Отношения на расстоянии

В корпоративном сегменте пандемия обнажила не только проблемы в организации и контроле персонала, техническом оснащении сотрудников, но и ряд психологических аспектов, неизбежно влияющих на качество работы, а значит — и показатели эффективности компании. Корреспондент BG Анастасия Цыбина выяснила, какие решения генерировал для себя бизнес и какие практики намерен перенести в постковидную эру.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Во многих компаниях говорят, как ни странно, об увеличении эффективности работы сотрудников в период пандемии. После того как прошел первый шок, люди мобилизовались, дисциплинировались, выстроили свои рабочие режимы и с удвоенной энергией взялись за работу.

Основатель и президент Европейской юридической службы Сергей Бекренев отмечает, что в первую волну пандемии после перехода на удаленный формат работы возникла психологическая проблема: люди не понимали, когда заканчивается рабочий день и начинается личное время. «Кризис заставил всех срочно решать новые задачи и оптимизировать старые (отказаться от контрагентов, например), и сотрудники даже ночью продолжали работать над их решением,— рассказывает он.— Весной у всех стало на порядок больше работы, и кто-то просто не был готов к такому объему».

Коммерческий директор ООО «МедМарт» Евдокия Любимова добавляет: «В апреле входящий поток у нас достиг пика и составил 500 запросов в день при норме 800 в месяц. Менеджеры не успевали брать трубку, в большинстве случаев продажа происходила нативно и быстро. Но также мы понимали, что расширять штат сейчас глупо, так как это точно временно и скоро все закончится. Эйфория от быстрых сделок перемешивалась с диким выгоранием от постоянных перегрузок».

Опасность сгореть

Практика показала, что дома люди начинают работать еще больше, в том числе компенсируя время на дорогу. Возникла мотивационная проблема: размытие границ личного и делового пространства — когда рабочий день начинается с включения компьютера в постели и заканчивается его выключением перед сном. А в промежутке — перерывы на приготовление еды, занятия с детьми, уборку по дому и совещания в Zoom. «Происходит выгорание от увеличившегося времени рабочих коммуникаций. Искусственно созданный тревожный информационный фон делает людей более тревожными. Накапливается стрессовая усталость, снижаются мотивация и производительность»,— перечисляет негативное влияние ситуации Антон Мельников, руководитель департамента проектов развития ООО «СДС».

Однако не все руководители понимают, что кроме работы у сотрудников есть еще семья и свободное время, когда не стоит их беспокоить. Требование от команды быть на связи 24/7 генеральный директор Granatum Solutions Анна Найш считает неверным управленческим подходом: «Команда ни в коем случае не должна быть мобильна и на связи беспрерывно: возрастает риск быстрого выгорания, размывания внутреннего ощущения рабочего дня и дедлайна задач. Не говоря о том, что график "всегда на связи" может вызвать недовольство в семье и создать напряженную атмосферу, которая ухудшит общее настроение и мотивацию сотрудников».

Конкретные решения

После наступления понимания, что «это недолго», руководители всех компаний приступили к поиску инструментов и форм поддержки своих коллективов — от этого во многом зависело, выживет ли бизнес. «Весной мы запустили собственный wellbeing-проект "Добросервис" для сотрудников. Все, кто у нас работает, всегда, в любое время дня и ночи, могут обратиться по телефону за помощью к юристу, врачу, психологу, финансовому консультанту для решения собственных проблем,— делится наработками Сергей Бекренев.— Создавая сервис и запуская его в жизнь в феврале-марте, мы и не предполагали, как много будет обращений в связи с пандемией. Сами того не желая, мы протестировали проект заботы о сотрудниках, когда это больше всего им было нужно!»

В компании «Свеза» для перешедших на удаленку сотрудников провели курсы по организации домашнего офиса, обучили особенностям дистанционной коммуникации. «На онлайн-уроках приглашенные эксперты помогали составить эффективное расписание, проговорили основные факторы отвлечения и прокрастинации, обучили методам развития самодисциплины, дали рекомендации по работе с Outlook и планировщиком,— перечисляет главный менеджер по работе с персоналом компании «Свеза» Варвара Филиппова.— Особое внимание тренеры уделили дополнительным источникам энергии на удаленной работе, эргономике рабочего места, питанию и питьевому режиму, продуктивному расписанию рабочего дня». В компании отмечают, что за время пандемии уровень вовлеченности сотрудников вырос и в этом году результат достиг рекордных 73%.

Начальник отдела кадров Rockwool Russia Елена Серова так описывает специфику управления коллективами в цеху и в офисе в период пандемии: «Офисным сотрудникам важно создать виртуальное пространство для общения, правильно выстраивать цели и приоритеты, следить за эффективностью. На производстве — важно работать с сознательностью персонала, с отношением ко всем новым мерам безопасности и социального дистанцирования, с соблюдением новых норм и правил, мотивацией персонала на выход на работу и вовлеченностью в процессы».

«Как не сойти с ума»

В компании Step Logic, помимо рекомендаций о построении эффективных рабочих графиков на удаленке, в корпоративном телеграм-канале публиковались советы и различные лайфхаки от сотрудников, была выпущена серия видеороликов от топ-менеджмента, чтобы работник «из первых уст» мог узнать, что происходит в компании, говорит заместитель генерального директора по управлению персоналом Ирина Гришина.

В RBK.money также подключили первых лиц — там стали проводить еженедельные «прямые эфиры» с CEO компании, где у сотрудников была возможность задавать вопросы и получать ответы, ежемесячные пульс-опросы, которые позволяют «измерять» моральное состояние сотрудников и быстро реагировать на изменяющуюся среду. Также ввели «ящик идей», который реализован в корпоративном телеграм-боте: в нем каждый сотрудник может предложить рационализаторскую идею, которая повлияет на процессы работы в удаленном формате. Это помогает поддерживать сотрудников так, чтобы они не чувствовали себя брошенными в своих хоум-офисах. Вместе с тем, по словам Дениса Бурлакова, генерального директора RBK.money, в компании есть круг из 8–12 сотрудников, с которыми регулярно обсуждаются краеугольные, крайне чувствительные вопросы, например, продуктовые стратегии. «Такие встречи всегда вызывают дискуссии и споры, которые по телефону или в онлайне разрешить невозможно. Эмоции мозговых штурмов — неотъемлемая часть прогресса в решении задач»,— уверен он.

Директор по персоналу ООО «Кометрика» (входит в «ИКС Холдинг») Катерина Прокушева рассказала, что в рамках борьбы с эмоциональным выгоранием в компании провели конференцию на тему «Как пережить самоизоляцию и не сойти с ума», где сотрудники поделились друг с другом переживаниями, личным опытом и определили, как поддержать себя в новом формате работы и жизни. Каждый месяц теперь в компании проводятся развлекательные мероприятия в режиме онлайн: квесты, квизы, викторины. По словам Евдокии Любимовой, медицинское образование директора компании «МедМарт» позволило сформулировать «правило трех дней», которое разрешает менеджеру, если он заболел не сильно, три дня поработать из дома и отлежаться, чтобы не заражать коллег. «В итоге коллектив не поражает эпидемия, сотрудник лишний раз не толчется в больнице за справками, а работа может не останавливаться — нет передачи клиентов»,— комментирует эффективность такого решения госпожа Любимова.

Не время сокращать

Юристы фиксируют такие трудности управления коллективами, как резкое нежелание работать на результат, уход квалифицированных сотрудников и, соответственно, дефицит кадров, тяжелая внутренняя обстановка в коллективе, низкая мотивация и отсутствие инициатив.

Руководитель практики трудового права юридической компании a.t.Legal Любовь Боженко отмечает ряд решений, которые могут стать более удачной альтернативой снижения расходов путем массовых увольнений, к которым обратились некоторые управленцы. Например, выявление резервов повышения эффективности. «В компании может устанавливаться новая система организации и оплаты труда, например, временный переход на дистанционную работу, сокращенная неделя, новый подход к работе, к клиентам, новые обязанности и задачи. Руководство в такой период должно общаться со своими сотрудниками, должно первым сообщить о реальной ситуации в компании и на рынке, о том, что предполагается осуществлять и что компания ждет от своих сотрудников. Открытый диалог обеспечивает доверие и поддержку со стороны работников. Своевременное их информирование, сбор и учет мнений позволяет разработать оптимальный план мероприятий, распределить роли и ответственность, поддержать и еще более укрепить лояльность сотрудников даже в кризисный период, что обеспечивает, в том числе, и их мотивированность»,— считает юрист.

С ней согласна директор по персоналу компании Oberon Элина Кудишина, которая говорит, что в период пандемии и самоизоляции управленческая активность руководителей не снижается, напротив, остается на высоком уровне и имеет первостепенное значение для сохранения команды, работающей на удаленке. «Важно сформулировать ключевые и наиболее прибыльные направления бизнеса, сфокусироваться на главных функциях сотрудников, проработать кадровый резерв, перейти на кросс-функциональное взаимодействие, усилить корпоративную культуру с акцентом на поддержку персонала в сложных ситуациях»,— перечисляет госпожа Кудишина необходимые меры.

Впрочем, некоторые отрасли и рынки столкнулись с обратной ситуацией, когда оптимизировать штат сотрудников им пришлось в сторону увеличения, причем очень оперативно. Это те компании и сервисы, которые выросли в пандемию.

Так, сервису доставки продуктов igooods нужно было за две недели увеличить количество персонала с 1,2 до 3 тыс. человек во всех городах присутствия, для чего была перестроена система набора, управления и обучения курьеров и закупщиков. «Если ранее один администратор управлял несколькими точками, а обучение и набор персонала происходили в специальных отделах, то в пандемию для ускорения процесса на местах мы поставили администраторов на каждой точке,— рассказывает сооснователь и управляющий igooods Григорий Кунис.— Они отвечают за обучение и набор персонала. Это удобнее в том числе и для соискателей: людям не нужно ездить в офис на стажировку, они приходят сразу на будущее место работы».

Результат на доверии

Пандемия показала, что контролировать работу сотрудников в удаленном формате возможно, но очень сложно для руководителей. Поэтому в некоторых компаниях, например, при видеозвонках работников просят обязательно включать камеру, на ноутбуки и компьютеры сотрудников устанавливается специальный софт для трекинга, мыши, клавиатуры и другие приспособления такого рода. По мнению Максима Захаренко, генерального директора компании «Облакотека», это бессмысленно и только раздражает сотрудников, замедляя процесс их работы. «Единственный эффективный метод — планирование и контроль результатов, без углубления в детали процесса его достижения. Конечно, результат должен фиксироваться в цифровых системах компании, чтобы контроль не требовал лишнего общения и отчетности — все должно быть видно руководителю с монитора»,— считает господин Захаренко.

В службе доставки Dalli приняли решение не ставить тайм-трекеры и прочие программные продукты, отслеживающие курьеров в течение дня, поскольку присутствует еще и психологический аспект. «Переход на такой непривычный для многих формат работы — огромный стресс, людям пришлось учиться работать в другом режиме. Мы не усложняли еще больше, позволив сотрудникам самим адаптироваться. Сделали выбор в пользу доверия к людям и не прогадали: человеческий подход сказался на эффективности и работоспособности»,— говорит коммерческий директор Dalli Ольга Древаль.

В «Свезе» практика тотального контроля за работой на удаленке также не внедрялась, при этом, по словам Варвары Филипповой, период пандемии показал, что эффективность работы сохранилась, а по некоторым показателям даже выросла.

Для ежедневной работы в «ПланФакте» (онлайн-сервис по учету денег в бизнесе) применяют разные техники и методы: в подразделении разработчиков используют Jira, в отделе маркетинга — Worksection, а в отделе продаж работает CRM, в частности, Amo. «Кроме того, руководители отделов по понедельникам всегда проводят синхронизационный звонок — здесь подводятся итоги прошедшей недели и планируется предстоящая. Очень важны регулярность и неотвратимость — звонок обязателен для всех участников, пропустить можно, только если ты в отпуске или заболел»,— делится опытом сооснователь и управляющий партнер «ПланФакта» Алексей Боев.

Клиентам, которые хотят повысить мотивацию и вовлеченность удаленных сотрудников, коуч по бизнесу и личной эффективности, член международной ассоциации коучинга ICI и американской ассоциации коучинга MRI Александр Борисов советует начинать каждый рабочий день с кратких онлайн-совещаний в микрогруппах на четыре-семь участников. «Совещания проводятся в режиме эстафеты, каждый сотрудник за 30–40 секунд рассказывает, что планирует сделать в течение дня. Задача встречи — зафиксировать планы, другие вопросы не обсуждаются. В конце дня на такой же онлайн-встрече каждый сотрудник в течение минуты рассказывает, что сделал за день и какой результат получил. В итоге все проживают рабочий день с мыслью, что вечером предстоит отчет, это помогает держать фокус на рабочих задачах и меньше отвлекаться»,— поясняет господин Борисов.

То там, то тут

Безболезненно отправить людей на удаленную работу оказалось гораздо проще, чем вернуть, признается старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом КБ «Ренессанс Кредит» Елена Логинова. «Мы пришли к выводу, что возвращаться в офлайн нужно постепенно — дать людям выбор, как им комфортнее работать. Сейчас мы опять действуем в удаленном формате, но жесткого запрета на работу в офисе нет. За период первой волны мы поняли, что есть сотрудники, которым сложно работать из дома по личным причинам или в связи с недостаточной технической оснащенностью»,— объясняет вице-президент.

Ведущий менеджер по персоналу IT-компании «Рексофт» Виктория Плужникова считает, что с самыми большими сложностями еще предстоит столкнуться — в тот момент, когда все закончится и придется возвращаться в офис. «Несмотря на то, что первые два месяца сотрудники жаловались на сложности работы из дома, с детьми и животными, сейчас, судя по опросу удовлетворенности, который в "Рексофте" провели в октябре 2020 года, полноценно вернуться в офис хотят лишь 8% респондентов, 39% хотели бы остаться работать в режиме home-office, а 53% — за совмещение работы из дома и офиса,— приводит данные по компании госпожа Плужникова.— Поэтому мы серьезно обсуждаем планы по созданию временных рабочих мест а-ля коворкинг, составили список должностей, которые требуют хотя бы временного присутствия в офисе, и на основании этого создали график дежурств».

В таком решении ее поддерживает директор по работе с ключевыми клиентами ПАО «Вымпелком» Герман Бородов. Он уверен: до возвращения в офисы необходимо замерить эффективность работы в новом формате и провести опрос среди сотрудников. «Может оказаться, что цифровизация даст неожиданные результаты и производительность труда увеличится, а многие сотрудники, оценив удобство нового формата, захотят остаться на удаленке и после коронакризиса. Так зачем возвращаться к старой парадигме, если новая демонстрирует большую эффективность?»— рассуждает господин Бородов.

Когда люди начали проситься обратно в офис, Ольга Древаль из Dalli нашла выход из ситуации, позволив человеку самому принять решение, остаться работать дома или периодически выходить в офис. «Наша компания имеет разрешение на работу в таких условиях по нескольким причинам: у нас есть почтовая лицензия, мы находимся в цепи поставок товарно-материальных ценностей для людей, доставляем товары первой необходимости»,— поясняет она.

В RBK.money уже сделали мобильные рабочие места для тех, кто хочет работать комбинированно: у каждого такого сотрудника есть своя тумбочка для личных вещей и несколько свободных столов. По тому же пути планируют пойти в Step Logic: «Сейчас мы работаем над проектом по созданию экспериментального офисного пространства. В планах — перестроить часть помещения под новые реалии дистанционной работы: организовать пространство с большим количеством общих рабочих мест, увеличенным количеством локеров — шкафчиков для хранения личных вещей. В нашем офисе будут зоны коворкинга и зона для стэндапов, большое пространство для отдыха. Такая конфигурация рабочего пространства не требует постоянного присутствия сотрудников, однако эффективно решает коммуникационные и рабочие задачи»,— делится Ирина Гришина.