закрывались, чтобы ножки были одной длины и ручки не отваливались?
       — Проблему качества мы решили очень просто — упразднили отдел контроля качества. Представьте, 100 человек целыми днями сидели и следили, как другие работают! Мы нашли способ получше. Ведь в чем проблема качества: нужно, чтобы брак вовремя выявлялся и чтобы он не передавался дальше по конвейеру. Поэтому мы ввели правило: если рабочий получает и выявляет бракованную деталь, он откладывает ее в сторону и получает за "находку" оплату. Дальше. Если рабочий случайно что-то не там высверлил — допустил брак, он опять же откладывает деталь в сторону и получает за нее как за годную. Вот вам и решение.
       — А как с дизайном? Пожалуй, это самое слабое место у наших производителей.
       — Как я уже сказал, в 1997 году фабрика полностью сменила ассортимент. В этот период мы активно работали с итальянцами, лучшими дизайнерами в мебельной отрасли. Офисная мебель, спальня "Флоренция", стенки — все это было сделано по итальянскому дизайну. Но дело ведь не только в дизайне. В России самое слабое звено — создание и разработка продуктов. Здесь важно, чтобы производство и сбыт наладили взаимовыгодные отношения и умели находить компромиссы либо находили выверенные решения в тех вопросах, где не может быть компромисса. Бывает, производство предлагает сбытовикам продукт, который не найдет спроса, или сбытовики требуют модель, которую производство может сделать только с неоправданными затратами. Но в целом мы усвоили главный рыночный принцип: не продавать то, что умеешь производить, а производить то, что можно продать. Вообще, большинство компаний идут по пути копирования идей лидеров. Но только лидер идет по пути придумывания идей.
       — Вас уже копируют?
       — Нас начали копировать, как только мы сменили ассортимент и завоевали успех. Причем есть два способа пиратства — либо вешать на "левую" продукцию марку "Шатура", либо вешать на нашу продукцию "левую" марку. И с этим трудно бороться. Вам известно, что, по последнему опросу, "Шатура" является самым известным производителем кухонь? А вам известно, что "Шатура" их вообще не производит? Мы только продаем кухни сертифицированных партнеров в наших фирменных магазинах. Мы также не выпускаем мягкую мебель, хотя до 1993 года она составляла 30% нашей продукции. Мягкую мебель легко подделывать, и ее невыгодно возить: она занимает много места. То есть это продукция регионального уровня. Поэтому мы производим только корпусную мебель — вплоть до Новосибирска ее выгодно возить автотранспортом. Тем не менее под нашей маркой пираты продают и кухни, и ванны, и мягкую мебель.
       — Трехлетний срок, предусмотренный планом развития, который был разработан вами с McKinsey, давно миновал. Что сегодня на повестке дня?
       — Последние три года мы занимались совершенствованием производства. Для увеличения мощностей приобрели завод ЕМК в Саратовской области, лучшее мебельное производство в стране. Его проблема в том, что он был построен накануне дефолта 1998 года и не смог преодолеть кризиса по не зависящим от него обстоятельствам. Кроме того, мы перестроили "Шатуру". Наконец, в середине этого лета мы запускаем завод по производству ДСП с ламинированным покрытием мощностью 170 тыс. куб. м и стоимостью $50 млн. Вдвое увеличив производство ДСП, мы тем самым вдвое увеличим производство мебели. Все эти проекты дают нам огромные производственные резервы, поэтому пришло время сместить акценты в нашей стратегии с производства на торговлю.
       — В чем суть новой стратегии?
       — Как и прежде, мы разрабатывали ее в тесном сотрудничестве с консультантами — на этот раз с отечественной компанией "Проинвест". Дело в том, что мы создали самую эффективную торговую сеть — 300 фирменных магазинов в 67 регионах России. А 29 марта на Рязанском проспекте стартует новый магазин — в новом формате, с новыми технологиями, с новым персоналом. Одновременно планируется ребрэндинг — с новым, более дружелюбным логотипом. Теперь это будет ромашка на терракотовом фоне. Кроме того, изменилась организационная структура компании. Она разделилась на бизнес-единицы: производство в Шатуре, производство в Балакове, торговая компания, управляющая компания. Причем между собой эти компании работают по трансфертным ценам, максимально приближенным к рыночным. Не будет никаких преференций у внутренних потребителей, чтобы все бизнес-единицы стремились максимально повысить свою эффективность.
       — Кого вы видите своими главными конкурентами?
       — Сейчас мы не видим прямых серьезных конкурентов, хотя есть очень интересные и динамичные компании из числа отечественных, и мы их рассматриваем как конкурентов потенциальных. Однако очень скоро придут другие, более квалифицированные конкуренты — иностранцы. Они имеют доступ к финансам, умеют управлять и снижать затраты по всей цепочке. Поэтому нам необходимо стать компанией международного уровня.
       — Насколько вы близки к этому?
       — В период реформ бывает так, что много мелочей оказываются неосвоенными. Если потерялась даже одна функция, сразу возникают проблемы. Поэтому в последние два года реструктуризации у нас порой возникали угрозы потери управления. С другой стороны, нам удалось привлечь крупных специалистов, в том числе западных. Например, в торговую компанию взяли француза, долго работавшего в Marks & Spenser.
       — Какие планы по выходу на западный рынок?
       — В апреле надеемся стать поставщиком для крупной европейской сети офисной мебели. Пока не хочу ее называть.
       — Насколько это перспективно для мебельного производителя из Восточной Европы?
       — Достаточно сказать, что мебельная промышленность Америки уже разрушена Китаем. Китайцы, получающие $5 в месяц, намного выгоднее для американских потребителей.
       — Вы успешная компания, да еще в форме ОАО. На входе я видел объявление о скупке акций "Шатуры". Вы уже сталкивались с попытками недружественного поглощения?
       — Попытки были. Но основным нашим козырем всегда было то, что "Шатура" придерживается политики максимальной открытости и честных правил ведения бизнеса. Никакой черной бухгалтерии, все только по-белому. Мы прозрачны для всех — для проверяющих органов, для прессы, для местных властей. Мы строим современное корпоративное управление, в том числе привлекли в совет директоров двух независимых директоров — экспертов мирового уровня. И мы видим, что это приносит свои плоды. Так, к серьезному сотрудничеству с "Шатурой" проявил интерес ЕБРР, для которого прозрачность — непременное условие для совместной работы. Мы считаем, что рано или поздно все компании в России будут вынуждены либо свернуть свой бизнес, либо перейти к прозрачной работе. Тогда наша открытость будет для нас серьезным конкурентным преимуществом.
ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН
       
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...